① 該企業員工流失的主要原因是什麼
企業的生產經營中，正常的員工流動有利於避免企業經營與管理的僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。但是員工流失率過高的話將不利於企業的穩定和發展。過高的員工流失率也會讓企業付出高昂的成本，這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工產生的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間企業資源的閑置。
對於企業，基層員工是利潤的直接創造者，然而基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了。那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。 在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。 現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。
3、缺乏合理的激勵機制
這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。例如加班，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。 「不想當將軍的兵不是好兵」，雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。
那麼，該如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?
1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛
優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進娶團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。
2、給員工一個發展的空間和提升的平台，較大的發展空間
看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手：
建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由於沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是以為「外來的和尚好念經」。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。
對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基矗
給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多麼重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。
用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
尤其是在背後別說員工的不是，員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。
敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的後果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。
對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是製造業，你就必須弄清楚製造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 對骨幹員工、重要崗位員工，要捨得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留姿心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，於是在以後的工作中將會更加賣力。
5、強化對離職後的員工管理
把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職後的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
員工敦促職後常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。
② 關於企業人才流失的原因有哪些，有哪些措施可以預防論文
摘 要：人才是企業的核心，人們常說：二十一世紀缺的就是人才。各大企業對人口的需求幾近到了求賢若渴的程度。人才資源是企業賴以生存及發展的重要戰略性資源，在當前社會起到發揮更大的價值控制的作用。因此人才流失不僅從很大程度上制約了企業人才策略的實行，也直接導致企業發展滯留。怎樣有效的控制人才流失，留住企業核心人才是當前企業普遍面臨的問題。
關鍵詞：人才流失；原因分析；應對策略
隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭趨於白熱化，而人才的競爭就是其中的要素之一。據相關統計，大部分企業領導者認為留住人才，改革制度的關鍵在於「構建適應當前時代變革的團隊」，人才在企業領導者中的地位可見一斑。企業怎樣將現有的人才留住並吸收更多是人才，是當前企業謀求發展的重要課題。
1 企業人才流失的原因分析
1.1 員工個人因素
在許多企業中一些技術性人才或中高層管理者，由於自身發展前途受限，若企業不能提供更好的發展空間與前景，那麼他們將很有可能選擇另外一個可供其自由發揮的企業，進而實現自身價值與抱負。同時，人們普遍追求一定程度的物質生活，因此底薪與較差的福利待遇也是導致人才流失的主要原因之一。隨著信息時代的發展，技術與知識都是日新月異，只有在不斷的學習與充能的情況下，員工才不會被企業被時代淘汰。若企業員工感覺在當前的職務中不能在獲得新技術、新思想等，同時企業也忽視了對員工的技能培訓，那麼將致使部分人才流失。另外，部分人才自身抱負極大，具有創業的意向，在日常的工作中，不斷吸收力量，發展自己的客戶，掌握專業的技術，等經驗累積到一定程度後便自主創業。還有部分人才由於住房搬移導致與企業之間交通不便，工作環境較差，工作中人際關系處理不當等眾多因素。都導致了人才流失的可能，且難以有效的控制。
1.2 社會環境因素
社會環境因素主要是指從員工跳槽到人才流動的觀念的更新及人才受到長期的功利價值觀的影響。隨著社會經濟的不斷發展，人才就業率不斷上升，人才流動的觀念發生變化，這也是企業流失人才的重要原因。此外近些年獵頭公司發展迅速，在企業間活動極為活躍，受企業的委託，向人才提出豐厚的條件，形成了一種惡性的競爭，人才流失也是在所難免。
1.3 企業因素
金無足赤，企業自身也存在著一些漏洞與不足，也直接或間接的導致了人才的流失，根據因企業問題導致人才流失的情況，作出以下分析：
1、管理人才的觀念落後
一些企業僅把人才看作為企業盈利機器或資本。過分依賴企業的高技術或核心人才，導致員工日常工作強度過大，壓力緊迫。實際上人才屬於一種人性化的再生資源，過於壓迫換來的只有反彈。一些企業對於關鍵的職務要求全天手機開機，隨叫隨到。雖然採取了一定的經濟補償，但長期下去，使員工的身體能以承受，而選擇跳槽。
2、管理人員能力不足
在企業中，人才的上司應具備一定的組織能力、決策能力、協調能力、交際能力，一個差勁的管理人員往往是導致人才流失的主要原因。據相關統計，大部分員工辭職是離開他們的主管而不是企業。比如：管理人員品德不佳或能力缺乏，將難以服眾，加上缺乏良好的工作方法，進而使員工產生反感的心理，並萌生的跳槽的念頭。
3、忽視員工自身事業的發展，缺少對人才的重視
站在管理人員的角度看，企業提供員工進行培訓，但短期培訓無法取得實質的效果，若長期大投入的培訓，在員工離開企業時，就顯的整個投資都付諸東流了。事實上，員工渴望在企業中獲取一定程度的成果，因此努力致力於尋找提升自身職業能力的途徑。若員工在在企業里得到了長期以往的目標並不斷擴大目標，那麼他將繼續在企業中發展，反之則會離開企業。還有的情況，便是員工與員工之間的差距，人才與核心人才之間存在較大的薪資與福利的差距，進而導致了人才的流失。其實很多員工也是才華橫溢，只是被一些更優秀的人員擋住了光芒，這些人員能力體現出來的價值，往往不能得到重視，因此企業對這類人員缺少了關注及培養，進而導致了大量人才的流失，在這種情況下離開企業的人也是數不勝數。
4、企業缺少完善的企業文化與工作氣氛
在眾多跳槽著心中，離開企業主要是覺得難以融入整個集體。在日常的工作中彼此之間缺少溝通與協助，員工之間缺乏信任，沒有團隊協作的精神，一些工作經驗未能得到良好的分享，進而導致員工覺得自己在企業中格格不入。因此開放性的管理制度與工作氣氛對員工對企業來說都有重要的意義。科學的管理制度、完善的企業文化及和諧的工作氛圍是員工在企業長期工作的主要原因。人才的不斷流失給企業帶來了巨大的經濟損失，也使企業工作的連續性遭到破壞。對於此企業應先找出人才流失的問題所在，並採取科學的對策與措施，方可在一定程度上解決或避免嚴重的人才流失問題。
2 企業解決人才流失的可行手段
企業想要解決人才流失的問題可從以下幾個方面入手：一是構建一套適合自身的具有競爭力的薪資與福利的制度。首先應從經濟社會的價值角度來定位人才的價值取向需求，使用以業績效率考核制度及薪資福利制度提高員工的積極性，並將此作為人才管理與激勵的機制。這不僅是現代企業管理的重要內容與保障，也是社會經濟賴以生存和發展的經濟基礎。建立以員工業績考核為主，准確估量人才的價值及人才對企業的貢獻，並基於此制定在市場中對人才有激勵性質的薪資待遇，也能使職業經理人的工作熱情得到激發，積極培養員工對企業的歸屬感，進而使優秀人員對企業的忠誠度得到提高，有效的使企業得到穩定性的發展。
二是企業領導人與管理者應加強自身能力，跟隨潮流提升認知與管理能力。目前，國內企業在人力資源的管理工作上仍需要更多的提高，通常在人與事的管理上，不能做到以人為中心，而是因事擇人。對此，企業管理者應具備善於挖掘人才的能力，從整體上對人力資源進行開發，管理方式應去陳出新，構建出德才兼備的科學的用人風氣。可從以下兩個方面入手：首先，企業管理者應建立科學的人才觀，要重視人才在企業的重要性並學會尊重人才；其次，優秀的人才往往看重企業家的個人修養與素質，看重與企業家的合作能否融洽，雙方的價值取向是否一致。只有做到以上兩個方面人才與企業才能做到真正的雙贏，使企業與人才得到共同的發展。
三是企業自身應結合人力資源流動的經驗，構建一套人才流失的預警體系和緊急處理體系。所謂預警就是要求企業能夠與人才之間形成良好的溝通，及時了解人才的意向與需求，進而有效的改善企業人力資源管理中所存在的不足，將人力資源各項體系進一步的完善。緊急處理是指企業在核心人員離職後啟用的緊急處理機制。這要求企業做好人才的儲備工作，在人才之間形成層次性，並在核心人員離職後及時的進行職務交替，使工作的連續性得以保持做好交接工作，使公司高層的穩定性得到保證，也便於對員工心情及情緒的安撫。
四是企業應盡量給員工提供一個適合的發展空間及培訓機會。在當前社會，知識水平越高的人才往往越重視自身發展空間與機會，也就是說企業能否為員工提供良好的發展空間是中高層人才就業的主要原因。因此，人才為企業的發展出力，企業應當有能力有義務為員工提供學習與培訓的機會，使人才的層次與質量得到有效的提升，並為其提供良好的個人發展前景和升值空間，讓企業與人才得到共同的成長。與此同時，企業才能有效的使人才的「流」和「留」得到一定的緩解，並吸引更多的人才。
五是構建企業獨特的文化，用長期以往累積的企業文化使員工產生共鳴，在所以的留才策略當中屬於最高層次的策略。如何從文化的角度使員工找到歸屬感，而與企業共同進步。這需要企業文化有效的與職業經理人文化相融合，使整個企業上下實現共同的目標、價值、願景、規范等，使管理模式升華為團隊的自我管理及員工個人管理，使人才的價值觀與行為觀得到進一步的優化，這才是留住人才的關鍵。
3 結束語
綜上所述，對企業人才流失的原因與應對策略進行探討具有十分重要的意義。人才對於企業的意義極為重大，是企業的根本所在。因此留住人才需要構建一套系統的管理體系。企業應結合上文所述的觀點，積極分析人才流失的主要原因，採取適合的措施，方能留得住人才。
③ 緊急求救 房地產銷售人員流失原因及對策研究 我想寫這個論文,大家有好的題綱和成品提供一下,急急急急,9號
你說的銷售人員是底層員工吧？比如置業顧問等
房地產有一個特點，階段性特別強，一個中型項目從購地到出售結束大約要3年左右，其中有一半時間是需要銷售人員工作的，而其他時間這些銷售人員相當於是沒有事做的。
而銷售人員通常是喜歡挑戰高薪的人，他們會在一個樓盤銷售開始時進入，銷售結束時撤出，然後沖進另一個項目的銷售，這樣開發商也不需要養閑人不是很好么~
銷售人員還會遇到這樣的問題，沖進一個項目後，發現這個項目根本賣不動，開發商市場運作不熟練，推廣力度不夠，導致正常賣2年的房子，賣了3~4年，這些銷售人員，必然人人都想走，但是走不了。因為銷售人員的薪資發放是每月發放基本工資，而薪資的大頭基本上都是項目結束的時候一次結清的。
要解決這個問題，就需要讓整個開發過程的各項工作再次細化，讓銷售人員參與前期准備工作。
④ 房地產人才為什麼會流失量很大
政府房控，市場不景氣，所以流失的很快
⑤ 做房地產的銷售人員為什麼流動性很大，是什麼原因
市場不好，銷售難做，收入不穩定，等等各種原因，所以流動性當然高啊……
⑥ 企業人員流失 及解決方案
1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛
優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所
長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考
驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是
怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取
、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營
造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的
團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。
2、給員工一個發展的空間和提升的平台，較大的發展空間
看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業
也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升
的平台，可以從以下幾方面著手：
(1)建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當
公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮
從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由於沒有建立競聘機制，
或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的
諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是以為「外來
的和尚好念經」。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發
展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也
不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。
(2)對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫
時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位
，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多
的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工
作崗位打下基礎。
(3)給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣
說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的
素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多麼重要，有
的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不
得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重
對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上
的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善於開動腦筋
，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發
展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工
作積極性及團隊的穩定性。
(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會層層
地往下傳遞，如：老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門
經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工
作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
(2)尤其是在背後別說員工的不是，員工都討厭領導在背後批評自己，就算
是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
(3)別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許
下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人
也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言
而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可
就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員
工就會選擇離職。
(4)敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了
樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往
將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的
後果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中
丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重
和信任。
(5)記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足
夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感
覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因
，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領
導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之
為困難。
(6)對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，
在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出
離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請
其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，
明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成
的影響可能更大於對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，
只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否
則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在
職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
(1)首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司
，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司
，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是製造業，你
就必須弄清楚製造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂
出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對於不同行業有共性的崗位，
你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除
了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它
行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如
果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會
對該崗位員工有足夠大的吸引力。 (2)對骨幹員工、重要崗位員工，要舍
得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣
才可能留住核心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一
旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，於是在以後的工作中將會更
加賣力。
5、強化對離職後的員工管理
(1)把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職後
的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資
源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝
過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提
升很大，以後還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收
入。
(2)員工敦促職後常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花
掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際
行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
(3)別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優
秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他
們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，對在
職的員工心理上產生震撼是不可限量的。
⑦ 你說，一個企業人員老不穩定，流失率較高，應該怎樣舉證分析
正常的員工流動有利於避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利於企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。
近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產製造為主的民營企業的主要問題。筆者曾給上海某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對於生產製造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最誇張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。
那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成「百年老店」，必須做到「產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學」。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。
在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。
現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。
3、缺乏合理的激勵機制
這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
博思創業（北京）管理咨詢公司在給浙江某家房地產行業公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解後，項目組終於發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷。「錢是次要的，但說話要算話！」這位員工於是說。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那麼公司必須得拚命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。
古有一名言：「不想當將軍的兵不是好兵」。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。
中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善於運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。
一、員工為何棄你而去？
員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的後果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：
——工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層幹部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象徵性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
——處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的「土方土法」，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。
——員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定後，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。
——企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎麼做才符合企業的要求。由於老闆一言堂，沒有明確的工作標准，員工即使努力工作，也難以獲得認可。「企業不正規」，員工哪裡還有安全感？
二、「一手遮天」將走入「死胡同」
在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。
有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那麼被拴著。一個小孩看到後，問他的爸爸，為什麼大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。
相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善於利用規則，他們在「馬上」得了「天下」。可是，治理天下是需要另一套「法術」的。如果說得「天下」起關鍵因素的是勇氣，而治理「天下」更需要管理。所以，有人總結說，「一次創業憑膽大」、「二次創業靠理智」。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有「無限」權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標准化企業管理體系，或者說是機制。
如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入「速度陷阱」、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非常快的民營企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴於人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像築壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當「甩手掌櫃」，因為這樣的話，尤其是對於小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。
三、是雇員靠老闆，還是老闆靠雇員？
飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，並沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制葯股份有限公司董事長張世家說，「天達」從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，「天達」在管理上始終上不去，這將是致命的。
民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。
前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這裡面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老闆與雇員的關系。
茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是「老闆與雇員的關系」沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田裡出來，只要能掙錢什麼苦都能吃，什麼條件都不會講。大部分民營企業家也是採用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成僱工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合於規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。
如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現代管理特徵是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。
在這樣的情況下，如果老闆本人的素質提高不快，還是停留在「敢打敢拼敢沖」的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意願，滿足他們各個層次的需求。
那麼老闆的觀念應如何轉變呢？茅理翔建議：老闆必須從「雇員靠老闆」的思想轉變為「老闆靠雇員」，沒有雇員，就沒有老闆，從內心深處想通這個問題。樹立「以人為本」的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老闆用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨幹入股的辦法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。
四、民企要學會「以人為本」
西方人力資源管理專家曾說過：「人是資源而不是成本」。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，「以人為本」就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切願意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。
有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對於人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機製造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是「尊重個人」。由此可見，「尊重個人」應是善待人力資源的前提，沒這一點，「以人為本」則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用後便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意剋扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工「樂於奉獻」。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。
用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老闆也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出「等不起」現象，說白了是企業不願意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎麼辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。
首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂「沒有培養也就沒有人才」正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的「戰鬥武器」也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才？
在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。
下面的馬斯洛理論可能會對你有所幫助
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：
（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：
◆ 呼吸
◆ 水
◆ 食物
◆ 睡眠
◆ 生理平衡
◆ 分泌
◆ 性
如果這些需要（除性以外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：
◆ 人身安全
◆ 健康保障
◆ 資源所有性
◆ 財產所有性
◆ 道德保障
◆ 工作職位保障
◆ 家庭安全
馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。
（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：
◆ 友情
◆ 愛情
◆ 性親密
人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。
（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：
◆ 自我尊重
◆ 信心
◆ 成就
◆ 對他人尊重
◆ 被他人尊重
人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。
（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：
◆ 道德
◆ 創造力
◆ 自覺性
◆ 問題解決能力
◆ 公正度
◆ 接受現實能力
這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所採取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。
1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居於尊敬需要與自我實現需要之間。
基本假設
● 已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
● 大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。
● 一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。
● 滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
基本觀點
（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。
（3） 五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
（4） 馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要佔主導的人數比例較大，而高級需要佔主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
⑧ 房產中介的員工為什麼流失那麼大
是因為人們持幣觀望，所以
房產中介
的員工選擇其他企業去了。