㈠ 有關資金管理模式
資金是企業從事各項經濟活動的基本要素，是企業發展的必備要素。
資金是企業從事各項經濟活動的基本要素，是企業發展的必備要素。企業的資金狀況既表明了企業的資源配置、數量和質量，同時也反映了企業的資本構成和產權關系。企業的生產經營、籌資投資和利潤分配都是以資金為紐帶，從起點到終點，貫穿於企業經營活動的全過程。 資金流量指標已經成為企業信譽評價、發展潛力、價值評估的重要指標，在有些地方，銀行已開始把企業現金流量情況作為是否給企業提供信用的重要依據，有的甚至把企業未來的現金流量作為還款的擔保。因此，加強資金 管理， 提高資金運營效益 是 企業在競爭中立於不敗之地和保持可持續發展的重要保證。
如何加強現金管理呢？應從以下三個方面入手：
一、推行全面預算管理
預算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業生產經營活動有序進行的重要保證，是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業的全面預算管理是對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核，把企業生產經營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預算管理之中。企業的預算應以資產為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投資、融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理；子公司則以生產經營預算為主，加強成本費用和資金流量預算。公司預算一經確定，就應成為企業組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。而企業資金預算則是企業全面預算的核心，包括年度、月度預算。年度資金預算是測算年度內公司資金的流入、流出規模。根據規模可以確定公司的融資、投資的政策。而月度預算則比較接近實際，能較准確的反映每月的資金流量情況，據此也可以具體的調整融資、投資計劃。另外按照資金的用途，還可將自盡預算分為 以下三個方面的預算：
1、經營活動現金流量預算：主要包括經營收入與經營支出預算。經營收入是指公司銷售產品、提供勞務以及出租資產等取得的現金流入，年度的經營收入反映的是年度公司能收到的資金規模。是公司的各項支出預算的保證。月度收入預算則能較為清晰的反映資金流入的大致時間，為公司的資金運作提供較為准確的依據；經營支出預算則包括公司經營活動所有資金支出的預算，與收入的差額則是反映公司在投資時所能提供的自有資金規模，也是公司投資、融資政策選定的重要依據，而月度經營支出預算與收入的差額則能准確的提供公司的融資、投資計劃依據，增加公司的資金運營效益，減少財務費用支出。
2 、投資活動現金流量預算：企業為了獲取更多的盈利，擴大企業的規模必須進行有效的投資。它分為兩類：一是長期投資，必須用凈現值等來判斷投資項目的可行性，屬於投資回報期長的資金支出，但也是增加企業發展潛力的有力保證，長期投資的資金使用期都較長，資金使用額也較大，因此要求根據年度自有資金量及較低的融資成本來確定年度投資資金支出預算。二是短期投資，它強調的是短期現金的流動性，是一種在長期規模既定狀況下的短期資產存量的收益問題，它是指在沒有選定有效的長期投資計劃時，選擇風險低，受益高的投資方案，將企業的存量資金盤活起來，取得較好的收益。
3 、籌資活動現金流量預算：融資預算是指在選定好優化的投資方案後，去除自有資金額後，選擇較低的融資方案融通資金的預算。而且有效的融資政策還要求從負債資本的內部期限結構上來強化企業資金的管理水平。它強調形成長期資產與長期負債、流動資產與流動負債間的結構對應性及相關性的融資策略。
二、 加強資金的集中管理
資金集中核算是以財務公司為載體的集中式資金管理模式 , 是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、集團所屬單位資金結算與財務公司金融功能的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金佔用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程再造的結合。這種資金管理模式可以 「 四個統一 」 來描述，即：
1 、統一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產，是內部控制的最關鍵環節。為強化貨幣資金的事前控制，在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上，撤銷集團內部各單位在社會金融機構的多餘賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶，實現資金的收支兩條線。即所有子公司需用的資金均由母公司每日進行劃撥，所有的收入資金則按規定的途徑每日上劃至母公司的賬戶內，從而保證了集團公司對資金的收付的統一集中管理。另外子公司還在集團的財務公司內開設收付賬戶，為與集團公司內部單位間的產品勞務結算提供支持，並發揮財務公司的金融功能，以內部往來結算代替貨幣資金結算，實現了集團內無貨幣資金的流轉。
2 、統一資金調度，強化資金運作監管。為滿足生產經營與建設的需要，統一重大資金調度權，尤其是統籌規劃，控制投資規模，將資金投資引向高回報低風險的地區，同時也給予子公司日常的資金管理許可權，實現集團對下屬單位資金運營的有效監控和防範資金結算風險。集團公司根據子公司的年度資金預算排定子公司的資金使用規模，要求子公司按照年度資金預算編制月度資金預算，並將資金使用額度分解至每天，集團公司據此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶按照規定的路徑上劃至集團公司的帳戶內，由集團公司統一調配使用，從而保證了集團公司對所有資金的有效控制，降低了資金的外流及沉澱風險。據此集團公司還可規劃使用資金，將富餘資金採取有效的運作模式，取得較好的收益。
3 、統一資金信貸管理 , 確保籌資效益和安全。一是統一內部信貸管理，通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度，合理調節集團內部資金流向，優化資金信貸結構，為集團內部提供高質量的貸款支持。二是統一對外籌資職能，根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要，統一向商業銀行辦理貸款籌措資金，同時作為信貸管理的延伸，強調由母公司統一對外擔保，未經集團批准 , 各成員單位不得自行對外擔保，以降低籌資成本和減少或有負債的發生，防範擔保風險，確保籌資效益和安全。
4 、統一資金過程式控制制，提高資金使用效益。在資金目標控制上，每年編制年度資金佔用預算指標，與經濟責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程式控制制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時強化對國內外有關貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項目的決策關，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防範和管理，利用貨幣調期、利率調期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。
三、推行內部審計制度
現金流量控制是指企業所有現金流入、流出的控制手段，它需要一個強有力的部門依據有效的制度來控制。公司財務部門只是實施的一個方面，還需要有審核部門進行把關。 主要包括：
1、組織保證。應圍繞財務控制建立有效的組織保證；組織和實施日常財務控制應建立相應的監督、協調、仲裁、考評機構，將這些機構的職能合並到企業的常設機構中。應建立各種執行預算的責任中心，使各責任中心對分解的預算指標既能控制，又能承擔完成責任。
2、制度保證。內部控制制度包括組織機構的設計和企業內部採取的所有相互協調的方法和措施。這些方法和措施用於保護企業的財產，檢查企業會計信息的准確性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。
3、信息反饋保證。財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的實施，必須對各責任中心執行預算的情況進行跟蹤，不斷調整偏差，使預算更加合理，執行更加有效。
具體做法有：
1、 統管資金，統一調配使用資金，加強對企業現金的管理。為防止資金的體外循環，加強對資金的管理，許多企業都採取了一系列加強現金管理的措施。可以借鑒的現金管理制度包括：對自己的企業實行嚴格的預算管理；對各部門實行備用金制；嚴格分公司開立銀行帳戶的管理： 「 收支兩條線 」 ，所有收入都統一上繳企業總部統一劃撥，分公司所需資金，則由企業總部統一審核和安排等。
2、 加強對往來款項和存貨的管理，加速資金的周轉。企業應下列措施，減少現金的流出，增加現金的流入，減少資金占壓時間：加強應收帳款、應付帳款的管理；加強其他應收款和其他應付款的管理；加強預收帳款、預付帳款的管理；加強存貨的管理；嚴格企業收款責任制，加快現金的迴流，減少和控制壞帳的比例；同時盡可能利用商業信用，合理利用客戶的資金。
現金流量與江河流水一樣，不能幹，也不能溢，要保持一定的平衡，要量力而行，有多大的實力，就去做多大的事情，否則就會把現金流拉斷，導致企業難以維持。而在企業內部，必須建立嚴格遵守各項規章制度的氛圍，制度是綱，所有的行為必須按照制度操作，才能保證資金的安全、高效。在企業外，企業也必須與銀行等金融機構緊密聯系，採取高收益、低成本、低風險的融資、投資政策，確保企現金流量的暢通。
參考資料：www.cma-china.org
㈡ 資金集中管理的模式有哪些
(一)結算中心模式
結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特徵是「收支兩條線」。
(二)內部銀行模式
集團公司內部銀行是在結算中心基礎上發展起來的，它又增加了內部融資信貸職能，
財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，其功能主要包括以下幾點：
(1)結算功能。結算中心為所屬公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。
(2)監督功能。集團通過結算中心的窗口觀測所屬成員的經濟信息；透過資金結算，掌握、控制子公司的經濟行為。
(3)信息反饋功能。通過結算中心可隨時摸清企業集團成員單位的營運狀況；透過現金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。
㈢ 如何做好資金管理
【摘 要】資金是企業生存和發展的血液，是一項值得高度重視的、高流動性的資產，資金管理貫穿於企業生產經營的始末，是財務管理的核心內容，同時也是當前企業管理工作的薄弱環節。高效的資金流動不僅會給企業帶來新的增長活力，同時也是企業持續經營發展的必要條件。因此，如何加強資金的管理和控制，提高資金的使用效益，具有十分重要的意義。
【關鍵詞】資金管理；流動資金；存在問題；資產結構；途徑
一、資金管理概述
資金管理就是關於資金籌集、使用和分配的管理。它以企業資金活動為對象，通過組織企業資金的循環和周轉完成企業的經營目標。資金管理主要包括預算管理、籌資管理、投資管理和營運資金管理。
（一）籌資管理
籌資是企業通過一定的渠道，綜合運用各種方式，經濟有效地籌集資金的活動。籌資一般是公司為了彌補自身資金不足，業務擴充等需要。其需要解決的問題是如何取得所需資金，包括向誰、什麼時候、籌集多少資金。一般來說分為兩種：第一是以公司股權來換取資本；第二是向外界舉債。
（二）投資管理
投資是企業投入財力以期望在未來獲利的一種行為，它是企業存在和發展的主動力。投資管理要解決的問題是如何充分合理地確定投資規模及資金流向，以求得較高的投資回報。一
㈣ 資金集中管理都有哪些模式
(一)結算中心模式
結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特徵是「收支兩條線」。
(二)內部銀行模式
集團公司內部銀行是在結算中心基礎上發展起來的，它又增加了內部融資信貸職能，
財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，其功能主要包括以下幾點：
(1)結算功能。結算中心為所屬公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。
(2)監督功能。集團通過結算中心的窗口觀測所屬成員的經濟信息；透過資金結算，掌握、控制子公司的經濟行為。
(3)信息反饋功能。通過結算中心可隨時摸清企業集團成員單位的營運狀況；透過現金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。
結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利於資金的統籌安排，合理調節；有利於企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉澱資金，減少銀行貸款和降低貸款利息；有利於減少資金的體外循環，加快資金的周轉。放式的結算中心。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑餘缺，減少資金佔用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，並與企業目標成本管理、內部經濟責任制有機結合，對下屬企業進行監督、考核和控制。
內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，並成為企業和下屬單位的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。內部銀行的主要職能如下：
(1)融資信貸職能。以資金有償佔用的原則，引人信貸機制，運用利息杠桿調節作用，促進企業內部資金使用效率、效益；集中和吸納企業下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內部資金融通，並盡量減少對外借款。
(2)結算職能。內部銀行對下屬各核算單位及其之間的經濟往來，諸如：原材料、燃料、動力供應，產成品與半成品的轉移、勞務提供、器材設備的供應、商品采購、庫存、銷售、服務及營業費用發生以及各種費用支出、解繳、資金調撥等，都運用企業內部結算價格和相應的內部支付手段，及時准確地進行內部核算。
(3)監督控制職能。主要通過企業核實的各項資金定額、財務收支計劃、經濟責任制指標體系、結算制度、結算程序、內部結算價格體系、內部合同、經濟糾紛仲裁製度等實現。
(4)信息反饋職能。通過內部銀行核算資料，准確反映企業和下屬各單位的收入、支出、節余情況.
外匯資金集中管理方案:
「集中管理+境外放款」、「集中管理+內部結售匯」、「集中管理+外幣委託貸款」、「集中管理+內部資金調劑」等外匯資金管理模式。
㈤ 如何知道一個企業採用了什麼樣的營運資金管理模式
分項目營運資金管理主要圍繞提高營運資金使用效率而展開，是對營運資金的各個項目分別進行管理，「頭疼醫頭腳疼醫腳」，便於發現問題、解決問題，針對性較強。針對某個或某些營運資金項目，利用項目營運資金周轉期或周轉率分析其利用效率。項目營運資金周轉期或周轉率主要是指一定時期內某項營運資金的周轉天數或周轉次數，反映該項營運資金的使用效率。這一觀點是在營運資金總量一定的情況下，基於企業價值增長的前提，根據營運資金流動性強的屬性，探索各個項目營運資金周轉效率與企業盈利性的關系，強調的是各個項目營運資金傳送資產價值的效率問題。
基於渠道管理的營運資金管理理念的重心是渠道關系管理，企業應建立上自供應商（甚至供應商的供應商），下至終端消費者的渠道控制網，把營運資金視為在產業鏈上流動形成的價值鏈，從整體上把握營運資金的流轉，形成完整的價值鏈管理系統，對渠道縱深度、渠道成員質量和內部渠道縱向一體化模式等進行優化和整合，實現渠道成員在物流、資金流的信息化管理，提高渠道成員的高效運作狀態，保障價值鏈暢通，降低渠道成員庫存成本、管理成本、配送成本和資金成本，實現資金的優化、高效利用，使渠道成員共同受益。這種營運資金的管理理念側重實踐環節，倡導企業業務流程的再造，打破了財務管理范疇上營運資金管理研究，走向公司金融管理、行業結構管理、產業鏈條管理等層面，是對營運資金管理研究的創新。基於渠道管理的營運資金管理並不是對傳統營運資金管理方法的否定，而是強調一種理念和思路的建立，更適宜於技術、市場、管理等成熟的企業運作，還要具備良好的客戶信用評價、信用政策環境相配合。