聯想企業外部環境分析

❶ 試述「聯想公司的未來發展前景」

聯想集團戰略第三次轉變：手機轉手PE 國產手機老大的凳子還沒坐熱，聯想移動就被他的母公司聯想集團「拋棄聯想」了。 1月31日，聯想集團宣布以1億美元將其手機業務賣給了四家投資機構。聯想集團董事局主席楊元慶在2月1日接受記者電話采訪時解釋：聯想電腦是全球化業務，手機主要在國內運營，環境不一樣，運作思路也不一樣，此輪出售是給手機業務松綁。 「聯想集團每個月都要開一次例會，16名高級副總裁全部參加，每當主管手機業務的高級副總裁劉志軍發言時，聽眾只有楊元慶和阿梅里奧(聯想集團CEO)。其他人都心不在焉，因為他們都是分管PC的。「一位聯想員工向記者描述的情景也為聯想手機的命運下了一個注腳。 就連楊元慶自己也坦言：「我們開會時，99%的時間談PC，沒有談手機，手機高層來開會是浪費時間。」 柳傳志左右互換 據記者了解，2007年上半年，因為手機業務出現虧損，楊元慶就已經決定出售聯想手機業務。楊元慶將此計劃向聯想控股董事長柳傳志匯報，獲得了柳傳志的認同。但柳傳志的想法與楊元慶稍有出入：不是全部賣給第三方投資者，而由聯想控股旗下其他投資子公司接盤。 柳傳志的想法是：除電腦外，聯想未來必需要在消費電子產業有所作為，手機是現成的敲門磚，留著這塊業務，聯想就能進退自如。 據聯想公告顯示，收購聯想移動業務的四家風投機構分別Jade Ahead、小象創投、Ample Growth鴻長企業、Super Pioneer。其中Jade Ahead、Ample Growth鴻長企業由聯想控股旗下的Hony Capital Fund III， L.P(弘毅投資三期基金)全資擁有。 Hony Capital Fund III， L.P.是一個擁有二十多個機構投資者的投資基金，聯想控股間接持有34.40%的股權，是單一最大股東。Hony Capital Fund III， L.P.由Hony Capital Management III Limited間接控制，Hony Capital Management III Limited乃由聯想控股擁有45%股權，弘毅投資總裁趙令歡擁有55%股權。 四家投資機構共出資1億美元收購聯想移動。其中Jade Ahead投資4500萬美元，持股45%， Ample Growth鴻長企業投資1500萬美元，持股15%，這兩個聯想控股的關聯機構共持有聯想移動60%的股權。此外，小象創投投資3000萬美元，持股30%，Super Pioneer投資1000萬美元，持股10%。 聯想集團與上述各方同時簽定了過渡服務協議。根據該協議，聯想集團向聯想移動提供的過渡服務包括共用辦公場所、提供物流、行政及信息科技服務，聯想移動向聯想集團繳納服務費用。據聯想集團董事估計，過渡服務年度交易總金額將不會超過4000萬港元。 聯想控股這種左手換右手的做法，被視為柳傳志為楊元慶護航。柳傳志此舉，一能緩解因手機業績虧損，聯想集團承受的財務壓力，又為聯想系留下了進軍消費類電子業務的敲門磚。據收購協議：今後四年內，聯想集團有權回購聯想移動5%的股權。

記得採納啊

❷ 怎麼做SWOT分析

SWOT分析基本步驟為:

(1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。

(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。

(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。

(2)聯想企業外部環境分析擴展閱讀：

SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。

內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主觀因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

SWOT方法的優點在於考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的「診斷」和「開處方」緊密結合在一起，條理清楚，便於檢驗。

構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。

制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。

運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

優勢與劣勢分析（SW）

由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

機會與威脅分析（OT）

比如當前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 「滅頂之災」呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麼措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買盜版替代品的風險。

整體分析

從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。

根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖後一點兒的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

❸ 求。聯想集團的品牌定位

Lenovo：聯想品牌國際化
多年來聯想一直在用的英語名稱Legend被終止使用，基本理由是Legend在很多國家已被注冊，聯想集團無法獲得商標權。為了推行國際化，聯想起用了新的英語名稱Lenovo。

聯想換名之際，柳傳志在網上回答《IT時代周刊》記者提問時說：「如果把我比作聯想，把我穿的衣服比作聯想標識，我覺得聯想的品牌並沒有改變。就相當於我柳傳志沒有改變一樣，只是今天穿的衣服和昨天的不一樣了，柳傳志還是柳傳志，柳傳志的品牌在於這個人。」我們都知道，柳傳志先生喜歡用生動的比喻深入淺出地表達自己高深的管理思想。可是，這一次很遺憾，上面的這個比喻卻不夠恰當：

1、Lenovo是聯想的企業名稱，而不是聯想的企業標識。標識表現為圖形，而名稱則表現為語言文字。柳先生把他穿的衣服比作聯想的標識，我想這里的標識指的是Lenovo，而不是那個經常與聯想一詞一起出現的方形標志。把企業的名稱比作衣服是不恰當的，因為衣服是經常換的，可是名稱卻不會經常換，經常換名稱會造成公眾的識別困難，不利於名牌戰略的實施。事實上，企業的名稱就是企業無形的「臉」，這張臉是不大變的，因為這張臉承擔了不可推卸的法律責任和公眾對其品牌的信任。在這個意義上說，「柳傳志還是柳傳志」，因為姓名沒有改變。

2、聯想的英語名稱變了，聯想的品牌就變了。我們知道，從文化的角度來說，事物存在的必要條件有兩個：一是事物本身存在，二是事物名稱的存在，二者缺一不可。即事物存在不僅要有其「實」，還要有其「名」。柳先生談聯想的品牌時，只看到了聯想品牌的「實」，卻忽視了品牌的「名」。從這個意義上說，「柳傳志的品牌在於這個人」，也在於柳傳志這個姓名。我們之所以從文化這個角度來理解品牌，是因為品牌存在於公眾的心理之中，而不是在自然中純客觀地存在著。也許是柳先生的科技背景和客觀性思維使得他忽視了品牌的人文意義。

3、聯想的英語名稱已經更換，聯想的品牌已經變了，可為什麼說「聯想的品牌並沒有改變」？為什麼不說聯想的品牌將變得讓公眾更容易接受，更感親切？我們都知道，變是這個世界最不可抗拒的潮流之一。可是為什麼要強調「不變」？聯想對Lenovo的解釋也與此自相矛盾。「Le」暗示Legend及其傳奇的含義，試圖保留聯想多年來Legend良好的品牌形象。「novo」暗示聯想不斷開拓的創新之義。至於「novo」本身是否有創新之義，一般公眾是否能從中直觀地看出創新之義，我們不得而知。但我們知道有一個詞有創新之義，那就是「nova」。「nova」是天文學用詞，是「新星」的意思。可是這個詞作為品牌用詞卻有風險。據說，美國通用汽車公司曾經推出nova牌新車，該品牌汽車在西班牙市場的銷售不理想，因為「nova」一詞在西班牙語中是「不走」的意思。雖然這個意思對汽車品牌的推廣是致命的，但是也並不意味著對電腦產品的銷售推廣沒有風險。由此我們又引申出另一個問題：國際化過程中的品牌個性和普遍性。通用汽車的「nova現象」讓我們感到中國品牌的英語化只是品牌國際化戰略的開始，而不是一勞永逸的終結。美國埃克森（Exxon）公司遇到的問題也與此類似。據日本著名戰略咨詢大師大前研一介紹，美國埃克森公司為了推行品牌的國際化，決心起用一個對多種民族語言都不存在傳播障礙的名稱。公司花費了大量的資金，聘請了專業的咨詢機構，歷時幾年時間，從多種語言的角度進行了音、形、義的綜合考慮，可以說費盡了心機，最後優中選優，品牌被確定為Exxon。可是在日本的分公司卻保留了舊的品牌名稱「Esso」（埃索）。因為日本上流社會難以接受Exxon中xon的發音。

在此，我們要提醒聯想品牌的當家人，Lenovo能否避免「nova」和「Exxon」在國際化經營中遇到的品牌問題。如果不能，那麼Lenovo還有一個自身的傳播障礙如何克服的問題。

為了克服國際環境中的語言問題，我們能否嘗試：不使用任何一種民族語言，而起用比民族語言更有普遍性和規范性的語言，如通俗的行業語言、數學語言等。如果可能的話，為什麼不把1+1注冊為聯想的全球通用商標和品牌？從品牌本身信息的角度來看，「1+1」作為品牌肯定比Lenovo更有國際化的意義。

二、聯想1+1：聯想最有價值的品牌
聯想在起用Lenovo的同時，終止了聯想1+1作為產品品牌的使用。主要理由一是聯想1+1會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣；二是聯想1+1作為聯想產品的單一品牌已經成為電腦個性化需求滿足的障礙。細究起來，這些理由都難站得住腳：

1、聯想1+1不會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣。因為聯想1+1是產品品牌，Lenovo是組織品牌。如果產品品牌與組織品牌不同，那麼產品品牌自然就成為品牌推廣的重心。公司經營的核心在業務，即產品和服務，品牌推廣的重心也應在此。聯想採取了與寶潔公司相似的品牌策略：多個產品品牌獨立運作，產品品牌與組織品牌只有鬆散的間接關系。這樣就使得Lenovo並不能成為聯想品牌推廣的重心，就如寶潔不成為寶潔公司品牌推廣的重心一樣。寶潔公司在為「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」等產品品牌大做廣告的同時捎帶著提到「寶潔」這個組織品牌。實踐證明，產品品牌的推廣會帶動組織品牌的推廣，而不是相反。組織品牌的推廣只在一種情況下是非常重要的，那就是全部或大部分產品品牌與組織品牌是完全一樣的。就象海爾那樣，產品品牌和組織品牌是一樣的，品牌推廣沒有任何沖突。從市場的角度來看，中國市場無疑是聯想最重要的市場。在中國市場，聯想1+1顯然是品牌推廣的重心，因為中國的消費者會對漢字的「聯想」比英語的「Lenovo」感到更親近。這種語言的習慣和情感的靠近會在很大程度上提高品牌的市場價值。因此，放棄聯想1+1品牌對聯想在中國市場的影響會意味著重大損失，這種損失不僅是名義上的，更是市場利益的。

在國外市場，將「聯想1+1」翻譯成「Lenovo1+1」也未必不可，並且實現了產品品牌和組織品牌的有機融合。從經驗來看，品牌要想在新市場取得成功，借用品牌在本土市場的成功會比起用全新的品牌有更多的成功機會。

聯想1+1在產品上不再使用，可是「聯想1+1仍在銷售渠道中，因為相當一批店長對這個品牌情有獨鍾」。這體現了聯想1+1的真正價值：情感價值。品牌價值主要不是法律意義上的價值，也不是理性意義上的價值，而是情感意義上的心理認可。這么有價值的品牌棄之不用，實在可惜！

2、產品的個性化並不意味著品牌的多元化。

聯想1+1從誕生那一天起就是針對消費者的個性需求的：「不同的你，不同的聯想1+1」。聯想1+1的個性化是通過產品的副品牌多元化（「天蠍、」「天騏」等）實現的，而不是品牌多元化。這次聯想品牌的調整之一就是由過去的主副品牌化改為品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注冊和使用了多個獨立的品牌，它們與其他品牌之間存在主副關系，並且獨立品牌是主品牌，其他為副品牌。品牌多元化策略意味著用多個品牌分別針對消費者的個性化需求提出解決方案。如果注冊的多個品牌無法獨立使用，那麼它們就不是主品牌，而是副品牌。這不是真正意義上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴爾公司的品牌策略就是這樣一種模式。戴爾公司的每一個廣告和產品包裝上都有兩個品牌，第一個是Dell，第二個對應具體產品可能是Dimension，也可能是Inspiron，或者其他品牌。這第一個品牌是幫助公眾在公司間選擇，第二個品牌有利於公眾在產品間作出選擇。兩個品牌放在一起，強化了第一個品牌，弱化了第二個品牌。戴爾公司的真正品牌實質上只有一個，那就是戴爾（Dell）。相對於第一個品牌，第二個品牌弱了很多，但還是比一般意義上的產品型號更有利於消費者對產品的認知和選擇。

我們不否認品牌多元化是提高市場覆蓋面的重要方式，但是主副品牌化也是一種有效的方式，尤其是在電子領域。

聯想的副總裁劉軍先生在回答記者提問時辯駁說：「聯想1+1不是完全不用，而是變成了渠道品牌。」由此我們提出以下問題供大家思考：聯想需要專門的渠道品牌嗎？渠道品牌比產品品牌，哪個對企業的意義更重要？

我們認為：聯想1+1作為渠道品牌幾乎沒有意義。

⑴品牌最大的作用是對風格相似的產品進行整合，以與其他的風格及相應產品鮮明地區別開來。那麼我們要問，聯想有那麼多渠道需要整合和區分嗎？這種渠道的明牌顯示在多大程度上能指導消費者的購物選擇？

⑵如果用產品品牌就能顯示渠道特徵，還有必要設立單獨的渠道品牌嗎？這種不必要的品牌不是只能增加推廣的成本嗎？

⑶聯想賣的是產品，不是渠道，為什麼要用一個渠道品牌來干擾產品品牌對市場的影響呢？

⑷既然聯想1+1可以作為渠道品牌，那麼為什麼就不能作為產品品牌呢？放棄一個未顯頹勢的品牌，是不是太可惜？

⑸聯想1+1的品牌內容由產品變成渠道，極容易造成公眾對聯想品牌的理解混亂。這不是自找麻煩嗎？

三、「天驕」、「鋒行」、「家悅」：多品牌多風險
聯想整合產品品牌的結果是剔除「聯想1+1」，保留「天驕」，新增「鋒行」和「家悅」。整合的傾向非常明顯，就是由單一品牌策略改為多品牌策略。整合的初衷也許就如一位在國內家用電腦市場中浸淫多年的資深人士所言：「假如聯想仍然對所有消費者都提供單一的聯想1+1產品，恐怕很難讓所有的消費者滿意。要囊括那部分特殊用戶，用單獨的聯想1+1品牌顯然是不夠的。」

聯想的品牌多元化蘊涵著多方面的風險，理由如下：

1、品牌定位應該以客戶的特點為准，而不是以產品性能為准。聯想這次品牌調整的動因就是那次請咨詢公司做的花費不菲的市場調研。調研的結果是發現以性能為主要買點的產品市場表現出色，於是就有了這種以產品性能為核心的產品線重新劃分。有營銷常識的人都知道，市場細分和品牌整合最重要的原則是以客戶為中心，而不是以企業的產品性能為中心。品牌的意義最終主要體現在公眾的感知、理解和信任中，而不是體現在產品上。產品可以相似，但品牌卻千差萬別。在這里，我們不能不談到聯想的戰略誤區。可能是出於公司歷史和領導者背景等原因，聯想一直將自己定位於高科技，這在原來的國內競爭格局中對聯想是有利的。可是從日益國際化的競爭格局和趨勢來看，聯想的這種定位並不有利於其參與競爭。因為聯想相對於國外對手並沒有高科技優勢，且市場競爭實質是爭客戶而不是在產品上競爭。品牌定位應該著眼於客戶，圍繞客戶和公眾的主流需求或有價值的細分市場來定位。就這一點來說，我們覺得聯想應該向他的對手戴爾公司學習：強化服務爭客戶，降低成本保利潤。戴爾的這兩點成功經驗顯示了電腦整機行業兩個最主要的「成功的關鍵因素」。

2、品牌定位應該有統一的劃分標准，不能亂而無序。「天驕」定位於時尚品位，「鋒行」定位於電腦玩家，「家悅」定位於家用電腦。實際上，「天驕」是從風格角度定位，「鋒行」是從技術檔次角度定位，「家悅」是從使用場合角度定位。這種多角度的定位策略造成了品牌劃分界限的模糊，不利於消費者分辨品牌的風格和特徵。

3、新品牌的創立比使用已有的品牌困難得多。既然「家悅」定位於家用電腦，那麼為什麼不保留聯想1+1？畢竟創立一個全新的品牌是非常困難的。更何況聯想1+1還是一個深入人心的品牌？

4、如果聯想不作為核心的產品品牌，聯想品牌就有被架空的嫌疑，在聯想這個品牌上的長期努力可能付之東流。這值得嗎？

5、戴爾的經驗暗示了這樣一種可能：聯想的「天驕」、「鋒行」和「家悅」就其品牌實力來說都將成為副品牌，而只有聯想（Lenovo）才能成為主導產品品牌。這種可能對聯想來說是最好的，因為只有作為產品品牌而不是組織品牌的聯想（Lenovo），才能統一「天驕」 、「鋒行」和「家悅」等產品品牌。如果聯想（Lenovo）作為產品品牌的領頭羊，那麼聯想的品牌戰略將會大有起色。

四、聯想品牌國際化：逆水行舟
品牌國際化的主要方式有二：一是「順水推舟」，即在發達市場取得成功的品牌推廣到欠發達的國家和地區市場。二是「逆水行舟」，即在欠發達市場取得成功的品牌推廣到發達的國家和地區市場。從一般經驗來看，前者相對較容易，後者則困難得多。聯想的品牌國際化就如逆水行舟，步履艱難。這一點聯想的柳傳志曾在公開場合多次闡發過。其實困難的不僅僅是聯想，中國大陸的企業，就是對較早走向國際市場的台灣企業來說，又何嘗不是如此？宏qi（棋的古字）電腦的經驗最典型。宏qi由於看到了品牌的巨大價值，就積極在國際市場實施名牌戰略，可是效果並不太好，於是就產生了在創名牌和OEM之間的徘徊。在這方面比較成功的是日本極少數企業，如本田、索尼等。但是他們也是付出了長達半個世紀的不懈努力。相比較而言，聯想只有不到20年的歷史，國際化的過程剛剛開始，路途還很遙遠，但是柳傳志為聯想設計的「國際化的穩定戰略」確實平凡而又高明。

說聯想的國際化剛剛開始，是因為：一、有些基礎工作已經做好，如Lenovo在其他國家的注冊問題已經得到解決；二、有些工作還未做好，如在中國市場聯想品牌的整合問題以及如何鞏固聯想在本土市場的消費者信任問題；三、有些事情還未提上日程，如在國際市場如何解決電腦消費需求個性化的問題。

總之，聯想作為中國的旗艦企業之一，開始了其艱難而又前途無量的國際化歷程。但願柳傳志和他的一隊人馬一路走好，希望聯想的品牌享譽世界。

❹ 聯想宏觀環境分析

聯想近幾年走的步子都比較穩妥。尤其是台式機的銷售。
目前來說，雖然國內品牌在不內斷的加強和其容競爭，但其主導地位不會被顛覆。而且其兼並的IBM業務，也在良好的運行著。
聯想的手機在國內來說也在不斷的確定在國產手機的地位問題。
總的來說，聯想的發展勢頭還是非常好的。

❺ 請結合以上聯想集團的營銷環境因素對其進行swot分析

SWOT也即，strengths、weaknesses、opportunities、threats，也就是優勢、劣勢、機會和威脅。一般情況下，分析一個公司的營銷渠道也是從這個公司營銷渠道的優勢、劣勢、機會和威脅這四個方面去考量的。一個公司營銷渠道的優勢是什麼，劣勢是什麼，都屬於營銷渠道的內在因素，是可以改變的，並且能改變的；一個公司營銷渠道的機會和威脅各是什麼，都屬於外部因素，是可能改變的，但是存在不確定性，分析營銷卻倒的機會就要看能夠藉助優勢，規避劣勢，抓住機會，避免威脅等。

❻ 求一篇聯想品牌的競爭分析word！

聯想電腦的競爭
分析 市場環境： 聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想集團是由中國科技院計算科技研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科技院聯想集團與香港企業合資創辦的。經濟大環境良好，經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種環境構成，分析我國當前的經濟環境，我們的出以下結論：金融危機導致整個經濟環境緊縮，但電腦連鎖行業保持良好的增長趨勢。社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業進入軌道，企業的價值也就休顯出來了。 競爭對手： 國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。台灣企業宏基崛起。國內廠商自相殘殺價格站頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價行為，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。 競爭策略： 針對聯想筆記本產品布局混亂，消費及缺乏創新的狀況。聯想筆記本應整合thinkpad商務本利ideapad消費本的生產線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創新，完善兩條生產
的售後服務。聯想筆記本為搶占市場份額，盲目降價減少企業收益，損害了高端商務機的品牌認知度。因此聯想筆記本要以利潤最大化為目標，細分商務本與消費本市場，實行區別定價。為滿足渠道商的不同聯想筆記本而向大客戶行業可以建立大客戶部，採取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關危機帶來的負面影響。

❼ 聯想的宏觀環境和微觀環境的分析

Microsoft faces an unprecedented test of association with the window of disposable Founder large-scale software <br> <br> According to China Business Times reported, Founder Technology-oriented in the high-end home market, for the pursuit of fashion, the importance of personal taste and style, white-collar population, the remarkable launched新銳T-series computers. As the first building blocks for a combination of computer design,新銳T's liquid crystal display, host, speaker, and so can be as large as Transformers random combination of both points in place, can also be linked through the ingenious combination. <br> <br> What is most shocking is that this series of computer equipment have begun to abandon Microsoft's Windows operating system, installed only for users is now happy home media centers and FreeDos operating system. This is in the afternoon of August 3 Lenovo launched the external-oriented township users of ultra-low-cost computers with the Windows operating system after abandoning, a domestic mainstream PC makers and Microsoft started to give up large-scale cooperation in action. Lenovo staff have explained that because of Microsoft's Windows operating system is expensive, with competitors often do not pre-installed, so the association has not only introced the Windows operating system, "skinhead" computer. Founder Technology Director of consumer proct development, Wei said in an interview: "At present, China's 12 major cities in the growth began to slow down the computer, the computer consumption in 34 major markets, where the relatively low purchasing power of users, not To pay the high cost of the Windows operating system. We have been in consultations and Microsoft solution, but Microsoft declined in terms of price and proct strategy for change, we can only choose to give up. " <br> <br> Over the years, circulated in the instry on computer makers are in for Microsoft and Intel to work, because the prices of chips and operating systems accounted for almost one computer costs about half. In the area of chip, AMD because of the rise of domestic computer makers to provide the opportunity to choose, many computer makers began a large-scale and AM D cooperation. However, in the field of operating systems, there is no alternative to Windows software procts. It is precisely because the existence of such a monopoly position, Microsoft adhere to the Chinese market over the years, the price and the least developed countries in Europe and America in line, refused to make any changes. Not long ago, Bill. Gates in the Asia-Pacific trip, in other countries announced the launch of low-cost operating system in order to meet the needs of the local market, but China has clearly indicated that it will not launch similar procts. <br> <br> With Lenovo and Founder have to give up Microsoft, Microsoft's turnover in China will inevitably plummeted. Take Lenovo's computer users for new township, they expect this year will be sold 1 million units, according to a computer on the 500 yuan Windows software, Microsoft's only loss this will be 500 million yuan sales. <br> <br> How long can Microsoft cattle

❽ 聯想面臨的外部環境

2月18日，一度被媒體炒得沸沸揚揚的聯想組織架構調整一事終於揭開謎底，聯想集團公布了新的組織架構，以「四大主要業務」（信息產品、移動通訊、IT服務和國際業務）代替了原先的六大業務群組。同時，聯想統一了管理平台和運營平台，並把原來的7個大區進一步細分為18個分區，使營銷更貼近客戶。

聯想變了！但是發生這種變化的原因究竟是什麼？

企業如人。決定一個人一生命運的往往是在幾個關鍵時點上所做的抉擇。同樣，在一個企業的發展歷史中，也會面臨類似的關口。在聯想集團即將迎來二十周歲之際，在聯想面臨的內部、外部環境都發生變化的時候，聯想做出上述調整，實際上並不意味著對遠景目標的動搖，而更應該看作是對環境變化做出的適應性調整。「適者生存」並不僅是生物進化所遵循的自然法則，在企業間的市場競爭中也同樣適用。全球IT產業的競爭環境已經變了，聯想也必須改變自己。從這種意義上說，我們從聯想的組織機構調整中，看到了這家公司的日益成熟。

另外，我們還應該看到，在如此大規模的組織架構調整背後，隱藏著聯想戰略管理思想的變革。具體來說，聯想希望實現三個方面的變革：

第一方面的變革是「專注」。聯想業務群組的縮減，表明聯想要把有限的資源投入到其核心業務及重點業務中來，而不是貪大求全。第二方面的變革是在營銷上更加強調以客戶為中心。統一的中央市場平台，有利於指導整體市場工作，同時，18個分區的設置又使聯想在區域市場上更加貼近用戶。第三方面變革就是進一步提升運營效率。這一點，我們從聯想內部管理鏈條的縮短以及業務分類上的重新整合都可以看到。

當然，要想實現上述改革目標，組織架構方面的調整還僅僅是第一步。對於聯想來說，後面還有漫長而曲折的路要走，關鍵問題是要把方向選對。據悉，聯想將在四月份發布新的三年規劃，屆時我們應該會把聯想的方向看得更清楚

❾ 聯想公司戰略分析

聯想集團董事局主席柳傳志認為：對企業來說，競爭力的學問就是制定戰略的學問。聯想的「管理三要素」里，第一條就是「制定戰略」。在跟西方企業的直接競爭中，我們通過具體實踐學會了一套制定戰略的方法，知道怎樣把戰略行動分解為若干戰術步驟，堅定地推進下去。聯想把制定戰略分成五步，其中有一步叫做制定戰略路線，即假若我們要達到某個目標，就要決定做什麼和不做什麼。這種競爭態勢，有點像「龜兔賽跑」。外國企業好像是兔子，中國企業好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二點是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰略路線就是從這個基點出發的。如果更多的企業來關注競爭、關注競爭力，中國企業將加速度崛起。