上海家化組織架構

Ⅰ 關於央企總部的組織結構

現在央企大多提出這個問題，原來層次拉得比較長，現在中央要求壓縮到三層次，同時也進行產業、子公司資產的整合和梳理，也要轉化到三層次或者四層次的結構中來。從管控角度也好，價值創造角度也好，還是風險管理角度，三層次或者四層次結構比較適合央企的管理需要，所以說這個問題不再是過去簡單的拉長或者簡單的扁平化。有這樣一個要求，三層次，集團公司一個有效的投資運作，怎麼樣一個平台，發展的定位，子公司是一個產業，下面分子公司這樣的狀態，一般是三層次存在，華彩咨詢在給客戶進行設計的時候，一般也是往這些方面靠攏，一些特殊情況可能延伸一個層次。

Ⅱ 上海的家庭治理結構是什麼形式

首先，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動；設置的組織機構具有一定時期的穩定性；能將舊的機構平穩引到、過渡到新的機構；人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時設立是否做到了「三適」：適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求；企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機里進行調整或優化；是否在適當的提前量（相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序；是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提升經營業績、管理水準；是否具有「退半步，進一步或進兩步」的效果等等。適才：是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。其次，要分工清晰，有利考核與協調： 在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。再次，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合： 優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現

Ⅲ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

Ⅳ 上海首席公館的組織結構

上海首席公館酒店
酒店中文名：上海首席公館酒店 酒店景觀
上海首席公館酒店是中國首家城市歷史文化遺傳古典精品酒店，位於上海歷史名區新樂路82號（原法租界）。1932年由法國著名設計師拉法爾設計，為昔日上海灘風雲人物黃金榮、杜月笙等人合股公司的辦公地所在。整座建築風格具體地體現了當時擁有社會地位的歷史名人氣派，同時也蘊涵著豐富的歷史文化氣息，是一般會所不具備的。酒店裡有300餘件貨真價實的百年歷史珍藏品在大廳內展示，上海首席公館酒店配有董事會廳，酒會廳，咖啡廊,，宴會廳，豪華包房及屋頂花園酒會廳。酒店的管理層皆具有豐富國際酒店經驗，為賓客提供一流服務。整座酒店樓底高度達五公尺。酒店內部裝修皆經過精細設計，匠心獨運，極富懷舊古典氣息又不離現代舒適、商務方便的要求，多媒體投影，無線上網，送餐，洗衣，秘書服務,，游泳健身等一應俱全。酒店附近備專用停車位，正門築有小亭流水，由專人看管，為客人保持高度私隱及更舒適的生活享受。在2007年3月份，上海《時代報》、《第一財經日報》等報刊相繼為酒店做過專訪及報道， 而美國《紐約時報》更刊登半版專輯及將本酒店與世界五百強作評 酒店設施宴會廳DDD電話IDD電話洗衣服務商務中心

Ⅳ 公司組織結構圖

組織結構圖
是指通過規范化
結構圖
展示公司的
內部
組成及
職權
、
功能關系
。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。
一些常見的正式組織結構如：
•等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）
•直線職能式
結構
•功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客
類型
、地理區位）
•矩陣式結構（雙重匯報體系）
以上這些正式的組織結構關系都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同樣的意思。
它能夠簡潔明了地展示
組織
內的等級與權力、角色與
職責
、功能與關系。
組織結構圖還有助於幫助新
員工
了解和認識公司。
（所謂非正式的組織結構是指存在於
日常工作
中的
組織層級
之間的真實關系。）
直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。
與此同時，組織
構型
被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked
Organizations），跨國型組織（Transnational
Organizations），前後端組織（Front-Back
Organizations），無邊界組織（Boundaryless
Organizations），學習型組織（Learning
Organizations）、虛擬型組織（Virtual
Organizations）和社會化網路（Social
Networks），等等。
然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它
對公司
的
戰略
、營銷、
決策
、溝通、金融投資及
領導力
等各個
方面
都有著重要影響。
所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的
圖表
能夠幫助人們快速、准確把握有用信息。
組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。

Ⅵ 常見的組織結構類型有哪些

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

(6)上海家化組織架構擴展閱讀：

現代管理學之父彼得·德魯克對的組織架構的認知是：

1、組織架構不是「自發演變」的，在一個組織中，自發演變的只有混亂、摩擦和不良績效，所以組織設計組織架構需要思考、分析和系統的研究。

2、設計組織架構並不是第一步，而是最後一步。第一步是對組織架構的基本構成單位進行識別和組織。其中，組織結構的基本構成單位是指那些必須包含在最後的結構之中，並承擔整個組織的「結構負荷」的那些業務活動。並且，基本構成單位是由它們所做貢獻的種類來決定的。

3、戰略決定結構。結構是實現某一機構的各種目標的一種手段，為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。

4、日常的經營管理、創新和高層管理這三種不同的工作必須組合在同一組織結構之中，組織結構必須一方面以任務為中心，另一方面以人為中心，並且既有一條權力的軸線，又有一條責任的軸線。

Ⅶ 上海人民出版社的組織架構

上海人民出版社設：編輯部，下設各編輯室，分別負責有關讀物的編輯業務，編輯部並設負責書刊美術裝幀設計、讀者作者工作和資料工作的科組；出版部，也稱經理部。
集團背景
上海世紀出版集團是以出版為主體的圖書、報刊大型傳媒集團。由上海人民出版社、上海教育出版社、上海譯文出版社、漢語大詞典出版社、上海書店出版社、上海圖書公司、上海《理財周刊》社和《上海商報》社等單位組建而成，該集團年出書3000多種，發行量上億冊，集團下屬18本刊物。
上海世紀出版集團是中國首家出版改革的試點單位。集團通過優化資源配置，擴大經營規模，多種媒體互動，進一步開發出版資源，是終目標是發展成為跨地區、跨行業、跨國界，實現資本一體化、經營多元化、手段現代化的以出版業為主體的大型傳媒集團。
上海世紀出版集團發行中心系由上海人民出版社、上海教育出版社、上海譯文出版社、漢語大詞典出版社和上海書店出版社等五社發行部重組而成。旨在形成規模經營，降低經營成本，實現市場細化及優勢互補，努力開創具有中國特色的創新意識的圖書發行工作新局面。

Ⅷ 華潤置地的組織結構是什麼

截止2019年9月華潤置地的組織架構：

1、獨立非執行董事

王石，於一九九七年四月獲委任為本公司獨立非執行董事。是國內上市公司萬科企業股份有限公司董事會主席，亦擔任搜狐公司、建業地產股份有限公司及上海美特斯邦威服飾股份有限公司之獨立非執行董事。王先生擁有中國蘭州鐵路學院理學士學位。

2、閻焱：華潤置地有限公司獨立非執行董事

閻焱於二零零六年七月獲委任為本公司獨立非執行董事，同時亦出任本公司薪酬委員會主席。還擔任中海油田服務股份有限公司，神州數碼控股有限公司，復星國際有限公司及四通控股有限公司之獨立非執行董事，四者均為香港的上市公司。

3、何顯毅：華潤置地有限公司獨立非執行董事

何顯毅於二零零五年九月獲委任為本公司獨立非執行董事。早年畢業於香港大學建築系，並曾在英國及香港一些著名建築師樓任職，於一九八零年創辦香港何顯毅建築工程師樓地產發展顧問有限公司，他是香港認可人士（建築師）、香港建築師學會會員及英國皇家建築師學會會員。

4、尹錦滔：華潤置地有限公司獨立非執行董事

尹錦滔於二零零九年三月獲委任為本公司獨立非執行董事。尹先生為香港執業會計師，擁有超過三十年之審計、金融、咨詢及管理等領域的豐富經驗，於二零零八年六月底退休前為普華永道會計師事務所香港所及中國所之合夥人。

(8)上海家化組織架構擴展閱讀：

華潤置地有限公司是華潤集團旗下負責城市建設與運營的戰略業務單元，是內地領先的城市綜合投資開發運營商。公司業務包括住宅開發、商業地產、城市更新、物業服務、康養地產、長租公寓、產業基金、產業地產、文化體育與教育地產、影院、建築、裝飾、機電家私等。

華潤置地於1994年改組成立，1996年在香港聯交所上市，2010年被納入香港恆生指數成份股。

Ⅸ 上海大眾的組織結構圖

製作組織結構圖的軟體有WORD、 VISIO、WPS OFFICE等。這些軟體非常容易找到。其中，Word和WPS中，都內嵌組織結構圖製作插件工具，但如果使用其中的繪圖工具製作，可能會更美觀一些，只是速度稍慢。Visio軟體製作組織結構圖效率高、簡易方便，值得推薦。
有人嘗試用平面設計軟體來製作組織結構圖，比如Corel DRAW、PhotoShop軟體。客觀地講，這些軟體具有非常強大的繪圖功能，但並不適宜於用來製作組織結構圖。原因在於這些軟體並沒有提供我們希望的工具，使得製作過程容易起來。最大的問題在於，這些軟體製作出來的最終文件，比如JPG格式的文件，修改起來，極不方便。也曾經看到過有人使用AUTOCAD製作組織結構圖，這個軟體確實有製作組織結構圖的優勢，但它對使用者的專業要求太高，掌握起來不太容易。
組織結構圖主要是表達組織結構中的隸屬、管理、支持關系，也可以把這看作一種邏輯關系。而這種關系是用部門或者職位所在的層級和連接部門或者職位的「邏輯線」－－在圖上顯示出來就是普通的連接線－－來表達的。組織結構圖中就是框（職位或者部門）和線組成的。框中有部門或者職位名稱，也可以把職務人名字寫在其中，甚至可以加上照片。但不建議太過具體，因為人員調整，會造成製作者不得不經常更新，否則，懸掛在會議室或者辦公室的組織結構圖，會造成相當多的困惑。
一家公司需要製作多少張組織結構圖？這要因需而定。有很多公司，組織結構圖製作到班、組這個級別。具體講，各相對獨立的單位或者生產單元，都可以在自己的場所懸掛組織結構圖。這個圖可以只截取公司大結構圖的一部分，並將這一部分細化，以便於本單位、單元員工了解管理關系。講到截取，你應該掌握的是截多大為宜？很多人的做法，是截取本單位上一級，直到本單位管理末端。比如，製造車間主管懸掛的結構圖，可以上截到製造部，下延伸到拉線。

Ⅹ 急····上海盛大公司的組織結構

盛大集團

陳天橋 首席執行官兼總裁
董事長、首席執行官、總裁，陳天橋，公司創始人。
陳天橋自1999年公司創立起即擔任董事會主席和首席執行官，並於2010年1月起兼任總裁。創立盛大前，陳天橋曾於1998年至1999年，擔任金信信託投資公司總裁辦公室主任職位；1994年至1998年，於陸家嘴集團擔任若干管理職位。陳天橋畢業於復旦大學，並取得經濟學學士學位。
陳天橋是第十一屆全國政協委員，並擔任上海市工商聯副主席、上海市青聯副主席、上海青少年發展基金會副會長、上海信息服務業協會副理事長、復旦大學校董等社會職務。

陳大年 首席運營官
首席運營官，陳大年，1999年加入盛大。
陳大年自1999年公司成立起即擔任公司董事，2008年4月起擔任公司首席運營官。此前，陳大年曾歷任公司產品總監、副總裁、高級副總裁、資深副總裁等職位。創立盛大前，陳大年曾於1996年至1999年在星輝國際運輸公司、海捷船運代理公司和金易網路公司任職。

吳兆莆 首席財務官
首席財務官，吳兆莆，2007年加入盛大。
吳兆莆自2007年11月起擔任公司首席財務官。加入盛大之前，吳兆莆在領先的薄膜電晶體液晶顯示器製造公司友達光電供職5年。在此之前，吳女士曾任職於高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers）。吳兆莆擁有台灣大學政治學學士學位和哥倫比亞大學國際關系碩士學位。

朱海發 首席投資官
首席投資官，朱海發，2004年加入盛大。
朱海發自2008年4月被任命為首席投資官，此前曾相繼擔任盛大新業務中心副總監、用戶平台中心總監、平台運營中心總監和投資中心總監。加入盛大之前，朱海發曾於1996年至2001年在上海科學院擔任科技管理工作，並於2001年至2004年在Nuovo Assets investment Ltd.負責風險投資業務工作。朱海發畢業於復旦大學，分別獲得復旦大學管理學碩士學位與文物與博物館學專業學士學位。

李定江 首席稅務官
李定江，2010年加入盛大。
李定江自2010年9月擔任公司首席稅務官，此前，李定江是KPMG(畢馬威會計事務所)主管稅務部的合夥人，於近期退休。李定江於1975年畢業於University of Manitoba，之後加入位於多倫多的KPMG，並在1977年獲得了注冊會計師資格。1981年被調到溫哥華，並在1985年成為加拿大KPMG的合夥人。1994年遷移至KPMG香港辦事處，負責中國和香港地區的稅務工作，在2001常駐上海。李定江在國際和中國稅務籌劃、公司首次公開募股、公司重組和並購等領域具有豐富經驗。他曾任亞太稅務雜志的編輯，並在中國稅務議題的會議上頻頻發言，近三年他還在復旦大學講授國際稅務規劃課程。

米丹寧 首席信息官
米丹寧，2005年加入盛大。
米丹寧自2007年11月起擔任公司首席信息官，此前曾相繼擔任SDS事業部副總裁、SDO事業部副總裁和公司助理總裁等職務。加入盛大前，米丹寧於1993年到2005年期間就職於北大方正集團，歷任方正電腦公司總經理助理、方正科技集團運營本部常務副總經理、方正科技集團首席信息官等職。米丹寧畢業於北京師范大學，分別獲得物理學學士學位和心理學碩士學位。

張 瑾 人力資源副總裁
張瑾，2009年加入盛大
張瑾自2009年6月起擔任集團副總裁，分管人力資源。加入盛大之前，張瑾曾任聯想集團人力資源副總裁，全面負責大中華、印度、俄羅斯等全球新興市場人力資源工作，在組織發展、薪資管理、人力資源戰略規劃等領域擁有多年的工作經驗。從1999-2002年，曾經在聯想的企劃部門，質量監控等部門擔任經理職位。張瑾畢業於中國人民大學，獲得管理學碩士學位。

盛大游戲有限公司

譚群釗 盛大游戲董事長兼首席執行官
譚群釗，1999年加入盛大。
譚群釗2008年4月至2010年1月擔任集團公司總裁兼首席技術官，自2009年5月起擔任盛大游戲董事長，並於2010年1月起兼任首席執行官。此前，他曾先後主持游戲研發、運營、技術運維等方面的工作，並於2005年起擔任盛大游戲事業部總裁。他帶領團隊取得了《熱血傳奇》的巨大成功，並主導開發和運營《傳奇世界》，成為中國網游市場最成功的自主研發產品之一。目前，在繼續領導《熱血傳奇》和《傳奇世界》的團隊同時，譚群釗還親自指導新一代網游產品《零世界》和《星辰變》的開發。加盟盛大前，譚群釗曾於1996年至1999年在華東理工大學潔凈煤技術研究所擔任助理工作。譚群釗擁有華東理工大學的化學工程學士學位和北京大學的EMBA學位。

凌 海 盛大游戲總裁
凌海，2003年加入盛大。
凌海自2008年4月起擔任盛大游戲有限公司總裁，此前曾任盛大集團副總裁、總監等職務。加盟盛大前，凌海曾於1997年至2003年擔任創智世商網電子商務公司首席執行官兼總經理職位，1994年至1997年擔任泰克計算機系統集成公司副總經理職位，1992年至1994年擔任中國湘普電腦公司銷售經理職位。凌海畢業於國防科技大學計算機科學與技術專業，取得學士學位。

張向東 盛大游戲首席製作人
張向東，2001年加入盛大。
張向東自2008年4月起擔任盛大游戲有限公司首席製作人，此前曾歷任盛大集團副總裁、總監等職位。加盟盛大前，張向東曾於1998年至2000年任職於中華網，1997年至1998年任職於深圳金智塔電腦軟體公司。張向東畢業於大連輕工業學院，並取得化工系學士學位。

朱繼盛 盛大游戲首席技術官
朱繼盛，2003年加入盛大。
朱繼盛自2008年4月起擔任盛大游戲有限公司首席技術官，之前曾歷任盛大集團事業部副總裁、總監、經理等職位。加入盛大之前，朱繼盛曾於2001年至2003年期間擔任金諾網路安全有限公司技術服務總監，於2000年至2001年在易趣網擔任研發總監。朱繼盛畢業於華東理工大學，並取得自動化控制系碩士學位。

魏誠樞 盛大游戲首席財務官
魏誠樞，2009年加入盛大。
魏誠樞自2009年4月起擔任盛大游戲有限公司首席財務官。加盟盛大游戲前，魏誠樞分別於2007年至2009年在無線通信基帶處理器解決方案提供商——展訊通信有限公司任首席財務官；2005年至2007年，在業內領先的快閃記憶體控制器供應商——慧榮科技公司任首席財務官；2004年至2005年，在無線增值服務供應商——空中網集團任首席財務官；2002年至2004年，在業內領先的半導體測試服務的獨立供應商——台灣福雷電電子股份有限公司（ASE Test Limited）任首席財務官；2000年至2002年，在ASE Test Limited的分公司ISE Labs擔任首席財務官。此前，魏誠樞曾相繼在摩根士丹利和雷曼兄弟（亞洲）擔任研究分析員。魏誠樞在美國麻省理工學院獲得計算機專業學士學位，後在美國康乃爾大學獲得工商管理碩士學位。

葉忠豪 盛大游戲法務總監
葉忠豪，2008年加入盛大。
葉忠豪自2009年8月起擔任盛大游戲有限公司法務總監，此前曾任盛大集團法務總監。加盟盛大前，葉忠豪曾擔任一家國際律師事務所律師，並曾擔任在紐約證券交易所和香港證券交易所兩地上市的一家中國公司的高級法律顧問。葉忠豪在哥倫比亞大學獲得政治學與經濟學學士學位，並在福特漢姆大學法學院獲得法學博士學位。

盛大文學有限公司

侯小強 盛大文學首席執行官
侯小強，2008年加入盛大。
侯小強自2008年7月起擔任盛大文學有限公司首席執行官。加入盛大前曾任新浪網副總編輯，先後分管新浪讀書、房產、汽車、博客、視頻等，其主管的新浪博客產生了較大的社會影響。侯小強畢業於首都師范大學文學碩士，取得清華大學經管學院在讀高級工商管理碩士。

吳文輝 盛大文學總裁
吳文輝，2004年加入盛大
吳文輝自2008年7月起擔任盛大文學有限公司總裁。吳文輝是起點中文網創始人之一，現任起點中文網總經理。在組建上海玄霆娛樂信息有限公司之前，就職於方正科技公司、朝華科技公司。吳文輝畢業於北京大學計算機專業，取得計算機學士學位。

周洪立 盛大文學首席版權官
周洪立，2009年加入盛大。
周洪立自2009年1月起擔任盛大文學有限公司首席版權官，之前曾任吉林省出版局副局長、國家新聞出版署外事司司長、上海市對外經濟貿易委員會副主任、中國駐新加坡大使館公使銜參贊（經濟商務）、中國出版集團副總裁等職。獲上海財經大學經濟學碩士學位。

梁曉東 盛大文學首席財務官
梁曉東，2002年加入盛大。
梁曉東自2009年3月起擔任盛大文學有限公司首席財務官， 之前歷任盛大集團融資及投資者關系總監、投資中心副總監等職位。在此之前，梁曉東曾任職於先驅投資管理顧問有限公司從事投資分析工作。梁曉東擁有約克大學舒立克商學院MBA學位，華東理工大學經濟學碩士學位和經濟學學士學位。

盛大在線有限公司

王靜穎 盛大在線首席執行官
王靜穎，2002年加入盛大。
王靜穎自2008年4月起擔任盛大在線首席執行官，此前曾歷任盛大集團高級副總裁、副總裁、總監等職位。加盟盛大前，王靜穎曾在2000年至2002年在獲特滿飲料有限公司擔任客戶服務經理，1996年至2000年在玫琳凱化妝品有限公司擔任客戶服務總監。王靜穎畢業於上海大學，並取得無線電技術專業學士學位。

朱 敬 盛大在線首席技術官
朱敬，2009年加入盛大。
朱敬自2009年12月起擔任盛大在線首席技術官。加盟盛大前，朱敬曾於2001年至2009年期間在雅虎擔任高管。2007年至2009年，朱敬負責雅虎新一代上下文廣告匹配技術平台。2001年至2006年，朱敬管理的技術團隊負責雅虎郵件、地址簿和日歷相關業務。朱敬還在雅虎的反垃圾郵件技術、後台系統架構、系統可靠性及性能、以及終端用戶體驗等方面成績斐然。1998年至2001年，朱敬曾在矽谷的多家移動以及光纖通訊企業擔任多種高級技術管理職務。1993年至1998年，朱敬先生在Lawrence Livermore國家實驗室從事科研工作。朱敬先生17歲畢業於復旦大學，並在美國加利福尼亞大學伯克利分校取得物理學碩士學位以及理論計算固態物理學博士學位。他還擁有或者共同擁有6項美國專利。

邊 江 盛大在線運營副總裁
邊江，2009年加入盛大。
邊江自2009年5月起擔任盛大在線運營副總裁。加盟盛大前，邊江曾於2003年至2009年在網路擔任搜索引擎產品市場總監和產品委員會成員，並作為網路產品團隊的核心成員，參與了網路多數的搜索和社區產品的策劃設計和運營。1999年至2003年，在China INFOBANK等多家從事商業資訊服務的公司中任職。中歐國際工商學院EMBA在讀。

俞強華 盛大在線首席架構師
俞強華，2009年加入盛大。
俞強華自2009年6月起擔任盛大在線首席架構師。加盟盛大前，俞強華曾於2006年至2009年擔任快錢首席架構師，負責架構，產品研發和系統運維。2002年至2005年擔任巴士拓華總工程師。2000年至2001年擔任世貿通高級副總裁。1997年至1999年擔任勝府樂爾技術副總。1994年至1996年，分別任職於上海分析儀器廠和英業達。俞強華畢業於清華大學，並取得物理化學及儀器分析學士學位。

季昕華 盛大在線首席安全官
季昕華，2009年加入盛大。
季昕華自2009年6月起擔任盛大在線有限公司首席安全官。加入盛大之前，季昕華曾於2004年至2009年期間就職於騰訊公司，歷任騰訊公司管理工程部總監、安全中心助理總經理、副總經理等職。於2000年至2001年在華為技術有限公司安全部擔任審計經理。季昕華現任國家計算機病毒應急處理中心技術專家，並曾擔任北京奧運會安全保衛工作技術協調小組技術保障專家。季昕華畢業於同濟大學，並取得自動化學士學位。

酷6傳媒有限公司

李善友 首席執行官
李善友先生現任酷6傳媒首席執行官，酷6網創始人。李善友先生於南開大學獲得數學學士學位，並在中歐國際工商學院獲EMBA學位；曾服務於摩托羅拉、美國鋁業、博士倫等知名公司，後加入搜狐任搜狐全球高級副總裁、總編輯。

沈瀟同 首席財務官
沈瀟同先生自2010年8月30日加入酷6傳媒並擔任公司顧問,自2010年9月24日擔任公司首席財務官。
沈瀟同先生具有多年的美國上市公司的財務及管理經驗。他曾擔任中國比克電池有限公司(CBAK)CFO，藝龍旅行網(LONG)代理CFO等職，現兼任中國電機有限公司(CELM)獨立董事及審計委員會主席。沈先生持清華大學電子工程學士學位及美國哥倫比亞大學商學院MBA學位。

董事會
執行董事

陳天橋 董事長、首席執行官、總裁
陳天橋自1999年公司創立起即擔任董事會主席和首席執行官，並於2010年1月起兼任總裁。創立盛大前，陳天橋曾於1998年至1999年，擔任金信信託投資公司總裁辦公室主任職位；1994年至1998年，於陸家嘴集團擔任若干管理職位。陳天橋畢業於復旦大學，並取得經濟學學士學位。
陳天橋是第十一屆全國政協委員，並擔任上海市工商聯副主席、上海市青聯副主席、上海青少年發展基金會副會長、上海信息服務業協會副理事長、復旦大學校董等社會職務。

陳大年 首席運營官
陳大年自1999年公司成立起即擔任公司董事，2008年4月起擔任公司首席運營官。此前，陳大年曾歷任公司產品總監、副總裁、高級副總裁、資深副總裁等職位。創立盛大前，陳大年曾於1996年至1999年在星輝國際運輸公司、海捷船運代理公司和金易網路公司任職。

吳兆莆 首席財務官
吳兆莆於2007年10月加入盛大，擔任戰略投資副總裁，並於2007年11月被任命為首席財務官。加入盛大之前，吳兆莆在友達光電公司供職5年，主要負責財務規劃與分析，投資者關系以及資本市場運營方面的工作。在此之前，吳女士曾任職於高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers），從事資本市場和投資銀行部門的相關工作。吳兆莆擁有台灣大學政治學學士學位和哥倫比亞大學國際關系碩士學位。

非執行董事

譚群釗 非執行董事
譚群釗1999年加入盛大，2008年4月至2010年1月擔任公司總裁兼首席技術官，此前歷任公司研發總監、副總裁、高級副總裁等職位。2009年5月起，擔任盛大游戲董事長，並於2010年1月起兼任首席執行官。加盟盛大前，譚群釗曾於1996年至1999年在華東理工大學潔凈煤技術研究所擔任助理工作。譚群釗擁有華東理工大學的化學工程學士學位和北京大學的EMBA學位。

雒芊芊 非執行董事
雒芊芊自1999年公司創立起即擔任公司董事，歷任公司行政管理中心總監、副總裁等職位。創立盛大公司前，雒芊芊曾在金信信託投資有限公司投資銀行部擔任項目經理。雒芊芊畢業於中國金融學院，取得國際投資專業學士學位。

獨立董事

黃晶生 獨立董事
黃晶生在2005年股東大會中被提名為公司董事。2005年10月起，黃晶生擔任Bain Capital董事總經理；2002年1月至2005年9月期間擔任軟銀亞洲信息基礎投資基金(SAIF)中國區總經理，並在SAIF旗下投資的12家科技、電信和媒體行業的公司中擔任董事。此前，黃晶生曾任SUNeVision Ventures風險投資公司的合夥人、Intel Capital戰略投資高級經理、Gartner Group公司亞太區市場研究部總監，以及Mtone Wireless營銷副總裁。黃晶生擁有哈佛商學院MBA學位、斯坦福大學社會學碩士學位、以及北京外國語大學英語學士學位。

熊澄宇 獨立董事
熊澄宇自2005年10月起擔任盛大董事。熊澄宇博士是清華大學新聞與傳播學院教授、新媒體傳播研究中心主任、國家文化產業研究中心主任；熊澄宇於1994年獲得美國楊百翰大學博士學位。熊博士在新媒體和文化產業領域有豐富的科研和教學經驗，有相關的專著、編著和譯著出版。

趙 凱 獨立董事