老百姓大葯房顧客分析

⑴ 老百姓大葯房的介紹

老百姓大葯房創立於2001年10月，總部設在湖南省長沙市。老百姓大葯房是一家由單一民營葯店發展起來的大型醫葯連鎖企業。老百姓大葯房除葯品零售外，同時兼營葯品批發與製造。公司股票於2015年4月23日在上海證券交易所上市。股票代碼：

⑵ 老百姓大葯房處於swot分析的哪個象限

2011-12-23  湖南老百姓大葯房戰略環境分析_經管營銷_專業資料 暫無評價|0人閱讀|0次下載 |舉報文檔 湖南老百姓大葯房戰略環境分析_經管營銷_專業資料。內外部環境分析

⑶ 老百姓大葯房的企業精神

老百姓大葯房集團秉承「崇善守信，務實創新」的企業精神，努力倡導親民、為民、利民的企業文化，以拉低不合理的葯價為突破口，以凈化和改善畸形的醫葯市場與流通體制為手段，以讓更多人吃得起葯、讓更多人擁有健康作為企業的社會價值追求，開拓創新，誠信經營，為消費者直接讓利90多億元，而對平價葯房的發展、醫葯機制的改革、葯品價格的下降的推動，間接讓利給消費者過百億元。為社會公益事業捐款捐物價值4300多萬元，在廣大群眾心目中樹立起了「膽商」與「德商」的形象，形成了全國性知名品牌。
老百姓大葯房集團最終目標是打造「百年老店」，在追求社會價值最大化的同時，謀取企業可持續性發展。為此，全國人大代表、老百姓大葯房集團董事長謝子龍先生提出了「善待顧客、善待供應商、善待員工」的「三個善待」思想，希望與廣大的消費者、供應商和員工一起，為了一份共同的更加美好健康的事業而不懈努力。

⑷ 如何做好葯店的會員分析

會員卡分析是一項系統的工作，對數據質量的要求很高，如果系統內的數據質量無法保證，那麼分析的結果也沒有什麼價值，甚至會誤導。那麼，如何進行會員卡分析？在進行會員卡分析時需要做哪些工作？下面就某公司發行的會員卡做簡單分析。

辦卡培訓
辦理會員卡的人員要掌握一定的計算機操作技能，對公司會員卡管理模塊也要較為熟悉，這就要求在推出會員卡前要對相關人員進行培訓，培訓辦卡過程中的要點和統一標准，提高准確性和避免重復辦卡。比如要求員工在輸入顧客聯系地址時必須以「XX市+區」開頭，然後要求小區名稱和門牌號輸入也要規范，這樣就能標准化，避免有地址重復辦卡現象，而地址重復也是很多且很難發現的問題。

商圈檔案的建立
主要分一級、二級、三級等商圈，可以根據公里數來界定，如一級商圈為1公里范圍內，二級商圈為2公里范圍內。其中，商圈內又涵蓋了其范圍內的一些小區；除了主要商圈外，還可以劃分其他區域，包括城市內的一些區、縣、鎮等。

會員卡辦理
在辦理會員卡時一些必要的基本信息要輸入，如性別、年齡、聯系電話、聯系地址（聯系地址最好是家庭地址）、商圈編碼，這些都是我們在做會員卡分析時不可少的條件。

會員卡分析
1.會員來客分析：在一個周期里，我們以同一個會員卡號出現在銷貨單明細里的次數來分析顧客來我店購物的次數。當然，得保證這個數據較高的准確性。這就要對收銀員有所要求，掃商品前請顧客出示會員卡，如果顧客沒有隨身帶卡，我們可以讓他提供卡號或辦卡時登記的聯系電話。

2.商圈會員消費分析：會員卡每次購物的金額累計就是該會員周期內購物的總金額，而通過我們的商圈資料，可以按照會員所屬商圈來分析各商圈以及商圈內各小區的購買能力。在發放DM海報時，我們就可以根據分析出來的數據有針對性地進行區域劃分。

3.在我們做會員消費分析時，也要對那些已經正常使用過會員卡，但是一段時間內沒有產生消費的會員進行電話回訪，了解顧客沒有來我店消費的原因，如是門店原因，我們要分析原因並反饋給相關部門，相關部門要拿出整改措施。

會員卡積分活動
以某公司2009年的積分活動為例。

1.宣傳：自09年4月1日起開展會員積分活動，並在幾家活動門店試行。我們門店在此次活動前期就注重對活動的宣傳，在7月1日首次兌換禮品前精選了各式商品，並對這些商品做了突出展示，通過POP、門店廣播、收銀員宣傳來向顧客宣傳此次活動。

2.效果：我店本次兌換活動共有255人參加，共兌換積分534801.43分，其中1000分至3000分禮品兌換數量較多，占所有兌換數量的92.62%。7月1日至7月20日期間，顧客持卡來我店消費的比重大大增加，有37.67%的會員來我店消費。

3.後續工作：隨著首次兌換活動的結束，門店將在第二次兌換前期繼續做好相關宣傳工作，並根據季節性等因素對商品進行調整，以便讓更多的顧客參與。

4.其他注意事項：大宗團購商品不得積分；顧客無會員卡時，門店收銀員不得主動幫助顧客借會員卡，可建議顧客當場辦理；關注我們的員工特別是收銀員有沒有違規套取積分的現象。
來源-閬中老百姓 葯房

⑸ 老百姓大葯房怎麼樣

現在網上葯店合法的有很多，我要說的是購買葯品一定要慎重，買葯買的放心才是關鍵。親如果要在網上買葯的話可以通過券叔叔過去買的，這樣還能再多省些。

⑹ 老百姓健康葯房與老百姓大葯房是一樣的嗎

不一樣。很多百姓葯房和老百姓葯房，而且這兩者的裝修風格，和葯的規模大小在很大程度上是有區別的。當然這幾年，百姓和老百姓葯房都得到了很好的發展，對此的投入和支持也是相當大的。對於這兩者的本質區別如下：

老百姓葯房，比百姓葯房多了一個字，而其中的老字就是他們區別的關鍵，很明顯，老百姓葯房主要針對的都是老人的一些病症，特別針對老年人的病。

這里都是為他們量身定做的，各方面的設計也都是根據老年人的方便而來的。當然主要的是老年人，也會有其他的人來光臨，因為這里的葯物價格實惠。

百姓葯房，顧名思義就是廣大百姓的。有小孩，中年人，還有老人等。百姓葯房主要針對的是千萬的百姓，是所有的百姓，所以百姓葯房規模是更加大。

而且這里的設備自然也會更加的大，針對性強，針對的病也是非常廣泛的。這里的葯物價格也是比較實惠的，它甚至比老百姓葯房的葯物價格更加實惠。

(6)老百姓大葯房顧客分析擴展閱讀：

在發展過程中，老百姓大葯房不斷創新，在品質、服務上都不斷進行調整，得到了業界以及消費者的認可，商機一觸即發。公司逐漸形成了以「一切為了老百姓」為內涵的有著民生思想底蘊的先進企業文化，並以此為經營宗旨，切切實實為老百姓服務，獲得了巨大的發展。

我們不難發現，老百姓大葯房在給消費者帶來身體健康體驗的同時，也為投資者提供了一個致富的平台，商機無限，不容錯過。

⑺ 老百姓大葯房的公司發展

老百姓大葯房集團是國內最具影響力的葯品零售企業，系中國服務業500強企業、中國連鎖百強企業、湖南省百強企業、中國葯品零售企業綜合競爭力百強冠軍。
自2001年創立以來，老百姓大葯房實現了穩健快速發展，現已成功開發了湖南、陝西、浙江、江西、廣西、山東、河北、廣東、天津、上海、湖北、河南、北京、江蘇、安徽等15個省級市場，擁有大中型門店600多家，經營面積10萬多平方米，擁有總資產近10億元，凈資產近5億元，年銷售額近37億元，員工1.8萬多人。已發展成為全國年銷售總額最大、利潤最高、發展速度最快、營業面積最大、單店平均經營面積最大、單店日均銷售額最大的大型醫葯連鎖企業集團，具備了規模大、品種齊、影響深、質量優、服務好、模式新等六大特點，並體現出了規模效應、成熟低成本運營、品牌影響力與完整產業鏈的巨大優勢，確保了企業可持續快速發展。
2001年10月，老百姓大葯房從「讓更多人看得起病、吃得起葯」的樸素道德沖動出發，首創性地以超市化經營模式開出了長沙湘雅店，並革命性地舉起了「比國家核定零售價平均低45%」的降價大旗，受到了消費者的熱烈歡迎，出現了「提著籃子買葯，排著長隊付款」的現象，震動了整個醫葯行業，也引起了政府部門高度關注與大力推廣。業內的紛紛效仿，在全國雨後春筍般地形成了「老百姓現象」，而開架自選與葯品大賣場的開創，被公認為是醫葯零售行業經營方式最深層次的變革。
其後，公司逐漸形成了以「一切為了老百姓」為內涵的有著民生思想底蘊的先進企業文化，並以此為經營宗旨，切切實實為老百姓服務，獲得了巨大的發展。2002年4月，老百姓大葯房湖南瀏陽店開業，公司開始走向連鎖之路；2002年12月，西安新城店、杭州國都店相繼開業，成功地實現了西征東進，跨省經營；2003年7月，西安小寨店開業，實現了同一城市開多家門店的戰略舉措，開始爭取局部市場的大部分份額，確立區域品牌地位的努力；2004年底，在全國葯店半數虧損的情況下，銷售額激增至18.2億元，突破性地坐上了全國葯品零售業銷售額與利潤的頭把交椅，成為國內最具影響力的葯品零售企業；自2004年至2007年連續四年居全國葯品零售行業銷售額排行榜第一。
2008年，公司成功引入外資8200多萬美元，成立了中外合資老百姓大葯房連鎖有限公司，實現公司管理和經營的國際化，進一步提升了公司的國際競爭力。2009年1月，公司斥資2000餘萬元成功收購湘潭海誠大葯房的32家葯店，打響在國內全面挺進二級市場的第一槍。2009年4月，老百姓大葯房加入聯合國全球契約，成功步入國際化的發展平台。公司因突出的經營業績和行業貢獻曾被國家省市有關部門授予中國服務業500強企業、中國連鎖百強企業、湖南省百強企業、中國葯品零售企業綜合競爭力百強品牌力冠軍、中國葯品零售企業綜合競爭力百強運營力冠軍、中國葯品零售企業綜合競爭力百強第一名、2009中國醫葯企業社會責任孺子牛獎、中國光彩事業十五周年突出貢獻獎、中國優秀中國特色社會主義事業建設者、中國消費者信得過單位、中國醫葯行業誠信商業企業、湖南省誠信經營企業、湖南省重合同守信用單位等數十項省市級以上榮譽稱號；「老百姓」注冊商標也被評為「中國馳名商標」。
公司股票於2015年4月23日在上海證券交易所上市。

⑻ 同仁堂和老百姓大葯房營銷特點最好把他們的相同點和不同點說清楚！ 了解的幫幫忙，發我郵箱也可以！

同仁堂
企業文化及宗旨 • 同仁堂的價值取向源於「可以養生，可以濟人者惟醫葯為最」的創業宗旨。它所體現的正是儒家思想的核心「仁、德、善」。因此，「患者第一，顧客至上」始終是同仁堂追求的最高境界。
同仁堂質量文化是以葯品療效為核心的全面質量保障體系和現代制葯規范。它概括為「安全有效方劑；地道潔凈葯材；依法科學工藝；對證合理用葯」。它所形成是一種對葯品質量高度負責的文化理念，並滲透於制葯、營銷管理和各項工作之中。
同仁堂經營理念是「誠信為本，葯德為魂」。具體體現是以患者為中心的「以義取利，義利共生」的行為理念。它所形成的是「德、誠、信」的思想和誠信文化。
仁行天下
同仁堂歷經滄桑，"金字招牌"長盛不衰，在於同仁堂人注重把崇高的精神、把中華民族的傳統文化和美德，熔鑄於企業的經營管理之中，並化為員工的言行，形成了具有中葯行業特色的企業文化系統。的確，"質量"與"服務"是"同仁堂"金字招牌的兩大支柱，堅持質量第一、一切為了患者是同仁堂長盛不衰的最根本原因。
價格方面 降低成本。
提高庫存周轉率，降低庫存成本；准確訂貨，降低采購成本，提高貨源滿足率；保證進貨質量；降低營銷費用；提高庫存管理水平，避免不必要的損失；降低配送發運成本；提高工作效率

嚴密的價格控制、靈活的價格管理
對於價格的控制，系統不僅提供靈活的價格管理，也提供嚴格的價格控制，通過事先為不同存貨設定相應的最高進價、最低售價。在采購業務發生時，如果采購價格高於最高進價時，系統會自動給予報警；同樣，當銷售開票時，如果銷售單價低於最低售價，則系統也會自動報警。從一入一出兩個環節加強控制，保證企業的利益不受損失。
雖然有了嚴密的進銷價控制，但還是不完全的，在經濟環境影響和國家政策調控下，葯品器械的價格會時有變化，對於這種情況，系統提供了靈活的管理方式，可以對零售價格進行靈活的調整，並適時對調整過程進行記錄，既保證了價格的靈活管理，又從加強控制避免價格的混亂。同時價格管理還提供了價格調價的記錄，便於企業在日後進行查詢。
在靈活的價格管理基礎上構築嚴密的強價格控制，就建立起一套完整的價格體系。系統提供了一套完整的價格體系的管理，可以根據業務類型、客戶分類、客戶檔案、存貨檔案進行組合定義自己公司的價格體系。
這里，對其中幾個重要環節進行說明。細化價格影響因素，按業務類型、單據、客戶分類、客戶、存貨分類、批量、價格有效期間制定價格政策。為有規則可循的定價模式提供便捷的定價方法，在保證靈活性的基礎上，最大限度減少建立價格檔案的工作量。 定義多種價格生成規則。保存歷次調價記錄便於查詢。 增強價格控制功能，設定最高、最低售價控制

采購、庫存管理水平有待提高。
供應商多，價格波動大，采購管理的問題突出。由於醫葯的特殊性，對批次號和有效期的要求高，其銷售、存儲、運輸規范是非常嚴格的，必須遵循國家葯監局的GSP規定，但目前情況下管理難度較大

Place
同仁堂:老字型大小變臉 從無到有的分層營銷終端建設
分層營銷
老字型大小使得同仁堂在產品廣告投入上相對較少。同仁堂經常銷售的品種有400多個，針對不同產品、不同地區的實際情況進行宣傳和推廣。
對於自身在銷售方面的不足，同仁堂有著清晰的認識。「同仁堂是從生產型企業向生產和營銷並重的方向發展的。」同仁堂集團有限責任公司的宣傳部部長金永年表示。
1997年，同仁堂改制，成立了北京同仁堂股份有限公司。改制後的同仁堂或多或少還有國有企業的特點，尤其在營銷方面，模式相對落後，幾乎完全是以產定銷，生產和銷售脫節。不僅如此，多達24個劑型、800多個產品，同仁堂面臨著營銷網路和管理的考驗。
隨著消費市場的擴大，制葯企業開始重視營銷網路的建設。一些產品相對單一的企業，有不少直接做終端，上千人的營銷隊伍深入到全國各地，包括縣級市。「同仁堂則不是，」金永年說，「直到現在我們仍是主要依靠各大區的代理進行銷售。」

刺激市場還是管理失誤？

企業在實行現款現貨前兩個月，企業會有意對渠道控貨, 減少發貨量，目的是消化經銷商庫存，讓渠道產生飢餓感，在正式實行現款現貨政策之後，渠道商會迫於市場需求而進貨。 但同仁堂專櫃長期空貨，包括六味地黃丸、感冒清熱顆粒、牛黃解毒片、舒肝和胃片、兒童清肺口服液等「走貨」較好的品種紛紛斷貨或缺貨。
無論是渠道空貨還是進貨結構變化，都會對同仁堂產品的銷售產生極大影響。由於同仁堂的主打品種並不是獨家擁有，一旦市場長期空貨，其產品有被替代危險，影響公司可持續發展能力。

促銷
促銷政策落後

產品銷售中，廠家的銷售支持很重要，很多廠家通過廣告、招聘終端推銷員幫助商業公司進行銷售，與其它公司相比，同仁堂廣告促銷少，給經銷商的利益也不高，近幾年在品牌推廣上鮮有動作。渠道的積極性沒有被調動起來，對終端控制能力有限。

同仁堂廣告促銷少,給經銷商的利益也不高,比擬之下,宛西的銷售措施和政策不錯

以往,同仁堂的銷售主要是依靠品牌、自然增長的被動式營銷標准樣式這種標准樣式導致產品出廠價混亂、竄貨現象緊張,呈現復雜的應收賬款,也缺少對終真個控制力從2005年底同仁堂開始奉行營銷改革措施:取消首席經銷商制度,替換10%的經銷商;現款現貨銷售等公司如此改革,目的除了改善財政狀況,主要是補建完善的營銷渠道和網路終端、提高產品在零售終真個鋪貨率和首推率
同仁堂以往的銷售模式主要是依靠品牌、自然增長的被動式營銷。這種模式導致產品出廠價混亂、竄貨現象嚴重，出現龐大的應收賬款，也缺乏對終端的控制力。從2005年底同仁堂開始推行營銷改革措施：取消首席經銷商制度，替換10%的經銷商；現款現貨銷售等。
終端建設
在依賴代理商的同時，同仁堂加大了直接終端零售的力度，斥巨資打造了連鎖體系。

但批發商和葯店的進貨結構發生很大變化，他們一般是減少同仁堂二三線產品的進貨量，對同仁堂其他弱勢品種的市場推廣產生影響。這與同仁堂「提高產品在零售終端的鋪貨率和首推率」的改革初衷明顯相悖

產品（質量等方面） 保證葯品質量，嚴把選料關 一個是同仁堂人的自律意識；另一個是同仁堂的外在壓力
1. 代代相傳的遺產：從開業之初，同仁堂就十分重視葯品質量，並且以嚴格的管理作為保證。創始人樂顯揚的三子樂鳳鳴子承父業，1702年在同仁堂葯室的基礎上開設了同仁堂葯店，他不惜五易寒暑之功，苦鑽醫術，刻意精求丸散膏丹及各類型配方，分門匯集成書。樂鳳鳴在該書的序言中提出"遵肘後，辨地產，炮製雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力"，為同仁堂製作葯品建立起嚴格的選方、用葯、配比及工藝規范，代代相傳，培育了同仁堂良好的商譽。
2. 三百多年來，同仁堂為了保證葯品質量，堅持嚴把選料關。這類的例子它獨有的「中成葯」；中成葯是同仁堂的主要產品，為保證質量，除處方獨特、選料上乘之外，嚴格精湛的工藝規程是十分必要的。如果炮製不依工藝規程，不能體現減毒或增效作用，或者由於人為的多種不良因素影響質量，不但會影響葯效，甚至會使良葯變毒品，危害患者的健康和生命安全。同仁堂生產的中成葯，從購進原料到包裝出廠，總有上百道工序，加工每種葯物的每道工序，都有嚴格的工藝要求，投料的數量必須精確，各種珍貴細料葯物的投料誤差控制在微克以下。例如犀角天然牛黃、珍珠等要研為最細粉，除滅菌外，要符合規定的羅孔數，保證粉劑的細度，此外還要顏色均勻、無花線、無花斑、無雜質。

⑼ 有誰知道老百姓大葯房的待遇怎麼樣，管理怎麼樣要客觀的評價

營業員一般在根據級別的不同，待遇900-1200.再加上提成，提成大概在利潤的3%；

店長的話，底薪在2500左右，提成在利潤的5%。

⑽ 老百姓大葯房怎麼樣

你可以考慮一下正洲大葯房