美邦財報分析

Ⅰ 美特斯邦威的經營模式是怎樣的

上游50家工廠、下游近1800家加盟店，全部整合在同一個E-business平台上實時地協同工作
2006年，是中國本土時尚服裝品牌內憂外患的生死之年。

內憂：對於年生產能力近百億件、產能嚴重過剩的全球第一大服裝大國中國來說，服裝企業面臨著更大的難題：不少服裝企業還是按照傳統的方法，先將產品生產出來，再一級級地送到代理商、零售商手中。這樣做的結果是，要麼是市場預測不準而導致庫存積壓，要麼生產不足而導致缺貨。
外患：這一年， ZARA等歐洲時裝殺手瘋狂進攻中國。ZARA依靠其對流行時尚趨勢的跟風能力，以及基於電子商務的敏捷供應鏈管理體系，一路攻城掠池。
在內憂外患之中，從溫州起家、現大本營紮根上海的著名休閑服裝品牌美特斯·邦威卻取得了引人注目的業績：2006年銷售額達40億，但全年累計的應收賬款卻只有區區幾十萬元。沒有自己的工廠，沒有自己的專賣店（少數大城市的大型形象店除外），卻掌控了200多家面料廠、輔料廠、成衣廠和1800多家遍布全國的加盟店，克服了服裝業庫存積壓和被拖欠貨款的「頑疾」。

美特斯·邦威到底靠什麼，能使董事長周成建足不出戶即可實時掌控和號令全國龐大的生產經營和銷售網路，並使企業的應收賬款水平保持在如此之低的水平？其成功經驗，可以概括為：「一種模式，三大法寶」。一種模式指虛擬經營模式，三大法寶指「品牌、設計和面向企業聯盟體的電子商務平台」。

虛擬經營：與耐克媲美
美特斯·邦威創立於1995年。創立之初，只有注冊資本50萬元，十幾個人。美特斯·邦威老闆周成建以溫州人特有的商業嗅覺，在20世紀中期看準了年輕人需要價格相對便宜一些的休閑服裝的市場空白，將自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結果生意非常好，1995年銷售收入達到了500多萬。
銷售形勢一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經沒有能力去生產這么多品種。怎麼辦？美特斯·邦威乾脆把自己僅有的一個工廠關了，將生產外包給廣東的生產能力過剩的服裝廠。
美特斯·邦威同時開始走出溫州，到杭州、上海自己投資開直營的專賣店。但是，網點的異地擴張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上海縮小規模，引進代理商，發展代銷店。
這就是美特斯·邦威虛擬經營模式的雛形。但當時美特斯·邦威的管理層自己也不知道這就是在國際上很流行的虛擬經營模式，只是碰到沒有廠房，就找別人代工，沒有開店的資金和管理能力，就發展代理商，遇到一個難題，解決一個難題。

初嘗電子商務好處
在虛擬經營模式下，隨著企業規模變大，最後能否健康運轉，實際上靠的是面向整個產業鏈上下游的電子商務平台。
美特斯·邦威的電子商務之路始於1996年。從1996年到2000年，美特斯·邦威自主開發了第一代電子商務系統，包括倉庫信息管理系統、專賣店和分銷管理系統、財務管理系統、生產進貨管理系統和辦公自動化系統。

隨著美特斯·邦威第一代電子商務系統的逐步上線，從1995年到2000年，訂單交貨周期由15天下降到8天；應收賬款周轉天數從30天下降到2天；專賣店由10家增加到400多家；銷售額由500多萬飆升到5.1億元。到2001年，美特斯·邦威的銷售額增長到8.7億元。

美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠數百工人的製造企業，轉型成沒有一台縫紉機，只有電子商務系統、品牌運作和研發設計的「虛擬企業」，打造了可以與耐克相媲美的「虛擬經營」模式。

打通產業鏈的電子商務平台

20世紀90年代末興起的互聯網技術，革命性地重塑了電子商務的發展方向。在支撐企業發展方面立下汗馬功勞的第一代電子商務系統，也遇到了巨大的難題。第一代電子商務系統採用的是結構化的軟體設計思路和C/S結構，遍布全國各地的各分公司、代理商、專賣店都有各自獨立的資料庫，他們無法通過互聯網即時互聯互通互相訪問，C/S結構、各個孤立的信息平台的弊端日益顯現，運行和維護成本在大幅攀升。

經過近一年的自我痛苦思考和思想斗爭，2001年，在集團主管IT、物流、生產運作的副總裁王泉庚說服了集團管理層，放棄老一代電子商務平台，決定重新全面規劃和自主開發新的、基於WEB架構的電子商務平台。

通過聘請郭富城、周傑倫等明星代言和大打央視廣告，通過與歐洲研發設計機構合作，美特斯·邦威形成了自己強大的品牌和設計能力，形成了以其為核心的企業聯盟體。美特斯·邦威的第二代電子商務系統（URP），就是面向企業聯盟體，打通整個產業鏈條的電子商務平台，具有兩個關鍵特點：

1. 基於互聯網時代最先進的WEB架構，全面面向虛擬經營經濟聯盟體，完全整合產業鏈條上的五個主體：品牌商（即作為品牌盟主的美特斯·邦威）、面料廠、外協製造商、加盟商和物流承運商，實現了產業鏈的一體化。力求真正給品牌盟主企業的四類客人提供一站式的電子商務高效服務。

2. 實施最高級別的應用大集中模式（供應鏈實時快速反應模式），即在資料庫及軟體底層，五個市場主體的業務流程、數據是完全整合在一起的，真正在供應鏈上達到實時的應用聯動。

門戶中的高效聯盟體

在外部專家普遍不看好的情況下，美特斯·邦威用了兩年半的時間，到2003年全部完成了新系統的開發和面向五個聯盟體市場主體的實施推廣工作。美特斯·邦威第二代電子商務平台的主要系統構成如下圖。

● 在企業內部，美特斯·邦威ERPⅡ系統將企業進銷存、人財物全部整合在一起，實現了企業的生產、市場、銷售、財務一體化。與ERP相結合的還有產品生命周期管理系統（Proct Life Managerment，簡稱PLM）/商品企劃系統（Merchandise Plan，簡稱MP）。商品企劃系統主要用於做商品計劃。而在產品生命周期管理系統中，可以同步看到從設計師的服裝創意概念設計、技術設計、面料開發、樣衣製作和最後提交生產系統的整個流程。

商業智能系統（Business Intelligence，簡稱「BI」）是給企業高層管理者提供決策支持的報表分析系統，使用BI可以從各個角度對企業經營管理活動進行分析，比如分析成本結構，分析流程等待及流程銜接時間等等。

● 在企業外部，美特斯·邦威面向產業鏈合作夥伴、顧客及大眾的電子商務平台主要具有以下四個門戶：

1. 工廠門戶：美特斯·邦威的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。美特斯·邦威站在工廠的角度，同時結合作為品牌盟主的管理需求，將自己與工廠的業務流程整合在一起，工廠可以通過互聯網直接登錄美特斯·邦威的電子商務門戶，實時查看生產計劃、物料需求、往來賬結算，實現從服裝創意設計、面料采購、生產過程、產品質檢入庫及出庫銷售、物流配送和財務對賬等整個供應鏈全過程的協同工作。

2. 加盟商門戶：實現了百分之一百的對全國1800多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如美特斯·邦威內部的一個部門一樣，加盟專賣店的整個業務流程與美特斯·邦威的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。

在美特斯·邦威總部，還安裝有一個綜合大型電子屏幕，可以實時通過電子商務系統看到全國各大門店的現場，並且可以360度觀看，可以動態和靜態地觀看，還可以實時視頻對話和指導店面設計陳列。總部還可以查看全國加盟店系統當天交易情況，不同地區加盟店經營指標對比分析，同一地區的兩個或多個加盟店經營狀況對比分析，甚至任何一個加盟店當天發展的VIP會員檔案、消費情況、積分情況。

3. 網上購物門戶：美特斯·邦威正在規劃研製面對終端消費者的B2C網上購物平台和視頻多媒體購物平台，未來消費者足不出戶即可享受到購物的樂趣，隨意搭配自己喜歡的產品，並在網上下單，自己只需要在家中坐等衣服送貨上門。

4. 面向大眾的企業網站：美特斯·邦威面向一般大眾的企業新聞網站。

到2006年底，以美特斯·邦威為核心的整個企業聯盟體人員，加起來近10萬人。如此龐大的網路，如此復雜的聯盟體，離開一個強大的、四通八達的電子商務平台，其管理難度可想而知。

敏捷的第二代電子商務平台不僅使訂單處理、財務結算等均從原來老系統至少兩三天，變成了實時完成，而且訂單交貨周期由老系統的8天下降到2006年的3.3天。

Ⅱ 美特斯邦威擬賣資產回血是怎麼回事

3月9日，上海美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱「美邦服飾」）發布公告稱，該公司與控股子公司上海邦購信息科技有限公司擬將共同持有的上海模共實業有限公司（以下簡稱「模共實業」）100%股權出售，擬出售金額合計人民幣4.48億元。

模共實業主要資產為位於上海市浦東新區康橋東路799號的房產，總建築面積38255.12平方米。

值得注意的是，資產評估報告中顯示，位置為799號2幢的美特斯邦威服飾博物館和設計中心赫然在列。

該座博物館是美特斯邦威2005年成立上海總部時同步開放的，藏有數十個民族的12000多件代表性服飾，對品牌具有標志性意義。2020年9月，美特斯邦威還曾聯合8個國潮品牌對該博物館館藏的16件服飾進行解構，共同推出民族國潮風的「中華美邦」系列。

公告顯示，包括博物館在內該資產的買方為百潤股份，該公司擬將標的資產用於低酒精飲品、和烈酒文化的研究、品鑒、展示等。

(2)美邦財報分析擴展閱讀

美特斯邦威2020年虧損8.0億元

對於經營已然困難的美邦而言，出售資產來回籠資金或許是不得已的手段。據最新發布的第三季度財報，截至2020年9月30日，美邦手握貨幣資金1.01億元，而短期借款就已高達近11億元。

此外，2月26日美邦公告稱，擬計提2020年度各項資產減值准備3.66億元，考慮所得稅影響後，將減少2020年度歸屬於母公司所有者的凈利潤3.66億元。

無論是資產處置，還是資產減值都印證了美邦2020年過得並不太平。

2020年前三季度，美邦服飾持續虧損。截至2020年9月30日前三季度，美邦歸屬於上市公司股東的凈利潤虧損近7.06億元，同比下跌196.78%。與此同時，美邦預計2020財年全年凈虧損5.8億元至8.2億元。

Ⅲ 扭虧為盈的美邦服飾，是否完全走出頹勢

上海美特斯班威服飾有限公司（以下簡稱「美邦服飾」）公告，中國證監會已受理公司增發A股非公開發行股票的申請在業內人士看來，增發股票是為了獲得進一步融資。美邦服飾在去年從虧損轉為盈利後，無疑對自身發展充滿信心不過，美邦服裝的現狀真的很樂觀嗎？

值得注意的是，為了增加營業收入，美邦服飾放寬了對加盟商、專櫃和第三方電子商務平台的信貸政策，提高了信貸銷售比例。這也帶動公司應收賬款快速增長，期末余額高達12.17億元，同比增長177.22%。而這一增速遠高於美邦服裝的營收增速。事實上，這一問題一直受到交易所的關注和詢問雖然美邦服飾表達這一點是為了支持加盟渠道的轉型升級，提升品牌形象，緩解加盟商的資金壓力，但由此帶來的巨大壞賬風險也引起了業內人士的關注，而這一成本是否值得，也很難說。

Ⅳ 在路障面前，美特斯邦威如何繼續「不走尋常路」

美特斯邦威從一開始就秉持著特立獨行的步伐進入市場，從自主設計開始，走被人不走的尋常路，不久便成為潮牌。但反觀今天的美特斯邦威，確是一再的萎靡不振，被年輕人拋棄，為什麼它的不走尋常路會越走越偏呢？由於網際網路的發達和電商行業的興起，我想如果跟不上時代的潮流，恐怕就要成為時代前進步伐的淘汰者了。只有自身能夠認清原因，在加以改正，才有可能再一次東山再起，贏得年輕人的喜愛。

資金的拯救：

雖然 2016 年財報顯示其扭虧為盈。不過對這次盈利起關鍵作用的是2016年第四季度美邦服飾對子公司——上海美特斯邦威企業發展有限公司的出售。這次資產處置，為美邦服飾帶來 5 億多的收益，將美邦從可以預見的虧損中「拯救」出來。不過，2017年一季度，美邦服飾收入和凈利潤再次下降。

Ⅳ 摩根士丹利美邦公司的摩根士丹利美邦的前世今生

《華爾街日報》評論說，幾個月前，摩根士丹利還在為生存而苦苦掙扎，但現在它正在重整旗鼓。
從全球赫赫有名的摩根財團拆分出來的摩根士丹利，自1935年以來，其成就一直令人側目，它的客戶囊括了全球十大石油巨頭中的6個、美國十大公司中的7個，600個辦事處分布全球各地。摩根士丹利有一個廣告，畫面上一道閃電刺破烏雲，廣告詞為：「如果上帝要融資，他也會找摩根士丹利。」
曾經有評論說，從華爾街到倫敦金融城、從法蘭克福到蘇黎世，摩根士丹利在全球金融界所具有的地位似乎從來沒有被動搖過。這個被稱為「血緣，智能和金錢」的公司，不僅僅是美國金融業的光榮，而且代表和牽引著美國甚至全球金融家的夢想。
然而，2008年的秋天改寫了摩根士丹利的歷史。在次貸危機的橫掃之下，擁有158年歷史的美林、94年歷史的雷曼、84年歷史的貝爾斯登，這些經歷過大蕭條的美國著名投行終究還是倒在了蕭瑟的秋風中，而摩根士丹利作為華爾街涉足債券抵押較少的一家投行，股票也隨之直線下跌。
為了防止摩根士丹利和高盛集團深陷次貸危機泥潭，2008年9月21日，美國聯邦儲備委員會宣布，批准摩根士丹利和高盛集團從投行轉型為傳統的銀行控股公司。它們的轉型加速了獨立投行模式的瓦解，從此投行業務將散布在綜合銀行和小型投行之中。
收購美邦是摩根士丹利在金融危機肆虐華爾街的嚴峻情勢下逆流而上的重大舉措。
有分析師認為，花旗與摩根士丹利的這筆交易可謂「一個願打，一個願挨」。就花旗集團而言，政府的援助帶來了更大經營上的壓力，公司急切需要瘦身，將旗下最值錢的資產套現，同時還要大幅削減成本，出售美邦公司無疑是首選之一；而剛剛轉型為銀行控股公司的摩根士丹利同樣面臨巨大的壓力，收購美邦公司有望大大增強公司經紀業務的競爭力，足以對抗已經收購美林的美國銀行。
將美邦收編，這是摩根士丹利自1997年以來首筆涉及零售股票經紀公司的重大交易。合並的成功，意味著摩根士丹利的零售經紀業務一舉超過美林，這是其保持競爭力的最佳方式。
美邦是花旗集團全球理財業務的兩大組成部門之一，也是該集團旗下難得的優質資產。花旗集團2008年第三季度財報顯示，即使在金融危機最嚴峻的前9個月，美邦的盈利依舊保持了2%的同比增長率，為花旗集團創造了79.38億美元收入，在花旗集團的全球理財業務中占據了逾八成的份額。即使撇開花旗集團，美邦本身在華爾街歷史上也有著舉足輕重的地位；而摩根士丹利的大宗經紀業務是全球最大的，也是其最盈利和最成功的業務之一。因此，美邦一直是摩根士丹利的死對頭。
從資歷上來說，美邦已經有135年的歷史，而摩根士丹利才70餘年，幾乎是美邦年齡的一半。業內人士評論，整合華爾街兩家競爭對手需要高超的管理智慧，老對頭一起共事並非易事，可能會帶來諸多問題，尤其是根據協商的條款，美邦的經紀人要向來自摩根士丹利的上司報告工作。
確定合資企業的發展方向是一個棘手問題。摩根士丹利可能會在3年後增持股份，並在5－6年內持有全部股份。一些摩根士丹利的管理人員傾向於擴展他們自身的品牌范圍，另外還有些不安分的經紀人可能會選擇跳槽，合並過程通常不會一帆風順。一位知情人士稱，為了留住經紀人，摩根士丹利和美邦計劃向他們提供留職獎金。
巴克萊資本駐紐約分析師RogerFreeman在此前的報告中寫道：「摩根士丹利美邦公司的成立，使摩根士丹利獲益匪淺，這筆交易讓它能在全球財富管理業務中留下更大足跡。」、「對摩根士丹利股東來說，最大好處是從往日對手手中拿到一塊十分吸引人的資產。」
摩根士丹利董事長兼首席執行官麥克（John Mack）表示，在未來幾年中，該項業務將成為摩根士丹利越來越重要和越來越盈利的業務。
花旗集團首席執行官潘偉迪（Vikram Pandit）表示，合資企業將為花旗集團帶來顯著的協同和規模效應，明顯減少開支，並使花旗保有一家即將成為行業領袖且具有切實增長機會的公司的大量股份。根據花旗的估計，完成交易後的花旗將實現58億美元收益，並創造約65億美元的有形普通股權益。
摩根士丹利美邦新任董事長詹姆斯·高曼表示：「合並將使兩家公司的成本下降趨勢保持18個月以上。」高曼稱，雖然並購資金使摩根士丹利一級資本率下降1個百分點，但新公司將帶給摩根士丹利賬面收益。「兩家機構的文化較相似，新公司組建將十分順利。」
摩根士丹利美邦公司的完全整合約需兩年時間，屆時摩根士丹利美邦預計可節約大約11億美元的成本，這些運營效能約占合並後企業預計開支的15%，但不包括理財顧問的傭金。此外，為了鼓勵花旗集團雇員加入新的合資公司，花旗將會進行資助，並且摩根士丹利會以股權的形式償還這些員工因合資公司形成而須放棄的股權獎勵。依照針對摩根士丹利美邦公司員工實施的摩根士丹利2009年股權激勵獎金償還計劃，獎勵將以股票增值權、認股權、有限股票和有限股權以及其他基於股票的形式發放，預計高達500萬股摩根士丹利普通股將會被授予最多15000名來自花旗集團的員工。

Ⅵ 002269美邦服飾，求分析10年的見頂是什麼原因，不要技術分析，用基本面分析。

2010年該公司凈利潤7.6億元，2011年為12億元，比2010年增長近60%，那麼，2011年股價應該高歌猛進般地上漲吧，可是事實並非如此，2010年12月見到歷史最高價之後一路狂跌，直至2013年7月才企穩止跌，擺脫股價的下降趨勢。
1、公司股價的漲跌並不是和公司業績同步漲跌的，要不然也無法解釋那些垃圾股業績並未改善卻突然暴漲的原因。
2、美邦服飾2010年見頂無非是兩種原因，一是2008年該股上市之後，股價一直在上漲，至2010年底，基本透支了公司未來數年的盈利預期，市場主動選擇回調。二是因為2010年12月中小板市場整體開始下跌，美邦服飾抵抗不住「歷史的車輪」，跟隨下跌，這是股市共振造成的結果。

Ⅶ 美邦服飾002269前景如何能否具體從基本面分析下

美邦復處於高速發展階段，制在探索中成長。公司在庫存問題出現半年內即形成主動解決方案，建立差異化渠道和產品生命周期管理體系，相比運動行業品牌反應更加快速積極，這與直營佔比高終端控制力強密切相關。盡管此次庫存問題導致短期毛利率負面影響，但推動經營體系改革更加完善成熟。若因庫存問題短期股價出現回調，就是長期投資者逢低吸納好機會。美邦作為青少年休閑行業龍頭，符合大眾消費快速增長趨勢，以規模和供應鏈優勢構築競爭壁壘，有望產生「服裝界的蘇寧」。不錯，持有。
回答來源於金斧子股票問答網