Ⅰ uber 是一種什麼商業模式 o2o
02O即Online To Offline（在線離線/，於是O2P商業模式橫空出世，讓互聯網成為線下交易的前台，只要產業鏈中既可涉及到線上，這個概念最早來源於美國。主流商業管理課程均對O2O這種新型的商業模式有所介紹及關注，開始了本地化及移動設備的整合。O2O的概念非常廣泛，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。2013年O2O進入高速發展階段，成為O2O模式的本地化分支;線上到線下），是指將線下的商務機會與互聯網結合
Ⅱ uber的盈利模式是什麼
Uber從一開始就有明確的盈利模式——收取每次租車費用的20%。目前Uber走的是高價策略，提供高端車租車服務，租車費用相對計程車要高出50%，在美國，用戶月均用車支出超過100美元，紐約的頂級用戶更是每月花費6000美元在Uber服務上。
然而高價策略無法滿足用戶的多元化需求，最近Uber推出了Garage試驗項目，提供價格更低，車型更多的打車服務。Garage項目的第一站是芝加哥。芝加哥的用戶能預定計程車或者高級轎車的其中一種，今後Uber將擴大服務范圍，涉及更多城市，更多車輛，價格還可能更低，更加個性化。在中國目前正處於初始運營階段。
Ⅲ Uber商業模式是怎樣的
Uber商業模式是一種整合資源的平台，它通過整合上游零散的私家車擁有者，把他們集中到一個平台，然後再面向下游的消費者，達到平台與私家車、消費者的共贏。
它的市場定位為高端人群，對司機都會經過培訓，所以服務會比較好。盈利模式主要是收租車費用的20%。七鼎咨詢為您解答，希望能夠幫到您。
Ⅳ 利用五力模型和宏觀分析分析嘀嘀打車和uber的競爭戰略的區別
（一）替代品的威脅
Uber的替代品威脅主要來源於公共交通的發展、私家車的增加、計程車的運營等。
1.軌道交通
隨著國家經濟的發展，交通擁擠越來越嚴重，各國都普遍認識到解決城市的交通問題的根本出路在於優先發展以軌道交通為骨乾的城市公共交通系統。城市軌道交通以其准時性、快速性、安全性、舒適性以及價格低廉吸引了大部分乘客。此外，加上人們環保意識的提高，越來越多的人採用公共交通工具出行，放棄私家車和打車。這些發展趨勢在一定程度上構成了對Uber形成了替代品的威脅。
2傳統計程車
國內連續不斷的計程車司機罷工事件也對Uber的發展構成了威脅。雖然新興的打車軟體發展迅速，但是在目前，傳統打車方式仍然占據主流地位，計程車司機是一個不容忽視的群體。一旦他們集體罷工，整個城市的交通將會陷入一片混亂之中。
雖然從理論上說，不同的出行方式本身就是互為替代品的，但是它們在出行距離和靈活性方面存在較大的差異，因此，從Uber主要定位的市場而言，它目前所面臨的替代品並不多，替代威脅並不大。
（二）潛在進入者的威脅
1.規模壁壘
打車軟體的成本主要來自軟體開發方面的投資和軟體推廣上的支出，這些屬於沉沒成本，並不隨著消費者數量的變化而變化，而軟體一旦投入使用，用戶的增加所帶來的邊際成本是微乎其微的，因此攤銷在每個用戶身上的總成本是不斷減少的。打車軟體市場上的在位企業已經占據了絕大部分用戶，獲得很低的平均成本，後入企業短期內的用戶安裝基礎難以與之抗衡，高成本阻礙了大量潛在競爭者的進入。
2.網路外部性
一款打車軟體的用戶安裝基礎越廣泛，它的網路就越龐大，乘客們可選擇的司機就越多，司機們面對的潛在乘客也越多，它就能提供較其他軟體更快捷的服務，因此也就能吸引到更多的潛在用戶。對消費者而言，用戶規模最大的那種打車軟體帶給他們最大化的效用，他們自然會選擇該種產品，即使其他廠商的產品擁有更優的技術，由於網路規模的限制，也無法完全發揮作用，無法長期吸引用戶。
3.規模壁壘和網路外部性共同作用
規模壁壘和網路外部性還可以相互作用——用戶規模的擴大降低了單位成本，並引發更大的需求，又進一步擴大了用戶規模。這種相互作用對大規模在位廠商是一種良性循環，但卻使規模小於臨界值的廠商的用戶安裝基礎不斷縮水，導致小廠商的虧損與退出和潛在廠商的高進入壁壘。
上述兩種進入壁壘的存在，使得很多小企業和個人無法進入該行業。但是像神州租車、一嗨租車等實體租車公司，它們本身擁有大量的車隊、規范的營業執照和基礎的用戶規模，因此這些企業基於此開發打車軟體，上述的兩種壁壘對其的阻礙並不明顯。實體租車企業可能是Uber的最大潛在競爭者。
（三）同行業競爭者
同行業競爭者主要包括：滴滴專車、一號專車、易到用車、神州專車。 2015年第1季度滴滴專車（含一號專車）、易到用車和Uber分別以80.9%、17.5%和8.1%的比例占據中國專車服務活躍用戶覆蓋率的前三名。
2015年第1季度中國專車服務訂單量佔比前三名分別是滴滴專車（含一號專車）、Uber和易到用車，佔比分別為78.3%、10.9%、8.4%。
截至2015年3月31日，易到用車以74個城市位列專車服務覆蓋城市數首名。滴滴專車（含一號專車）覆蓋了61個城市，AA租車、Uber僅分別覆蓋了13和9個城市。
2015年3月，滴滴快的發布了互聯網專車安全與服務標准，這一標準的發布也標志著滴滴快的已經正式將運營重心轉移至專車服務，聯合發布互聯網專車安全與服務標准亦是在向同行業競爭者展示其市場領先地位。
雖然滴滴快的在中國專車服務訂單量上已佔據了近八成的份額，但這一領域的競爭仍未停止。繼2014年底網路戰略投資Uber之後，雙方在地圖、支付等方面的合作不斷快速推進。面對資本、技術和規模都高於自己的競爭對手，易到用車也在努力摸索適合自己的發展路徑，陸續與海爾、奇瑞、博泰集團展開合作。
面對激烈的競爭，Uber並不避讓處於領先地位的滴滴快的，而是採取迎頭定位的策略，憑借極致地用戶體驗，先進的技術，強大的社會化營銷等手段，向其領先地位發出挑戰。
在競爭中取勝的關鍵還在於產品本身——只有優化用戶體驗，幫助用戶在最短時間內打到車，才能獲取更多用戶，同時幫助合作的汽車公司最有效利用車輛閑置時間，從而建立與更多汽車公司的合作；與更多汽車公司的合作反過來又可以提高車輛供給，提高服務的可靠度，從而吸引更多用戶，這就形成了一個良性循環。
（四）供應商 1.汽車租賃公司
目前汽車租賃整體市場仍然高度分散，前10 家汽車租賃公司的市場佔有率僅為12%，原因如下：
（1）汽車租賃公司資源大量閑置，客戶找不到服務與租賃公司找不到客戶並存。
（2）按小時租賃，規避了傳統租車公司按天租賃，導致車輛大部分時間閑置。
（3）高端客戶價格敏感度低，汽車租賃公司和客戶之間還允許有一個服務商。
Uber的出現恰好解決了汽車租賃行業的困局，若能將閑置的汽車資源掛靠在Uber平台，讓閑置汽車動起來，將會大大提高汽車租賃公司的資源利用率，在這種關系中，汽車租賃公司處於被動的地位，其議價能力較弱。
2.私家車
Uber加入門檻低，加入人數多。根據廣州一家調查機構給出的數據，截至2015年5月22日，當月在廣州地區新加盟的Uber、滴滴等專車司機加起來有4200多人。
司機們熱情高漲，司機申請量驟增，幾乎無議價能力，甚至出現找熟人或中介機構加入專車平台。
（五）消費者（用戶）
對在線支付這種特殊的給付方式，用戶議價能力無法體現。但是用戶體驗很重要，對於Uber來說，用戶就是其存在的最大支持，因此Uber必須重視用戶體驗，才能的得到用戶的貨幣選票。
Ⅳ uber是什麼商業模式
採用輕資產模式。Uber 旗下沒有任何一輛屬於自己的計程車，但是依然憑借其強大的夥伴司機網路，每天為全世界人提供超過 100 萬次的通勤服務。
選擇一個行業。想想這個產業所面臨的最普遍的問題。找到一個良好的解決方式，用技術設施打破既有的模式。Uber 在計程車行業就是這樣進行破壞的。
將你的第一批用戶視為國王。對於你的企業增長來說，他們真的極其重要。
一步一步的完成擴張。不要嘗試一次性的就在你的商業模式中添加所有的東西。Uber 最初的時候只是提供計程車服務，然而他們現在又有了輪渡、直升機、摩托車和其他通勤服務
機會不會主動找上門來，你必須去尋找他們。Uber 通過提供優惠券、為特定人群提供服務等方式，獲得了接觸到第一批用戶的機會。
將你的勞動力視為企業中一個重要的組成部分。Uber 將他們的司機視為合作夥伴，而且司機每完成一單，Uber 還會為他們提供相當於車費 80% 的補貼。
毫無疑問，Uber 不僅僅是在計程車行業內掀起了一場革命，而且還建立起了一種全新的商業模式，這個模式可以讓企業接觸到本地的消費者。很多後來的初創企業都在復制 Uber 的商業模式，而且他們中很多企業還對這種商業模式進行了發展。憑借著這種商業模式，無數創業者已經在許多垂直領域中都建立起了成功的初創企業。
Ⅵ uber airbnb表現出電商哪些特點
電子商務通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於瀏覽器/伺服器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。電子商務是利用微電腦技術和網路通訊技術進行的商務活動。各國政府、學者、企業界人士根據自己所處的地位和對電子商務參與的角度和程度的不同，給出了許多不同的定義。電子商務分為：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）、O2O電子商務模式等等。
Ⅶ 滴滴打車和Uber商業模式的區別
1、商業模式目前是一樣的
2、前者的種類涉及的領域更多，後者的全球化更大
Ⅷ uber、airbnb、這兩個是什麼，有什麼特徵，表現出電商的哪些特點，解決了什麼需求。為什麼火爆
更看好Airbnb。
就法律層面來說，兩者都面臨監管問題，其實是半斤八兩。在世界范圍內，二者在各自行業都算是巨頭，但是Airbnb提供的是非標准化的服務，因為每一棟房子都是不一樣的，能提供不一樣的體驗，這樣的服務一旦規模化之後就能形成很大的競爭優勢。反觀Uber，提供的其實是同質化的服務，任何一個出行方案提供商都是它的競爭對手，你看Uber在國內有多少競爭對手。同質化服務的另一個問題在於，規模化的優勢沒有想像中的大，一旦對手願意燒錢就一定能燒起來。在很多城市，易到和滴滴的規模是很大的，但是Uber憑借補貼依然可以燒起來。同理人民優步規模大了之後，一號快車也可以燒起來。同質化的服務在打價格戰的時候，規模是拖累。
另一點，就共享經濟而言，Airbnb要比Uber純正的多。共享經濟是重所有權向重使用權的轉移，它的優勢在於可以利用海量的個性化訴求較高的資源，這些資源由於個性化訴求較高而無法被傳統商業組織利用。比如房子，我只是出租一間，可能一周還只出租3天，可能突然我就不租了，這樣的訴求酒店根本沒法兼容，因為傳統的商業組織崇尚單個資源的效率，所以無法「容忍」個性化的資源。但是個性化資源的數量是非常龐大的，理論上，世界上所有的私人房子可以是Airbnb的資源，Airbnb可以充分發揮共享經濟的優勢。Uber就不一樣了，Uber是一個效率至上的公司，效率和個性化在大層面上是對立的。Uber效率至上的理念使得其能夠使用的個性化資源是有限的（當然你也可以說足夠多了），派單可以將效率推到極致，卻將非常多的車主排除在外，這些車主的個性化訴求非常高，「我只在某個時間段接單」、「我只接某地到某地的訂單」等等訴求Uber無法兼容，這些更加龐大的個性化的資源Uber無法為己所用。而這些資源目前正在被各種拼車、順風車平台利用。所以說，Uber由於追求單個資源的極致效率（這單和傳統商業組織很像）將更大一部分的個性化資源排除在外，無法充分利用共享經濟的優勢。當然，Uber只是利用一部分就很厲害了。