通用汽車公司財務分析

A. GM（通用汽車公司） 04-08年的財務報表分析

第二季度財務報表顯示
通用汽車重歸盈利軌道
近日，通用汽車公布2006年第二季度內財務報表：通用全球汽容車業務本季度實現3.62億美元的贏利，相比去年同期虧損的9億多美元，提高近13億美元，自2004年以來，首次實現汽車業務的季度贏利。
這次季度盈利仰仗於通用汽車大力實施的復興計劃。按照計劃，通用汽車支出了包括用於北美減員和提前退休計劃、出售通用汽車金融公司、日本鈴木汽車股權以及公司結構重建等在內的43億美元特殊費用。在美國推行提前退休計劃和其他成本縮減舉措後，預計在2006年，通用北美業務將實現近60億美元的成本縮減，比預期提高10億美元，其中包括在2006年削減的7億美元稅前養老金。

B. 菲亞特汽車公司的財務狀況拜託了各位 謝謝

大智慧信息地雷 發布時間:1015 上海汽車600104 上汽南汽「百日整合」全新出發 去年12月底上海汽車以20.95億元和3.2億股股份換得南汽集團資產。兩大集團整合至今3個多月來，從南汽項目的管理層更換到南汽名爵的開發，從已經剝離義大利血統的南汽菲亞特的新規劃到擬定150億元銷售收入的新零部件企業，上汽打出了一整套組合拳。 而上汽集團負責人日前表示，上南合作之後的整合重組工作已全面展開，與上汽以往任何一次國內外並購相比，上汽南汽之間的重組整合規模更大、涉及面更廣、資產質量參差不齊，重組難度不小。但在兩地政府的支持下，在雙方高層的誠意合作下，本著「基本穩定、適度調整、融為一家、信任支持」的方針，上汽對於南汽的重組有序地向縱深發展，整合後的協同效應已經有所展現。 有消息稱，未來五年，上汽對南汽將陸續投入80億元，第一期主要投向MG名爵和前南京菲亞特，金額分別為4.5億和1.7億元。 兩副總裁掛帥整合 據上汽集團透露，由於上南合作資產規模龐大、涉及領域多，上汽集團發揮了包括並購韓國雙龍等在內的以往國內外整合中積累的經驗優勢，實施了「百日整合」行動。 記者獲悉，早在1月2日，即上汽南汽雙方在北京簽署正式合作協議之後一周，上汽集團即已經開始管理南汽資產。此刻，南汽資產還尚未交割給上汽。據悉，這一為上汽贏得更多時間的閃電式管理交接，系由南京市國資委委託。上汽為了早日實現管理對接，提出過渡期管理原則的16字方針——「基本穩定、適度調整、融為一家、信任支持」，此舉得到南京市政府的支持，使得資產交割之前，上汽、南汽在管理上已全面對接。 上汽由此開始了融合計劃的「攻心戰」，派出集團副董事長、上海汽車總裁陳虹遍訪MG名爵、南京依維柯等生產基地，上汽董事長胡茂元則前後與南汽10多名高層幹部促膝談心，並表示：「只要目標一致，理念一致，行動一致，上南合作就一定會實現雙贏。」 1月2日，上汽決定在南汽和東華公司（由上汽與南汽原股東躍進集團新設立，運營原南汽的部分零部件及服務貿易資產）分別成立指導委員會和管理委員會，派出對於企業發展和整合重組有豐富經驗的管理團隊進駐南汽和東華公司。 上汽集團人士告訴記者，「上汽股份執行副總裁陳志鑫和上汽集團副總裁蔣志偉分別坐鎮兩個公司的指導委員會，充分顯示上汽集團對於上南合作的重視程度；曾經主持上海通用東岳公司整合工作的黃可基和上汽集團原戰略規劃部部長王慶宇分別主持新南汽和新東華公司管理委員會的工作。」據悉，百日整合後，上汽已向南汽和東華公司派出管理人員20多名，充實兩大公司的管理層和核心崗位。 上汽集團副總裁蔣志偉表示，「兩個委員會的成立，並不是百日整合的短期安排，在資產交割，重組完成之後，指導委員會和管理委員會將基本過渡轉化為董事會和管理層，實現資產整合與未來發展的前後統一。」 南汽名爵瞄準20萬輛產能 上汽集團人士對記者表示，對於上汽而言，如何充分利用南汽現有整車資源，與自身各大整車板塊互補提升，是上南整合關鍵所在。「做得好，上南整合就能發揮1+1〉2的效果；做得差，就會造成更大的資源浪費，協同優勢無法發揮」。 據悉，自今年1月以來，南汽原有的自主品牌MG名爵、南京依維柯、躍進商用車以及南京菲亞特等整車資產，分別與上汽乘用車公司、上汽商用車事業部以及上海大眾逐步銜接，整合過程全部採用「上汽標准」，以「五個統一」為要求：「產品規劃納入上汽統一平台；產品研發採用上汽統一流程；生產製造遵循上汽統一原則；質量保證恪守上汽統一標准，物料采購利用上汽統一渠道。」 在南汽整車資產中，購自英國羅孚並險些與上汽自主品牌榮威同場比拼的MG名爵，最受市場關注。目前，來自上海通用的黃可基擔任MG名爵公司總經理的職務，正在確保新品投放。據悉，上汽基本不改變今年名爵新品投放步驟，MG3、MG7以及搭載1.8T發動機的新款MG7依然將按原定計劃推出。將自主品牌作為今後發展戰略重心的上汽，為了提升繼榮威之後第二個自主品牌的產品質量，在MG名爵公司成立了MG TF質量攻關小組以及製造現場「作戰室」等，第一時間制定改進方案。 另一方面，榮威和名爵未來在品牌定位、資源共享等方面的協同平台初步建立，上汽乘用車公司與MG名爵公司在綜合考慮後，將MG品牌給予全新定位——具有高附加值的運動型品牌，這將與榮威作為英倫風格的中高檔轎車品牌各自有所側重。同時，作為共同擁有英國MG-羅孚血統的產品，榮威與MG名爵，在零部件、技術、資源上的共享已經展開，據了解，今年將上市的MG7 1.8TAT車型中將搭載上汽自動變速箱。而MG名爵未來的5年產品規劃，也正在上汽安排下逐步明確，MG名爵的任何產品規劃，由上海汽車品牌與產品戰略委員會批准。 日前有消息稱，MG名爵未來五年將有19款新產品陸續上市，而在上月的南汽MG名爵商務大會上，新南汽總經理陳志鑫表示，「新南汽名爵的未來發展定位，是上汽自主品牌總體產能布局的重要組成部分，到2009年底將建設成為年產20萬輛產能規模的基地」。 南汽菲亞特擬產上海大眾 此外，在南汽擁有國內領先優勢的商用車領域，以商用車為主攻方向的南汽研究院與上汽商用車技術中心合作進展順利。上汽副總裁蔣志偉表示，上汽發展商用車將充分整合南汽原有的優勢資源，在這方面，南汽有優勢、有經驗，南汽研究院院長王秋景已經被任命為上汽商用車技術中心負責人。 與此同時，南汽商用車今年的新車型將依然按原計劃推出，1月17日，由義大利依維柯公司領銜設計的、符合國III排放標準的躍進歐卡正式下線。上汽人士表示，這將是南汽在輕卡市場上又一重磅炮彈，也是南汽躍進與依維柯業務整合後的標志性產品，目前，歐卡正在進行批量生產前的各方面准備工作，估計到3月份將有第一批歐卡上市銷售。 上汽還表示，同樣受市場關注的南京菲亞特公司資產處理問題，正在有條不紊地展開，自從南汽與菲亞特分手後，南京菲亞特一方面解決FIAT品牌整體撤出過程中的眾多善後細節，做好原有產品停產後的工作預案；另一方面，即將在南京菲亞特投產上海大眾成熟車型的准備工作正全面展開。 目前，南汽菲亞特擁有15萬輛轎車產能，長城證券研究員呂磊告訴本報記者，南京菲亞特對於上汽來說最大的價值，便是其閑置的產能以及相對便宜的熟練勞動力。據上汽透露，早在1月中旬，南京菲亞特首批54名員工，已經前往上汽培訓，為了做好首次培訓，雙方高層之前進行了30多次細致的溝通策劃。 零部件業務擬破150億元 相對於整車資產而言，南汽零部件及服務貿易資產的分布領域更廣、資產質量參差不齊。南汽正在將零部件、服務貿易等企業剝離到新組建的東華公司。截至目前，東華公司已經下轄17家零部件企業以及南汽物流、南汽進出口、供應公司、地產分公司及培訓中心等等。 上汽集團副總裁蔣志偉表示，新東華公司的籌建工作已基本完成，所屬企業的2008年度經營預算已經分解落實，確保過渡期市場經營不斷不亂。 盡管東華公司剛剛成立，但其與上汽集團零部件板塊中各大企業的優勢對接已經開始。2月28日，作為上汽收購南汽之後的零部件重要發展項目，上汽集團、寶鋼集團與東華公司在南京簽署模具項目合作協議，增資重組南京南汽模具裝備有限公司，重組完成後，上汽與東華將在新成立的合資公司中各佔35%和30％的股權。 據了解，南汽轉向器、南汽傳動軸、南汽沖壓件等企業，已經開始與上汽旗下部分零部件企業進行技術、業務的對接，不久後還將有一批全新的合作項目誕生。按照東華公司的5年規劃，新東華力爭在未來5年內，依託上汽集團、南汽基地，爭取實現年銷售收入150億元的目標。 上汽集團對記者表示，按照計劃，到2010年，南汽基地的規模將是現在的3倍；到2012年,南汽有望達到年產50萬輛的規模。

C. 通用汽車啟用160億信用額度應對疫情 撤回2020年財務業績目標

財經網汽車訊?據彭博社報道，通用汽車周二表示，將撤回此前發布的2020年財務業績目標，並借款160億美元，來應對新型冠狀病毒疫情的沖擊。

通用汽車通過從現有信用額度中借款160億美元，將現金儲備增加至320億美元，而原本通用汽車預計3月底現金儲備約為160億美元，提升儲備金能在目前特殊時期保持財務的靈活性。

通用汽車首席執行官瑪麗?博拉表示：「我們正在積極採取緊縮措施，以保存現金，並在不斷變化和不確定的環境中採取必要措施，以保證充足的流動性，確保我們業務的持續生存能力，保護我們的客戶和利益相關者。」

加拿大皇家銀行資本市場分析師喬·斯帕克在一份報告中估計，通用汽車持有320億美元現金將足以維持長達21周的停產。對於停產，通用汽車稱目前在重新考慮恢復工廠生產計劃，不過還未作出最終決定。

在2019年業績報道中，通用汽車曾預計，2020年調整後的每股收益將與2019年大致持平，預估為每股5.75-6.25美元，分析師平均預估為6.24美元。

2019年，通用汽車全年營收1372億美元，同比下滑6.7%；凈利潤為67億美元，同比下滑17.4%；調整後息稅前利潤為84億美元，同比下滑28.8%；調整後息稅前利潤率6.1%，同比下滑1.9%。

上周，在美國汽車工人聯合會的壓力下，通用汽車、福特以及菲亞特克萊斯勒汽車（FCA）同意從3月18日開始關閉在美國、加拿大和墨西哥的工廠，計劃3月30日恢復生產。

信息服務公司IHSMarkit最新報告指出，關閉汽車工廠可能導致今年全球產量減少140多萬台，給汽車製造商帶來直接的現金短缺。

3月20日，同為美系品牌的福特就已撤回2020年財務業績目標，並啟用兩筆尚未啟用的信用額度，其中包括福特汽車公司信用額度下的134億美元和福特汽車信貸公司信用額度下的20億美元，目的同樣是為了保證疫情下保持財務的靈活性。同時，福特也關閉了在北美及歐洲的工廠。

與通用不同的是，福特暫停派發股息，來保持短期的財務靈活性，而通用繼續向股東派發股息能夠表明，通用更相信自己在面對疫情時期保留資金的能力。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

D. 3年+五百強工作經驗，有機會進上海通用汽車，財務分析崗位，大概待遇怎麼樣

機會是有的。自己去公司總部的人力資源部咨詢一下。剛開始肯定不怎麼樣，時間久了就好了

E. 東風汽車股份有限公司 財務分析

1.進入21世紀以來，東風汽車發展迅速，資產從03年的65.18億增長到09年的149.67億，所有者權益從當初的40.28億增長到現在的67.66億.2.縱觀東風汽車05-09年的數據，各項指標有趨向不利。汽車行業競爭日益激烈，導致東風公司的市場份額減小。行業景氣度階段性下滑、需求放緩。盡管由於行業的不景氣，東風汽車公司的銷售量呈逐年下降趨勢，但從行業角度而言，東風汽車還是處於領先地位的。東風集團作為中國最大的汽車製造企業之一，2008年公司銷售汽車105.79萬輛，在國內汽車行業銷量排名第三，還是具有很強的競爭優勢的。3.公司經過多年的發展，企業管理人員的經營能力越來越好，利用資金的能力逐漸提高，企業管理人員經營管理、運用資金的能力、企業生產經營資金周轉的速度不斷提高，企業生產經營資金周轉速度的有關指標都增長了，其中應收賬款周轉率也從2005年的16.28增加到2009年的24.13。4.在近幾年中，東風汽車在主營業務這項數據上的波動較大，從05年的44.28變到現在的15.12，主要因為可能為東風集團受到金融危機的影響較大，導致了業務量迅速減小，使得主營業務收入波動較大。從投資收益來看，東風集團近年的比例差異很大，可能是由於金融風暴的來臨導致投資規模萎縮，從而使得投資收益降低。5.償債能力是反映企業財務狀況好壞的重要標志。通過對償債能力的分析，可以考察企業持續經營的能力和風險，有助於對企業未來收益進行預測。東風權益比率一直維持在50%左右， 屬於一種風險與收益較為平衡的狀況， 並且有提高這一比例的趨勢，這是公司不斷提高收益的反映。資產負債比率呈降低趨勢， 公司的資產總額處於增長狀態， 資本負債比率較低，有較好的償債能力6.從圖中可以看出，東風汽車的盈利能力都比一汽低，經分析可能是因為.汽車行業競爭日益激烈，導致東風公司的市場份額減小。近幾年，國內各個汽車公司均不斷在推出新車型，研究新技術，業內競爭實力顯著提高。與此同時，由於中國經濟的迅猛發展，現代（含起亞）、通用、本田、標致、馬自達、豐田、鈴木、福特、菲亞特、三菱等大量外資企業湧入中國汽車市場，瓜分市場份額，這些在很大程度上影響力東風汽車公司的銷售業績，導致營業額下降。行業景氣度階段性下滑、需求放緩。近年來，由於油價上漲、政府出台相關限制政策等原因，消費者對於汽車的購買熱情下降，這直接導致了東風汽車公司的業績下滑。而08年突然襲來的金融危機，也間接影響了國內的汽車市場，使景氣度下降的汽車行業雪上加霜。由此看來，東風公司的業績下滑也在情理之中。7.從圖中比較可得出，東風的營運能力比一汽都相對較弱，說明東風的資金運用能力相對於其它的較弱，對此東風應該提高資產的應用程度，縮短應收帳款周期。8.經比較數據，可以初步看出，東風汽車股份有限公司償債能力較強，一汽資產流動比率稍低，負債率較高，長期償債能力偏弱。東風貨幣資金充足，原因在於近幾年該公司經營狀況良好，並且政府加大了對汽車產業的扶持力度，鼓勵節能環保小排量車，而東風著重生產中小排量乘用車，這一政策從一定程度上帶動了東風的發展。</SPAN></SPAN>

F. 汽修行業財務分析怎麼寫

行業分析

（一）宏觀環境

1
．
GDP
及其增長速度改革開放後我國的
GDP
一直保持著平穩高速的增長。
因為受金融危機的影響，
2008
年我國的
GDP
跌落到了個位數，社科院對
09
年的
GDP
預期也降至
8%
左右。具體會達到一個什麼樣的數值，要從
國際國內兩重因素來看。首先就是國際因素，從美國開始蔓延的金融危機還會不會再有惡化？第二
就是我國政府的擴大內需等一系列拉動經濟的政策實現的程度。但是無論怎樣，宏觀環境的不景氣
這已基本成為事實。不景氣的宏觀經濟必然對汽車行業的發展構成不利影響。

2
．城鄉人民收入發展現狀與轎車保有量從全國范圍來看，
2003
年我國人均
GDP
已經達到
1000
美元，居民消費結構正在從萬元級向
10
萬元級過渡，主要的消費品是汽車、住房以及通訊、教育等。隨著經濟的增長，可以預計的是居民
的購買力還將不斷增強。消費主體成排浪式地擴張。隨著市場化程度的不斷提高，經濟增長的內生
性、穩定性進一步增強，內需將會進一步擴大，消費政策、消費體制、消費環境也會得到進一步改
善，這些都將為汽車消費增長帶來巨大潛力。

3
．市場國際化我國汽車產業面對著巨大的全球市場。
2005
年全球汽車銷量
4000
多萬輛，而中國出口的汽車
僅
17
萬輛，在國際市場上占的份額極少，國家鼓勵汽車我國汽車企業走出去。隨著汽車市場的日益
放開，我國汽車產業正在以積極的姿態融入國際市場。

4
．資本市場的發展資本市場的發展和不斷完善，使的汽車企業有了更多的資金的可能來源。不少企業在謀求上市
融資，外資也增資中國市場。在國際汽車市場上，各汽車產業集團一致看好中國汽車市場的誘人前
上海大眾汽車財務分析報告

3
景，紛紛從各自的全球戰略角度出發，在對中國市場進行戰略布局的基礎上，積極地、加速地展開
有效的進入和競爭策略。東風與日產、一汽與大眾、華晨與寶馬、通用與上汽、長安與福特等等的
合資與合作正如火如荼地展開。

5
．汽車信貸的落後我國目前汽車購買者大部分是現款，發達國家汽車銷量
70%
是靠信貸售出的，我國的比例不足
20%
。汽車金融公司和國內金融機構的汽車信貸發展緩慢，一方面，金融機構的汽車消費信貸的呆壞
帳率高達
40%
，由於國內個人信用制度的不完善，規定商用車貸款首付比例不低於
30%
，自用車首付
比例不低於
20%
，期限都不得超過五年，這抑制了消費者的支付能力。另一方面，國家批準的汽車
金融公司要麼是外資要麼是合資，這使的本土汽車企業在這個領域又處於不利的落後位置。

6
．鋼材價格及其對汽車行業的影響


08
年各種鋼材的價格都出現了大的波動，進入
09
年，隨著我國投資和基建規模的加大，對於
鋼鐵的需求大幅增加，我國鋼鐵的產量也會進一步增加。但是受世界經濟發展放緩、節能減排措施
的實施、鐵礦石行業投資的暴增等原因的影響，國際鐵礦石的價格在
09
年將保持基本穩定，甚至略
有回落。受此雙重因素的影響，
09
年鋼鐵價格不會有大幅波動。具體的漲跌要視國家的調控政策的
力度而定。而汽車作為鋼鐵行業的消費大戶，價格的穩定對其成本的維持至關重要。

G. 求汽車製造業財務指標行業平均值

汽車行業財務指標

一：汽車行業專業財務指標有哪些? 5分

很簡單的
二：汽車4s店的行業財務指標？ 100分

那些不是汽車行業專用的
三：汽車行業的財務報表資產負責表和利潤表怎麼做啊

就是不知道你是汽車生產還是汽車銷售。汽車生產等同於商品製造企業，汽車銷售企業等同於商品零售企業！
四：如何找到行業財務指標平均值。我想找2009年汽車行業的

去網路裡面找啊。。
五：汽車銷售公司財務報表編制 50分

可以上電商上，搜下代做貸款報表模板，可以代做，也可以購買模板自己來做。希望對你有幫助。
六：汽車修配行業的財務報表如何做？

除特殊行業（如金融保險業）執行該特殊行業的會計制度外，其他各行業企業（如工業、商業、服務業、交通運輸業，也包括汽車修配行業）會計報表的格式及編制方法大體相同，只是不同行業企業的主營業務范圍不同。
七：求美國通用汽車公司2014年財務報表

stock.finance.sina.com.cn/usstock/quotes/GM.html
自己去看吧
八：中國汽車製造行業的財務分析（包括營運能力、盈利能力、償債能力）的數據有沒有？最好是2010-2012年數據

去專業市場數據的前瞻網上找，有很多相關的數據和研究分析
九：如何認識汽車企業2016年度經營指標及重點工作

1、庫存車，一般是指製造完成出廠以後超過3個月以上仍沒有銷售出去的車。
由於汽車製造業特別講究及時，正常情況下新車從製造出廠到銷售給買車人基本上在一兩個月里便能夠完成，超過3個月或者更長時間的車一般就是庫存車。 2、庫存車和新車車況對。
十：財務報表分析中的同行業數據

2013年，中國裝備製造業持續緩慢回升，回升的基礎有所穩固，但回升的內在動力和活力仍顯不足，存在進一步下行的風險。
2013年，全國規模以上裝備製造企業實現工業增加值同比增長11.03%，高於全國工業增加值增速1.33個百分點。在重點統計監測的88種裝備產品中，有53種產品累計產量保持增長，佔比為60.2%；完成出口交貨值64845.5億元，同比增長4.04%；完成主營業務收入284386.4億元，同比增長12.35%；實現利潤17532.5億元，同比增長16.07%；主營業務收入利潤率為6.17%，同比提高0.2個百分點。

H. 請問管理學"福特汽車公司"案例分析2題,如何回答

美國福特汽車公司的興起、衰落和復興
福特公司的創始人享利·福特有著精明強乾的頭腦和豐富的技術經驗。自從1889年《科學美國》作了有關德國賓士汽車的結構和製造的報導，許多美國人從事汽車製造後，他於1896年製造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產「A」型到「R」和「S」型汽車參與幾十家汽車公司的競爭。當時還沒有什麼優勢。但1908年開始生產福特「T」型車就標志著福特公司壟斷局面的開始，「T」型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特公司採用了汽車裝配的流水生產法並實行汽車零件的標准化，形成了大量生產的體制，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的製造業企業，從利潤中積累了10億美元現金儲備。可是，福特堅信企業所需要的只是企業家和他們的一些「助手」，企業只需「助手們」的匯報而由企業家發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種「形式」，企業無需管理人員和管理。隨著環境變化和其他競爭者的興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特公司已喪失了市場領先的地位，以後的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰期間都無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手——通用汽車公司，從20世紀20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。「通用」原是由一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為「通用」的一部分各自為政，通用公司組織機構不健全，公司許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙於事務，無暇考慮公司的發展方針政策，並且限制了各級人員的積極性。1920年後，新接任的通用汽車公司總裁小艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結構和處理問題的方法，根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業化協作，謀取大規模生產，按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制，組織堅強的領導班子，加強科研和發展工作，使技術、產品保持先進，加強產供銷管理，做好工資福利和人事管理，建立起財務管理等。這一系列措施大大提高了通用公司的組織管理水準，從而於1926—1927年使「通用」的市場佔有率從10%一躍而達到43%，此後多年均佔50%以上，而「福特」則每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕於破產。當時26歲的福特二世向他的對手「通用」學習，著手進行斯隆在「通用」所做的事，創建了一套管理組織和領導班子，五年後就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。
想一想：
1．福特汽車公司在20世紀20年代初期為何能獲得成功而後又為何瀕於破產？結合環境變化來分析。
2．從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理是如何發揮作用的？分析在哪些方面必須有專業管理。

I. 尋求:GM通用汽車公司案例分析

通用汽車公司資產重組案例剖析

hc360慧聰網 2003-07-30 14:21:03

企業通過資產重組，可以實現資產的最優配置，最終達到擴大生產規模，提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可分為兼並（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼並與收購統稱為並購或購並（M＆A）。一直以來，西方企業熱衷於通過資產重組，或並購、或分析、或放棄，以達到優化資源配製，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股並購浪潮，以達到佔領市場、多角化經營和獲取高技術的戰略目的。

並購或分拆、孰優孰劣，並無絕對標准，需視企業戰略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。

一、通用汽車公司資產重組案例剖析

通用汽車公司（GM）是一直位居「幸福500強」之首、遙遙領先於其它企業的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。

這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。

GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防禦系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。

從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標准普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的「幸福500強」中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。

有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。

GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用於商業零售；而從事衛生與防禦系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處於領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在於：重新回到以汽車製造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落後的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車製造業來說更為殘酷。

迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最後階段。EDS是由Ross Perot創建，於1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購後不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。

分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以後幾十萬退休職工的退休金。

GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它製造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。「把GM和Hughes綁在一起並無協同作用，毫無經濟價值。」

與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓製造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當於現在GM整個市值的一半。

第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來後，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更願意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來後，Delphi的市值約60億美元。

GM願意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。

問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那麼留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，製造它們的動力部分和框架，並將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然後，把這些汽車銷往世界各地。

回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力於汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為「增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－製造出更好的汽車。」

現實果真如此嗎？汽車工業是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業。GM在法國、義大利、韓國及日本的對手們被其國內的產業政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直佔有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不了多少。短期內，汽車行業是一個險惡、緊張的行業。

沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現在全力投入的是發展前景相當暗淡的汽車工業，而不象AT＆T致力於全球火爆的通訊業務。為什麼不盡可能抓住方興未艾的高技術產業呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。

任何大企業都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。「一個公司是一個有人格的，有活力的企業」，斯美爾董事說，「它不僅是資產的集合。管理的責任是使企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。」因此，GM永遠充滿生機的機會在於它的產品除了發動機和傳動器，還有計算機和衛星。

二、通用汽車公司資產重組案給我們的啟示

1、避免陷入「並購」＝「搞活」的誤區，大不一定等於好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業已成為人們的共識，「資產重組」越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業都在積極探討資產重組，盤活存量資產，使國有資產保值增值這一重大課題。

目前在企業資本經營、資產重組的浪潮中似乎存在一個誤區，即談資本經營必並購，一哄而上進行並購，誤以為一旦兼並或收購，企業就能搞活。都搞企業集團，誤以為「大」等於「好」。實則不然。企業採取兼並、收購，還是分拆、放棄，均要視企業、市場的實際情況與企業的發展戰略而定，並購並非靈丹妙葯。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆後的GM將更具活力。

2、並購不是單純為擴大規模，而應注意結構的調整。特別是對於一些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除通過並購達到規模經濟之外，更應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲取高新技術，給企業未來發展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規模，或建立產品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該並則並，改拆則拆，這種實事求是的態度才是搞活國有企業的途徑。

3、並購論證和可行性研究要充分考慮到兼並完成後的企業的經營運作，考慮到不同企業文化之間的融合，特別是在企業跨國兼並，實施國際化經營時，更應注意這一問題。在企業的經營中，1＋1不一定等於2。並購後兩個企業如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。