A. 從企業資源和能力理論角度,分析評價你熟悉的企業的持續經營策
外部環境分析主要看企業可能做什麼——外部的機會與威 脅。
主要採用以波特為代表的產業組織學派的觀點，強調行業 吸引力，鼓勵企業在有吸引力的行業里經營，從而獲得水漲船 高的經營效果。這引導企業積極從事多元化經營，紛紛進入有 吸引力的但與原有業務不相關的領域。結果，績效並不理想。 80年代，企業混合兼並衰落，回歸主業成為新的潮流，實 踐證明行業吸引力無法保證企業產生良好的經營業績，而日本 企業的成功使人們感覺到企業內因在競爭中的重要作用。例如， 對企業文化的研究的興起。於是企業家和學者紛紛從企業外部 轉向內部，研究企業應該具有什麼樣的資源與能力才能抓住外 部機會，避開威脅。自90年代以來，資源學派通過尋求「使企 業超越競爭對手並獲得較大的利潤」的能力，即獨特競爭力， 來幫助企業獲取和保持競爭優勢。因此，探討企業能做什麼— —企業的優勢和劣勢是內部環境分析的主要著眼點 1.企業資源與價值 2.SWOT分析法 3.投資組合分析 4.企業的價值鏈 通過分析企業的資源與能力，把握企業的優 勢與劣勢，做到「知己」，為制定戰略目標 和戰略方案提供依據。 獨特競爭能力的提出——為什麼有些企業的競爭 優勢相當持久，而另一些企業只能得到短期的優勢？ 1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業評論上發 表的「公司核心競爭力」一文，將這個問題歸結為 企業是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能 力。 核心競爭力(core competence)已經成為當今最為 流行的概念 普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力的概念 核心競爭力 核心產品 業務單元 最終產品 合成為核心能力的三 項基本能力： �6�1吸收能力 �6�1創新與整合能力 �6�1延伸能力 核心競爭力與核心產品 核心競爭力 核心競爭力 核心競爭力 核心產品 核心產品 最終產品 最終產品 最終產品 最終產品 核心能力 精密機加工 光學 微電子 技術 照相機 □ □ □ 傳真機 □ □ □ 光學儀器 □ □ 激光列印機 □ □ ··· 普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的 產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。 世界主要球狀軸承製造商SKF，如果將球狀軸承定 為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和 銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為 球狀軸承的應用范圍就那麼多。而若SKF將核心競 爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及製造 精密球體的技術，則SKF很可能製造出盒式磁帶錄 像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼 珠等。 Honda Motor Co. 兩個互補的方面： 企業資源 企業能力 資源理論把企業的績效差別歸結為企業的 資源不同。 所謂資源，是指企業在生產經營過程中所 投入的各種要素。 資源是經濟學的基本概念，資源配置也是 經濟學中的一個經典命題。 管理學對資源的解釋與 經濟學並無不同。兩者 的差別僅在於，當代資 源理論建立在對資源 （要素）的抵近觀察的 基礎上，因此企業的資 源可以分為許多類型。 資源種類 主 要 內 容 財務資源 現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。 物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創新資源 技術人員和研究開發所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度。 組織資源 企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。 資源的活性 當我們對資源進行了細分以後，就會發現這些資源中 含有許多活的成分。 資源的異質性 資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使 一個企業的某種資源（設備、商譽或其他）不同於 另一個企業，（當然也可以模仿其他企業的資源） 有形資源 財務、人力、工具、組織實體 無形資源 商標、專利產權、聲譽、品牌、 商業秘密、交易網路、企業文化 —— 人力資源 —— Intel的微處理器設計與製造技術 IBM的戰略轉型 技術資源 企業資源要形成競爭能力，必須是獨特 的和有價值的。 獨特的——競爭對手所不具有的資源 有價值的——有助於創造顧客需求 (了解)資源分析模型——VRIO模型 用來判斷資源是否有助於企業獲得競爭優勢 價值性（Value） 稀缺性（Rarity） 難以模仿性（Inimitability） 組織（Organization） 在創造價值過程中發揮重要作用，能 利用環境中的機會或應對威脅。資源 價值性表現在或增加企業盈利，或減 少企業成本。 反例：過時的設備、素質低下的員工 或官僚化的組織結構 隨環境變化，資源價值也會變化（可 能貶值，如小松VS卡特皮勒） 稀缺性（Rarity） 是否只為少數企業擁有。 優越的地理位置 許可證 專有技術 品牌 …… 難以模仿性（Inimitability） 其他企業是否容易復制或替代你的有價值的稀 缺資源 難以模仿與競爭優勢的持久性相關 巴尼（1991）認為，三個主要因素與難以模仿 性密切相關： 獨特的歷史情況：聯想的成長，品牌，信譽 因果關系模糊：例如：組織的很多技能和集體智慧 很難用言語來表達。「一擊」 社會的復雜性：經理人的社會關系，組織與供應商 的高度信任關系等 組織可用（Organization） 組織是否有能力利用有價值的，稀缺的，和 難以模仿的資源。 例如：卡特皮勒的組織系統：報告體系、補 償系統、控制系統等保證了其有價值的，稀 缺的，和難以模仿的資源為企業帶來持久競 爭優勢。 指公司協調資源並將其發揮作用的技 能。這些技能存在於公司決策和管理 其內部過程的方式中。 能力不存在於單個人員身上，而是整個 組織各個子系統相互作用的產物。 區分資源與能力的意義 獨特而有價值的資源必須有配合的能力才能 運用這些資源創造競爭優勢。 E.g. EMI、銥星 有獨特能力，即使沒有獨特而有價值的資源 也可以培育出核心競爭力。 E.g. MacDonald 偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權如品牌、文化。 在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟體別人可以無償使 用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴於法律、產權制度的健全。inima 買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的 核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘， 別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核 心競爭力。Rarity 拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值 錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一隻是沒有用的，所以 你看好一隻鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你 的企業創造的價值等同於在別的企業創造的價值而隨意跳槽。 帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁 有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭 力，才是企業的核心競爭力。 organization 溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明 天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創 造新的競爭力。 可模仿性的資源 有形資源最易模仿 無形資源難以模仿 可模仿性的能力 要比模仿資源困難得多 SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件 和外部環境的各種因素，進行系統評價， 從而選擇最佳經營戰略的方法。 S是指企業內部的優勢（Strengths） W是指企業內部的劣勢（Weaknesses） O是指外部環境的機會（Opportunities） T是指外部環境的威脅（Threats）。 運用SWOT進行分析（下圖） 優勢（Strength) 列出: 優勢 劣勢(Weakness) 列出: 劣勢 機會 (Opportunity) 列出： 機會 S O戰略 利用優勢去抓住 機會 W O戰略 利用外力抓住機 會，或利用機會 去克服劣勢 威脅(Threat) 列出： 威脅 S T戰略 利用優勢避免威 脅 W T戰略 將劣勢和威脅最 小化 企業內部資源 企 業 外 部 環 境 優勢 機 會 環境分析的內容以及與戰略的關系 外 部 內 部 過去 現在 未來 組織沿革中蘊涵的 慣性力量，未解決 的重大問題，組織 具有的優勢和劣勢。 環境變化中隱含的 支配性力量，產業 的重大議題，競爭 對手的行為特徵。 環境變化的趨勢， 企業將面對的機遇 與威脅以及成功關 鍵因素。 企業的戰略意圖、 戰略目標以及為實 現目標所需採取的 行動。 SWOT模型戰略構思的基本思路 O SO象限戰略 WO象限戰略 利用機會 利用機會 發揮優勢 克服劣勢 S W ST象限戰略 WT象限戰略 發揮優勢 逃避威脅 克服威脅 減輕流失劣勢 T 戰略環境分析的關鍵詞--SWOT 優勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人 們歸納環境分析結果的一種格式。 波士頓矩陣 通用（GE）矩陣（麥肯錫方法） 由波士頓咨詢公司發明。該 公司是由B.Henderson在 1963年創辦的一家咨詢公司， 主要從事國際化戰略和一般 管理咨詢，公司的使命是： help leading corporations create and sustain competitive advantage。左邊那張人們熟 悉的圖形堪稱是公司的「標 志」。 —— 產品結構調整問題的提出 波士頓咨詢公司的創始人Henderson認為，企 業可能生產很多種產品，但真正為企業帶來收 益的產品並不多，企業為了保持高收益，必須 不斷地調整產品結構。 分析工具——波士頓矩陣的構成 公司每個產品線或業務都可以根據兩個維度點 在矩陣上，一個是其相對市場佔有率，一個是 所在產業的市場增長率。 % 100 本期銷售額 最強的競爭對手該業務 售額 本公司某項業務本期銷 相對市場佔有率 橫坐標表示某項業務的相對市場佔有率， 它代表公司在該項業務上擁有的實力和相 對的競爭地位。越大意味收益越大。一般 以1.0作為高低的界限。 % 100 上期銷售總額 上期銷售總額 本期銷售總額 銷售額增長率 縱坐標表達該項業務的市場增長率（用銷 售額增長率表示），它代表公司該項業務 的市場吸引力。該值越大，意味著市場高 速增長，同時為滿足市場增長的需要所需 追加的投資越多。一般以10%作為高低的 界限。 波士頓咨詢集團業務增長率－市場佔有率矩陣 明星 問題 金牛 瘦狗 相對市場佔有率 業 務 增 長 率 10% 1.0 高 高 低 低 問號需要投入多，但本身產出現金能力差。 需要辨析哪些要繼續發展，哪些應放棄進 一步投資。 明星處於迅速增長的市場，是很有前景的 業務。高的市場地位能夠產生大量的現金， 但維持高的市場增長又需要大量資金投入。 應支持其發展。 金牛處於成熟市場，產生的現金收入一般 高於為維持其高市場佔有率需要的花費。 是企業現金的源泉。 瘦狗處於飽和市場，競爭激烈、沒有前途， 產生現金能力很差。應抽資或放棄。 ？ 問題 明星 金牛 瘦狗 相對競爭地位 業 務 增 長 率 發展方向 資金流向 例：一家自行車公司 三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車， 數據如下： 領域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2000 1500 1.3 山地 15% 800 1200 0.6 玩具 12% 400 2000 0.2 普通 自行車公司的增長-份額矩陣 相對市場份額 高 低 市 場 增 長 率 高 低 明星 問號 現金牛 狗 玩 具 山地 結構調整（資源配置）的基本思路 相對市場份額 高 低 市 場 增 長 率 高 低 明星 問號 金牛 瘦狗 二、通用矩陣 這種方法也稱為麥肯錫方法，其特點是 使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和 企業在每個領域的競爭地位進行評價，然 後將評價結果投影到一個「屏幕」上。這 個屏幕也被稱為策略-事業矩陣。 通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣 行業吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節性波動 周期性波動 技術與資本需求 社會影響 法律法規 環境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對於競爭對手的利潤水平 技術能力 價格/服務競爭能力 管理才幹 強 中 弱 評價戰略經營領域的常用指標 行業吸引力 市場容量、份額增長率、行業平均收益率、歷史盈利率、 競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙， 如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環境等 因素有關。 相對市場地位 經營規模、銷售增長率、市場佔有率、贏利水平、技 術水平、產品質量、分銷網路、生產能力、生產效率、單 位成本、物質供應、研究與開發、地理位置、人員水平、 商譽等。 行業吸引力評價步驟 Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業的吸引力 Step 2:給出每個因素的權重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到10變化。 Step 4: 根據每個領域的具體情況，計算出吸引力 的加權平均值。 相對競爭地位評價步驟 Step 1: 選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭 地位 Step 2:給出每個指標的權重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到10變化。
B. 人力資源分析報告如何才有深度的分析
1.人力資源數量分析：人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。
2.人員類別的分析：通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括工作性質分析和工作功能分析。
3.工作人員的素質：人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。
4.年齡結構分析：分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
5.職位結構分析：根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。
C. 資源分析與評估報告 應該怎麼寫 具體主要包括哪些方面。。
結合人力資源管理框架，重點對人力資源發展戰略、能力素質模型設計、人員配置、人員培訓、薪酬管理、績效管理等六個方面進行闡述。
下面一篇範文，可供參考： 把每一小條擴展開來 可以寫好多。。。。
人力資源管理現狀分析
一、企業內外環境分析
（一）外部環境分析
1、國外市場空間廣闊。
2、社會市場競爭優勢明顯。
3、**市場大有可為
4、社會銷售不斷拓展。
（二）內部環境分析
1、200*年的生產經營情況
2、內外部環境對企業人力資源的要求
3、現有人力資源的主要優勢。
二、員工隊伍現狀分析
（一）員工總量分析
（二）員工總體結構分析
1、機關人員佔全體員工比例
2、管理人員絕對值分析
3、年齡結構
4、學歷結構
（三）隊伍分析
1、經營管理和專業技術隊伍
2、操作技能（服務）隊伍
三、人力資源及管理問題
1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。
2、專業隊伍結構不合理。
3、員工存在流失性大和流動頻繁。
第二部分 分析與評價
通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處於傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。
（1）人力資源理念：
（2）人力資源管理體制：
（3）招聘與選拔：
（4）培訓：
（5）考核管理：
（6）員工職業生涯規劃。
第三部分 人力資源管理規劃方向和措施
一、指導思想
二、人力資源引進和培養的主要專業方向。
1、管理專業。
2、外語專業。
3、經營管理。
三、調整規劃
（一）員工隊伍總體調整思路
1、控制員工總量，確保隊伍精幹
2、積極暢通出口，為企業減員增效創造條件。
3、內部挖潛，優化配置，滿足人員需求。
4、不斷加大力度，引進我處發展所需的各類專業人才。
5、充分開發利用現有人力資源。
（二）員工隊伍結構調整思路
細分人才素質標准，建立健全專業標准，務實打造三支隊伍。
1、經營管理人員隊伍建設
（1）進一步完善***選用機制，逐步優化各級***結構。
（2）以加強***團結為重點，抓好班子作風建設
（3）加強後備**隊伍建設
2、專業技術人員隊伍建設
（1）加強學科帶頭人隊伍建設
（2）加強專業技術人才隊伍建設
3、操作服務人員隊伍建設
（1）不斷改善操作員工隊伍的成長環境，加快內部師資隊伍建設。
（2）組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。
（3）不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。
對違反操作規程、職業技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。
（三）主要措施。
建立有利於不斷提高職工隊伍素質，有利於人才的引進、培養、產生、使用與退出的人力資源運行機制。
1、進入和退出機制。
2、激勵機制。
3、使用機制。
D. 資源和能力如何轉化為競爭優勢
首先是人；第二是技術；第三是把專業能力轉化為綜合能力，這是最關鍵的，也是最復雜的，要通過了解市場及前景，要與政府相關溝通爭取盡可能政策扶持，要能組織一個擅長專業的團隊，等等。
企業識別能夠形成企業核心競爭力的資源時，需要關注的是該資源是否能夠建立競爭優勢(即幫助企業利用外部環境中的機會並降低潛在的威脅從而建立競爭優勢)、是否是稀缺的資源(資源越稀缺，越能夠滿足顧客的獨特需求，越容易變成企業的核心競爭力)、是否容易模仿、是否是不可替代的、貶值是否較快等。盈利性不是企業在建立核心競爭力時需要對資源進行考查的因著。
E. 如何運用價值鏈分析企業的資源和能力狀況
所謂企業的資源和能力分析指的就是企業的內部分析，我們在分析企業內部資源時，包括有形資源和無形資源。能力包括研發、生產、財務、管理、人力資源等方面的能力平台。運用價值鏈分析指的是從價值鏈的各個環節，比如說研發、生產、加工、物流倉儲、銷售等各個環節去分析企業所具備的能力和資源。這個是基於你之前對行業、市場及競爭對手的一個分析得出來的。目的是從價值鏈中找到你企業的盈利模式。
F. 如何把資源能力分析轉化為企業競爭優勢
企業資源和能力如何轉化成企業的競爭優勢?
農民的看法就是：
回答這個問題前要先搞明白什麼是企業資源？企業資源一般是指：企業的技術，產品，資金。政府關系（社會關系象銀行），人才儲備。等等。
1：可以利用自己的技術，產品優勢，加大市場的佔有比例。
2：可以利用自己的人才儲備，加快新產品的開發，創新。
3：可以利用良好的政府關系，加快企業的壯大。
怎麼去利用，主要的是看企業的CEO如何看待市場和企業的怎麼應對市場的反響。
G. 資源與能力的區別在哪裡
資源和能力的區別是顯而易見的。首先，資源是顯在的、靜態的、有形的、客觀使役對象；能力是潛在的、動態的、無形的、主觀能動條件。前者是客體，是某個時點上的靜態存量，具有被動性和使役性；後者是主體，是動態的可持續的時段性動量，具有主動性和駕馭性。其次，資源即便不是絕對稀缺，也是相對稀缺，十分有限的；而能力卻相對豐富，特別是從想像力和創造力的角度解讀能力時，幾乎是無限的。再次，資源越用越少，能力越用越強。第四，資源在使用、交換的過程中，通常只發生形態和價值的等價轉移，而能力在使用、交換的過程中，卻發生增值，甚或倍增。最後，對資源價值的度量相對容易，而能力是一個多維向量，具有復雜的結構和形成機制，不同社會主體具有不同的能力要素構成，且處於動態變化狀態，呈現多維度、多層次和非線性等特點，其價值難以簡單測度。
盡管能力和資源是不同的概念，然而兩者關系十分密切，可相互依存，相互轉化。
首先，資源和能力缺一不可。缺少能力，資源難以發揮作用；離開必要的資源，能力再高，也無濟於事難有作為，正所謂「巧婦難為無米之炊」。但是，資源和能力的地位並不是等量齊觀，資源只具備基礎性，起根本性和決定性作用的是能力。其次，人力資源既具有資源的性質，又具有能力的屬性，是資源和能力的共生體。第三，通過能力，可以把小資源變成大資源，把「死」資源變成「活」資源，把分散資源變成集中資源，把一次性使用資源，變成循環多次使用的資源。
特別需要指出的是，資源和能力可以相互轉化。一方面，資源可以在某些方面直接替代人的能力；知識作為資源，可以通過學習內化為人的能力；企業的一些異質性資源本身就構成企業能力。另一方面，人們也可以事先將能力變成資源。例如，人的學識通過設計、著作、軟體等方式，成為資源形態的知識產品，特別是利用人的開發能力形成的專利和創意，可以直接構成企業的重要資源。