供應鏈市場分析

① 供應鏈調查報告

ERP與產品數據管理的整合
產品數據管理 PDM(Proct Data Management)將企業中的產品設計和製造全過程的各種信息、產品不同設計階段的數據和文檔組織在統一的環境中。近年來ERP軟體商紛紛在ERP系統中納入了產品數據管理PDM功能或實現與PDM系統的集成，增加了對設計數據、過程、文檔的應用和管理，減少了 ERP龐大的數據管理和數據准備工作量，並進一步加強了企業管理系統與CAD、CAM系統的集成，進一步提高了企業的系統集成度和整體效率。
4. ERP與製造執行系統的整合
為了加強ERP對於生產過程的控制能力，改變ERP"重計劃，輕控制"的弱點，將進一步加強"事前計劃、事中控制、事後審核"的功能，ERP將與製造執行系統MES(Manufacturing Executive System)、車間層操作控制系統SFC更緊密的結合，形成實時化的ERP/MES/SFC系統。該趨勢在流程工業企業的管控一體化系統中體現得最為明顯。
5. ERP與工作流管理系統的進一步整合
全面的工作流規則保證與時間相關的業務信息能夠自動地在正確時間傳送到指定的地點。ERP的工作流管理功能將進一步增強，通過工作流實現企業的人員、財務、製造與分銷間的集成，並能支持企業經營過程的重組，也使 ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業務流程式控制制方面。
6. ERP與企業知識門戶進一步整合
企業知識門戶（Enterprise Knowledge Portal，EKP）所關注的是企業內部員工和信息內容，它的核心是知識管理（KM），通過與ERP 系統的集成，使得企業內任何員工都可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯系、尋找到能夠提供幫助的專家或者快速連接到相關的知識，它的建立和使用可以大大提高企業范圍內的知識共享，並由此提高企業員工的工作效率。

趨勢四：整合業務流程的監測與評估
「用於測量成功的業務應用解決方案是連續改進的關鍵：財務表現的共享, SC效力，知識資本的價值以及顧客的滿意度都是新的評測方法。」――Gartner。
1. 業務流程融合的趨勢——價值鏈下的ERP
價值鏈管理的產生帶來了管理思想的變革。價值鏈管理思想強調將企業的內部資源進行優化和重組，建立起企業長期穩定的競爭優勢，同時要充分利用企業的外部資源，向供應商和顧客延伸，建立起上下游共同謀發展的利益聯盟體。價值鏈管理思想為管理帶來了很多新的理念，ERP作為管理的一個重要組成部分，也必將受到價值鏈管理的影響。
價值鏈一般分為兩部分，外部價值鏈（橫向價值鏈）和內部價值鏈。
1) 外部價值鏈
外部價值鏈主要反映同類產品在不同的生產者之間的價值運動過程，要充分考慮企業目前和潛在的競爭對手，爭取獲取競爭優勢。外部價值鏈分析主要包括決策、預算和分析三個方面，企業要面臨現實和潛在的競爭者，就不得不為了獲得競爭優勢而形成產品差異，努力降低成本。此外，企業要想方設法對競爭對手的產品特別是成本信息進行分析，從而提高產品成本方面的競爭力。
2) 內部價值鏈
內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始於原材料、外購件的采購，而終於產品的銷售——顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。
在價值鏈下，企業必將改變以往單兵作戰的模式，而傾向於建立整個企業上下游共同謀發展的利益聯盟體。在這種情況下，企業的流程也必將隨之發生變化。
價值鏈的發展：
1990年—1998年，
這以前大多數企業只關注自身的信息系統建設，企業之間的信息共享往往採用如電話、傳真等形式，整個價值鏈是線性的（如圖所示），市場反饋時效性差，而且還容易失真，因此供應商往往不能有針對性地為市場提供合適的產品。

圖 4 線性價值鏈圖
1998年—2003年，系統集成
這時，多數企業已經將焦點轉移到協作上來，開始關注企業之間的信息集成，但這時的集成主要是企業間信息系統的部分集成，實現了企業間部分數據的交換，增加了企業之間信息和流程的可見度，但系統與系統之間只是做到了信息的共享，企業之間無法根據信息的變動適時的做出響應，
2003年—2008年，服務響應
在這段時間里，企業逐漸加深了價值鏈的認識，從而將焦點真正的轉移到了企業的協作上來，開始真正打造屬於企業的價值鏈，這時，僅僅實現部分數據交換信息系統已經無法適應企業的要求了，企業要求信息系統能夠根據上遊客戶或下游供應商的變化自動給出響應，這樣一方面保證了事件的及時處理，另一方面減少了人為的管理。
2008 實時的生態系統
以往，企業在建設價值鏈時往往以自我為中心，而到了生態系統中，企業變為了整個鏈中的一個節點，所有的價值鏈都是雙向或多向的，徹底改變了以前那種線性價值鏈。
在生態系統中，將以客戶為中心，以事件為驅動，將整個價值鏈內的企業作為一個大的虛擬企業，在整個虛擬企業內重新設計業務流程，要求虛擬企業內各個企業的業務流程無縫融合，對於市場的反映做出接近於實時的反映。
2. 構建CPM（全面績效管理）框架
在價值鏈下，企業不僅要考慮自身的績效，同時也要考慮與企業相關供應鏈的績效以及融合後的業務流程評測，因為未來的競爭將是供應鏈與供應鏈的競爭，這時，企業就需要改變以往的績效評價方法，在融合以往績效評價方法的基礎上，加強對整合評測和融合後業務流程的評測。
在對整合的監測和業務流程的評測上新的評測方法有：財務表現的共享, SC 效力，知識資本的價值以及顧客的滿意度等。而在連續的流程改進上有與分析方法和感測器/事件組合相聯結的商業活動監控等新方法。

② 我國供應鏈管理的現狀及發展趨勢

物流業持續增長，物流總費用突破13萬億元

目前，隨著中國產業結構日益走向規模化和專業化的格局，伴隨信息技術的大量應用、電子商務的興起以及對成本控制要求的提升，物流行業也從無序走向有序，近年來物流行業飛速發展，中國社會物流總額呈不斷上漲趨勢，2018年我國社會物流總額增長至283.1萬億元，較上年增長9.9%。伴隨社會物流總額的增加，我國社會物流總費用也保持增長趨勢，2018年社會物流總費用突破13萬億元，2019Q1同比增長了6.9%。

更多數據參考前瞻產業研究院發布的《中國供應鏈管理服務行業市場前瞻與商業模式分析報告》。

③ 想具體請教你關於供應鏈管理的現狀和前景。。

我也只是從業3年，沒有多麼深刻，也不知道你要研究什麼。在我看來供應鏈包含原料采購、製造加工、物流運輸、倉儲管理，這些模塊通過軟體系統產生電子信息流交互串聯，比如ERP/SAP軟體，涉及到行業不同，供應鏈的組成和側重點決然不同。快消品重運輸，電器重原料與加工，醫葯用品重倉儲

④ 如何從供應鏈角度分析產能

從供應鏈角度分析產能，不僅要分析供應鏈各個環節的生產能力，還要考慮物流的產能，即物流環節的倉儲能力、配貨能力以及運輸能力。
從供應鏈角度的考慮，企業不僅要生產出顧客需要的產品，還要把產品送到顧客手中，這就是說不僅要考慮產品物理化學特性的變化，而且要考慮產品空間位置的變化。由於物流環節
的倉儲、配貨以及運輸業務都可以通過外包解決，企業一般沒有對物流能力予以特別重視，但是物流能力也會對供應鏈的整體運作具有重要的影響，比如案例中的企業：由於企業庫存較大，同時在市內沒有一家足夠大的倉庫能夠滿足企業的物流需求，企業租用了五家物流公司的倉庫。為滿足客戶的一張訂單(一般客戶一張訂單要定購10幾個品種，很少有一個倉庫能夠滿足客戶訂單上的所有品種需求)，需要分拆到多家物流公司提貨，運輸公司送貨的車輛需要到多個地點才能為客戶配齊貨物，同時由於各個倉庫配貨能力的不足(也缺乏調度)，運輸車輛需要在各個倉儲地點等待提貨，往往運輸車輛裝運貨物需要一天，而真正運輸時間也只有一天，這導致物流效率大大降低，增加了物流公司的運輸成本，這種成本會通過物流價格變化由企業最終承擔。同時，多個存儲地點也導致企業物流業務復雜，比如分解客戶訂單、查詢客戶訂單滿足情況、與物流公司結算等，增加了企業的業務處理成本。
物流公司增加倉儲以及配貨能力需要巨大的投入，對於該企業來說，未來的生產基地將主要在城市遠郊，物流公司更不可能把倉庫建設在生產基地旁邊，除非企業與物流公司建立長期的戰略合作夥伴關系，為物流企業提供長期的存儲以及運輸需求。對於企業來說，與物流企業形成戰略夥伴關系屬於供應鏈規劃的一部分，也是企業建立長期物流能力的重要舉措，同企業自身生產產能規劃一樣重要。與物流公司形成長期的夥伴關系對於企業來說有很多受益： ◇物流公司能夠放心為企業的物流需求投資，滿足企業各項物流能力需求;
◇降低物流相關業務復雜程度，有利於提高物流業務水平。如果只有一家物流公司提供服務，可以避免前面提到的業務復雜性，還可以通過信息系統集成等多種方式提高業務運作水平。在多家物流公司提供服務的情況下，每一家物流公司規模不大，信息化水平有限，企業很難通過與物流公司信息系統集成提高物流業務水平。
◇有利於物流公司發揮專業優勢，挖掘物流潛力。如果多家物流公司的話，每一家物流公司都很難對企業的物流進行整體優化，如果只有一家物流公司提供服務，則物流公司很容易實現企業物流優化，比如通過自身調度能力避免車輛等待現象、避免多點裝貨現象，同時還可以對相同路線的訂單進行合並，通過不同運輸方式的組合以降低運輸成本等，從而降低物流成本。 約束理論可在此加以應用：整個供應鏈產出由供應鏈產能最薄弱的環節決定;利用程度由供應鏈的「瓶頸」決定;非瓶頸環節的改善無助於整個供應鏈產出的提高;瓶頸控制了庫存和產銷率。
案例中，假設企業能夠擴大生產能力，則可按照市場需求生產而不是備貨生產，因此沒有必要保持較大的庫存，可以降低企業的庫存總體擁有水平。目前企業的平均庫存水平是30天(不包括在途庫存)，對於快速消費品行業，最好的水平是2天的在庫庫存(寶潔公司以及娃哈哈公司)。假如擴大產能避免備貨生產，把庫存水平降低15天(通過優化業務運作可以進一步降低)，則可以降低對倉儲能力的需求，從原來的5個倉儲設施地點降低到2個甚至一個倉儲設施地點。從而可以大大降低業務復雜度，客戶訂單配貨速度將大大提高，增加物流整體的優化空間。(注意庫存的降低不會降低對配貨能力的需求，如果倉儲設施地點減少，則對於每一個倉儲設施的配貨能力要求提高，企業可以通過對運輸車輛加強調度解決：給每個運輸車輛一個配貨的時間窗口，實現對配貨能力需求的平均分布)
各個環節產能的匹配還可以進一步細分。如，對洗發香波來說，生產過程可以分為香波液體生產、液體儲存以及包裝等三個環節，包裝分別不同的規格有不同的包裝線，生產產能、儲缸數量與規模與包裝產能之間必須具有大致固定的比例關系，但是隨著生產品種的不同，瓶頸資源會在各個環節轉化，企業需要在運作層面進行產能協調，這通常需要ERP的幫助。 企業的生產與物流能力是否滿足供應鏈運作的需要，與企業的相關運作策略相關。不同的策略會導致不同的能力需求。規劃企業的產能，需要考慮企業供應鏈運作的策略取向。 快速消費品行業市場需求變化越來越快，這要求企業的生產方式從大批量的生產方式轉向多品種小批量的生產方式。對於任何一條生產線來說，這種轉變要求生產線存在大量的切換，大量的切換意味著產能下降，因此生產線的產能不是固定不變的，隨著企業的生產方式的改變而改變。如案例提到的企業：每月月底集中生產需求量小的產品，生產線切換頻率增加，導致企業的企業產能從1600噸下降到1000噸，下降約為40%。
銷售政策不同也會對運輸配貨能力提出更高要求。企業需要對客戶承諾一定的客戶服務水平，包括允許客戶可以定購的最少數量、允許客戶一個訂單的品種數量，訂單反應時間等，案例企業從供應鏈成本角度考慮，對於客戶訂貨數量有較多的限制：比如要求客戶訂貨必須裝滿一整車，以降低運輸成本。未來從競爭的角度，企業可能會更多通過合並訂單方式降低運輸成本，而不是限制每一個客戶訂貨數量，這種策略這會導致訂單數量大大增加，從而要求大大提高企業的配貨能力;提高對運輸過程的裝載以及路線管理能力。
產能對供應鏈運作有重大影響，企業如何從供應鏈角度如何對企業的產能進行規劃以及對產能的管理呢?
◇制定供應鏈總體策略，明確對產能的總體需求。根據發展戰略對供應鏈的總體規模有一個清晰規劃，並形成未來供應鏈運作基本策略，分析基本策略對供應鏈的影響，進而明確未來產能的總體需求水平。
◇產能規劃：產能規劃方式一般有外包或自有兩種方式。對於快速消費品來說，企業如果不希望外包生產能力，或者在旺季的時候不能通過外包獲得產能，需要留有大約30%的產能冗餘。如果企業能夠通過外包獲得產能，則不必為市場的波動做產能冗餘。
◇在短期，通過優化供應鏈挖掘產能潛力。如在案例企業中，通過改善包裝設備的通用性提高包裝產能;企業還通過不同的市場策略來調節：如在旺季提高價格提高最低訂數來降低需求，減少生產線切換，在淡季時候促銷增加市場需求提高產能利用率。

⑤ 請分析在現在的市場競爭環境下企業如何進行供應鏈管理

一個企業的管理只要就是集中在商流、物流、資金流、信息流這四個方面。企業供應鏈管理就是對上述四流所進行規劃、組織和控制活動即對生產過程中的物流，管理過程中的信息流以及決策協調過程中的商流、資金流進行協調控制。 一、供應鏈網路結構設計包括：供應鏈夥伴的選擇、物流系統設計 二、集成化供應鏈管理流程設計與重組 1、各節點企業內部集成化供應鏈管理流程設計與重組 （1）、客戶需求管理流程 （2）客戶訂單完成管理流程 （3）客戶服務管理流程 2、外部集成化供應鏈管理流程設計與重組：供應鏈核心主導企業的客戶訂單完成管理流程與其原料供應商、產成品銷售商、物流服務提供商等合作夥伴管理流程之間的無縫對接 3、供應鏈交互管理：市場需求預測信息，庫存信息，銷售信息，新品研發信息，銷售計劃與生產計劃信息等

⑥ 如何分析一個企業的供應鏈

供應鏈的定義為「供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
分析一個企業的供應鏈要按照一下的步驟：
（一）分析供應鏈所處的市場競爭環境，識別市場機會 分析市場競爭環境就是識別企業所棉對的市場特徵，尋找市場機會。企業可以根據波特模型提供的原理和方法，通過市場調研等手段，對供應商、用戶、競爭者進行深入研究；企業也可以通過建立市場信息採集監控系統，並開發對復雜信息的分析和決策技術。

（二）分析供應鏈包含的顧客價值 ，所謂顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。供應鏈管理的目標在於不斷提高顧客價值，因此，營銷人員必須從顧客價值的角度來定義產品或服務的具體特徵，而顧客的需求是驅動整個供應鏈運作的源頭。

（三）分析企業競爭戰略 從顧客價值出發找到企業產品或服務定位之後，企業管理人員要確定相應的競爭戰略。根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標市場集中戰略。
（四）分析本企業的核心競爭力 供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。

（五）評估、對合作夥伴和供應鏈的質量評估，評估建立過程實際上是一個合作夥伴的評估、篩選和甄別的過程。選擇合適的對象（企業）作為供應鏈中的合作夥伴，是加強供應鏈管理的重要基礎，如果企業選擇合作夥伴不當，不僅會減少企業的利潤，而且會使企業失去與其他企業合作的機會，抑制了企業競爭力的提高。評估、選擇合作夥伴的方法很多，企業在實際具體運作過程中，可以靈活地選擇一種或多種方法相結合。
（六）供應鏈企業運作 供應鏈企業運作的實質是以物流、服務流、信息流、資金流為媒介，實現供應鏈的不斷增值。具體而言，就是要注重生產計劃與控制、庫存管理、物流管理與采購、信息技術支撐體系這四個方面的優化與建設。

（七）績效評估 供應鏈節點企業必須建立一系列評估指標體系和度量方法，反映整個供應鏈運營績效的評估指標主要有產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈總運營成本指標、產品質量指標等。

（八）反饋和學習 信息反饋和學習對供應鏈節點企業非常重要。相互信任和學習，從失敗中汲取經驗教訓，通過反饋的信息修正供應鏈並尋找新的市場機會成為每個節點企業的職責。因此，企業必須建立一定的信息反饋渠道，從根本上演變為自覺的學習型組織。

⑦ 供應鏈物流的優勢分析

生產企業供應鏈模式主要包括三類四種形式，每一種模式都有各自特徵，體現出不同的競爭優勢。
一、批量物流是基於客戶預測驅動的供應鏈物流模式，因此其採取的是批量采購，最大能力的大規模生產，實行庫存銷售。這種模式在投資成本和批量成本上具有相當大的優勢。但是由於大規模生產，這種模式會造成在規定的時間內提前完成任務，造成第二類過剩成本處於高的水平；對需求的預測的不準會導致渠道中產生過多的庫存積壓，產生高的第一類過剩成本，所以這種模式的過剩成本很高。在反應能力方面，由於採取了最大能力的批量生產，對最終消費者的需求變化的反應能力非常弱，因為最大能力的批量生產很難調整生產的品種數和品種量；而採取存貨銷售，最終消費者總能即刻獲得購買的產品，這對最終消費者的市場供貨反應能力非常強。所以批量物流的需求變化反應能力弱，市場供貨反應能力強，過剩成本高，投資成本和批量成本都低。
二、戴爾式物流是基於最終消費者訂單驅動的供應鏈物流模式，是通過生產而不是庫存來滿足消費者的需求，所以戴爾式物流能夠及時准確的反應消費者的需求變化，但是戴爾的客戶必須等待1～2星期才能得到訂購的產品，所以市場供貨反應能力非常弱。在物流成本方面，戴爾式物流通過生產消費者訂購的產品，使戴爾消滅了過剩生產所導致的積壓庫存，使第一類過剩成本很低；戴爾採用了大規模生產方式，這造成高的第二類過剩成本。戴爾式物流模式決定客戶的訂單規模小，訂單數量大，這要求戴爾有非常強大客戶訂單信息的處理能力，因此信息設備的投資成本大。戴爾式物流採取的是大規模定製，生產批量大，而另一方面其客戶規模小，客戶量大，為了能夠縮短產品交貨時間，戴爾採用了包裹式運輸，這導致配送批量成本較高，所以戴爾式物流的批量成本居於一個適中的水平。因此，戴爾式物流的需求變化反應能力強，市場供貨反應能力弱，投資成本高，批量成本適中，過剩成本1低，過剩成本2高。
三、海爾式物流的實質是把客戶的預測前移到渠道顧客，根據渠道顧客的訂單驅動企業的運作，所以海爾的產品應該能夠滿足渠道顧客的需求變化，但是不能隨最終消費者的需求變化而變化。由於渠道顧客對最終消費者的預測比海爾自己對需求的預測更為准確，所以海爾物流對最終消費者的需求反應比批量物流要強，但是比戴爾式物流要弱得多。海爾式物流是由渠道顧客的訂單驅動的，所以渠道顧客都保有海爾產品的庫存，這使對顧客的及時供貨反應保持高的水平。因為是渠道顧客訂單驅動的，海爾式物流在流動批量上雖然沒有批量物流那麼大，但是渠道顧客的訂單規模比最終消費者的訂單要大得多，所以在批量成本上居於兩者之間。由於採用了批量生產，海爾式物流還是會產生高的第二類過剩成本，而其產出的產品都是渠道顧客訂購的，所以第一類過剩成本很低。因為是來自渠道顧客的訂單，採用批量生產，因此生產設備投資成本較低，在對顧客的訂單處理能力方面雖然要比批量物流高，但比戴爾式物流卻要低，所以海爾式物流的投資成本處於中間水平。因此海爾式物流在市場需求變化反應能力比較差，市場供貨反應能力強，過剩成本1低，過剩成本2高，投資成本和批量成本居中。
四、豐田式物流也是由渠道顧客訂單驅動的供應鏈物流模式。但由於豐田的生產計劃來自渠道顧客一個星期的訂單，這為豐田式物流對市場需求變化做出及時的反應提供了有效的條件；而且豐田採取了均衡式生產，看板式管理方式，能夠及時對市場的需求變化做出反應，調整生產計劃，這為豐田式物流方式創造了很強的需求變化反應能力。而另外一點，豐田的渠道顧客總是能夠維持一定量的豐田產品的庫存，雖然在量上比不上批量物流和海爾式物流模式，但其快速的供應鏈物流反應，能夠保證對最終消費者的及時供應。豐田式物流通過渠道顧客訂單驅動，採取均衡式生產方式，使兩類過剩成本都降到了最低。但是為了實現這種模式，在生產過程中，無法充分利用生產能力；而追求准時化生產，使物流都在小批量的狀態下運行，批量成本非常高。為了實現生產的柔性，及時掌握市場需求動態，提高對市場需求的反應能力，生產和信息設備的投資成本也相當的高。所以，豐田式物流的需求反應能力強，市場供貨能力強，過剩成本低，投資成本和批量成本高。 從以上的分析可以看出，不同的生產企業供應鏈模式具有不同的競爭優勢特徵。而每一種模式的成功，都是跟企業和產品的特徵相匹配，以充分發揮其優勢特徵，避免其劣勢特徵。認為供應鏈模式應該匹配於以下的企業和產品的特徵。
批量物流應該發揮其批量成本和投資成本低，供貨需求反應能力強的優勢，避免需求變化反應能力弱，過剩成本高的劣勢。所以批量物流對於市場需求波動小，預測正確度高，市場需求量大，顧客希望能夠即刻獲得的產品比較合適。生產企業為了提高預測的准確性，可以同零售商合作，從零售商那裡獲得最終消費者的需求信息，而不是以直接渠道客戶的需求信息作為預測的依據。
戴爾式物流應該發揮其需求變化反應能力強的優勢，避免市場供貨需求反應能力弱的劣勢。所以戴爾式物流對於市場的需求波動比較大，顧客購買頻率低，並且顧客願意延遲獲得的產品比較適合。戴爾式物流需要企業能夠對眾多零散的最終顧客的購買信息進行及時准確處理的信息系統，所以對企業的信息系統要求很高。
海爾式物流應該發揮供貨需求反應能力強的優勢，並且依託渠道顧客的訂單來實現成本優勢。所以海爾式物流對於需求量大，顧客希望能夠即刻獲得的產品比較適合。海爾式物流模式的匹配范圍比較廣，如果生產企業能夠跟渠道顧客進行合作，就能夠使供應鏈模式運作達到有效。
豐田式物流應該發揮需求變化反應能力、供貨需求反應能力強及過剩成本低的優勢。所以豐田式物流對於需求波動大，顧客希望能夠即刻獲得的產品比較適合。這種模式適合於短渠道分銷，特別是採用一級渠道分銷的產品。豐田式物流對企業的運作系統和管理能力提出很高的要求。