太陽馬戲團市場分析

① 「地球上最偉大表演」謝幕是怎麼回事

號稱「地球上最偉大表演」的美國玲玲馬戲團於本月21日在紐約長島舉行謝幕演出，結束了自己146年的巡演歷史。經營該馬戲團的費德娛樂公司今年1月表示，觀眾人數持續減少，營運成本高昂是結束表演的主要原因。

與北美不同的是，馬戲大國俄羅斯似乎並沒有被這些壓力左右。馬戲是俄羅斯人業餘生活的重要部分，他們創造了馬戲中的很多傳統保留節目。對於俄羅斯人來說，馬戲具有一定的社會價值，一家老小一起觀看馬戲表演是很重要的一項活動，他們也不認為馬戲表演是在虐待動物。因此俄羅斯馬戲團產業尚未受到沖擊。

一些馬戲產業業內人士認為，雖然北美馬戲團正身處困境，但並非沒有出路。玲玲馬戲團關門不是結束，也代表著一種變革，一些新的馬戲團正在崛起。太陽馬戲團創始人拉利伯特曾表示，他覺得馬戲團需要找到合適的合作夥伴才能取得更大發展，「未來一切皆有可能」。

② 太陽馬戲團的簡介

經歷30年的不斷創新與進化，太陽馬戲蛻變成為涵蓋更多表演藝術形式和內容的劇團。劇團成為了現場演出的革命者，與傳統演出有很大差別。太陽馬戲團將各種驚險的技巧性表演與超出想像力的舞台舞美裝置相結合，在現場樂隊的伴奏下帶給觀眾超越平常的娛樂享受。目前，太陽馬戲團在全世界巡演秀加駐場秀總計超過20台，走過了除南極洲之外所有的世界各大洲，其年銷售是所有百老匯演出銷售的總和。僅2012年其總收入包括票房和衍生品，就超過10億美元。
中國觀眾熟知太陽馬戲團，還因為管理學名著《藍海戰略》將它的成功案例，作為全書的開篇。太陽馬戲團的成功之所以不同凡響，是因為在它進入這個市場時，按照傳統觀點，馬戲行業已是一個不再有吸引力的「夕陽產業」，電影、電視、網路、游戲的普及蠶食著行業的生存空間。但太陽馬戲團走出了一條超越傳統馬戲競爭的路——把馬戲和富於藝術感染力的舞台劇相結合。太陽馬戲團沒有在請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運用燈光、音效、舞美等技術，把魔術、雜技、小丑等與舞台劇相結合，製造出一種超乎想像的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲團創造了一種全新的藝術形式，將其他馬戲團遠遠甩在身後，超越了一般意義上的競爭，享受了獨有的高利潤。

③ 按月馬戲團 +10%傷害怎麼選

但必須等馬戲團來才能交、督軍 這3種是最好賣的！懲戒騎士對復仇的需求還是有的~~祝福套牌也是治療不錯的選擇，督軍套牌是小德代刷FB最好的東西~~不過現在黑上已經不能代刷了，市場沒有以前需求量那麼大了 、友善2000之前 都用 緻密砂輪 沖聲望。因為很省錢！友善之後：復仇、祝福、長劍（4張）、法師（5張）：入口、元素、風暴、祝福。 這兩種我都在用，但是我還是比較用大套牌來沖~~因為可以回本。換完聲望給的飾品還可以賣掉，這里幾種！ 以上是個人經驗，我也正在沖，已經崇敬了。希望可以幫到你。加油，可以通過交套牌的方式完成，總的來說套牌分2種：大套牌和小套牌。大的套牌包括、野獸、督軍、惡魔（6張） 這四種。每交一套都是25點聲望。好處在於你不用等暗月馬戲團來就可以交聲望~~小套牌的獲得方式可以通過銘文來做~~有時候AH也可以撿到，價格很便宜、復仇、愚人 這八種（每套8張），每交一套都是350點聲望。小的套牌：盜賊（3張）中立

④ 藍海,紅海,什麼意思,什麼分別

http://..com/q?ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10&word=%C0%B6%BA%A3&fr=wwwt

在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的 。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產品只是常規性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。

與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因為游戲規則還有待建立。

在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。但隨著越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長 。企業需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機遇，企業必須開創藍海。

不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰略研究主要集中於以競爭為基礎的紅海戰略上 。通過分析現有的產業內在經濟結構，選擇降低成本、細分市場或重點突破策略，人們對在紅海里開展有效競爭已經相當了解。有些討論是和藍海有關的 ，但關於如何開創藍海的實際指導意見卻很少。由於缺少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則，管理者雖然有開創藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰略。本書則為尋找和贏得藍海提供了系統的操作框架和分析手段

競爭:讓「藍海」取代血腥「紅海」

企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。然而硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的「紅海」，即競爭激烈的已知市場空間，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。企業流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。
有沒有更好的方法呢？《藍海戰略》的作者錢·金教授和莫博涅女
士通過對跨越一百多年、涉及三十多個產業的一百五十個企業的案例分析，提出了與一般企業制勝的思維定式完全不同的發展理論，一種全新的企業成功模式——避免絕對競爭，超越競爭，另闢蹊徑，開創全新市場。這就是「藍海戰略」。
「藍海戰略」要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場並將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」——即已知市場空間的血腥競爭，開創「藍海」，即新的市場空間。
錢·金教授強調，「藍海戰略」是一種方法，是為人們提供的一種分析事物、看待世界的工具。企業、政府、一切非營利性組織，包括所有謀求發展的組織與個人，都能從中受益。
紅海戰略與藍海戰略之比較

紅海戰略
藍海戰略

競爭於已有市場空間 開創無人爭搶的市場空間
打敗競爭對手 甩脫競爭
開發現有需求 創造和獲取新需求
在價值與成本之間權衡取捨 打破價值與成本之間的權衡取捨
按差異化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套系統 為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統

課程背景】
深陷血腥的、你死我活的紅海，您是否已身心疲憊？
如何設計與競爭對手完全不同的、獨樹一幟的價值曲線，從而開辟無人競爭的藍色海洋？

如何能找到兼具差異化和成本優勢的策略，而不是二者取一?

「藍海戰略」要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」，即已知市場空間的血腥競爭，開創「藍海」即新的市場空間。

【培訓對象】
企業董事長、總經理、董事會成員及高層管理者團隊

【培訓收益】
1.了解藍海與紅海戰略的不同之處
2. 藍海戰略的分析工具與框架
3.藍海戰略制定的原則
4.藍海戰略執行的原則---如何保證藍海戰略的成功推行
參考資料：http://www.edpsp.com/news/view.asp?id=298

⑤ 加拿大太陽馬戲《kooza》好看嗎

此前對太陽馬戲團的名氣早有耳聞，且帶著孩子在加拿大旅行時對它的誕生地魁北克城的印象非常之好，所以得知有場演出在北京舉辦，立刻就招呼大小朋友們一起買票去看。大棚很小，觀眾席不大，19:30分開始，卻因為「調試器械」，到19：55才放觀眾進場。舞台也很小。觀眾席還有不少空著。

演出從一個拿著風箏的小丑開始，主要內容我不贅述了，拷貝一下別人的：這一場是非常傳統的雜技表演，總的來說就是用一個沒有存在感的小丑找尋自己人生位置的旅程，小丑的線索串聯起了不同的表演。有騎獨輪車，轉呼啦圈，柔術，轉環，疊椅子，踩高蹺，騰空翻越等等。其中的高空轉環和蹺蹺板高蹺騰空翻越是有些驚險刺激的，算是兩個抓人的節目。其他的獨輪車呼啦圈疊椅子什麼的，只能說太一般了。孩子們也失望，主要是沒有看到任何動物。呵呵。人家本來就沒有動物。
看的過程中我就一直在翻看網路，查看《KOOZA》是不是真的太陽馬戲團的節目，因為觀看的印象實在比較一般。太陽馬戲團成名，是因為它沒有用動物，而是用一個藝術化的故事線索串聯了各種雜技雜耍，採用了華麗的舞台服裝，提升了傳統馬戲的藝術效果。但那是在1984年！2017年的KOOZA仍然有馬戲團當年一躍成名的那些因素，但是，觀眾們已經成長了！甚至，中國的雜技團也成長了！如果國際知名馬戲團帶到中國的不是他們的頂尖作品，我想他們會很快喪失掉那些知道他的名氣並且慕名前來的、期待視覺盛宴且不那麼在乎票價的那部份觀眾，而且不會贏得那些想嘗試國外節目並追求性價比的觀眾。
其實太陽馬戲團不是沒有與時俱進，也不是沒有好節目。這個龐大的演出集團分出很多個都被稱為「太陽馬戲團」的團體，同一時間在全世界各地演出都屬於太陽馬戲團的不同的劇目。不翻牆無法上官網。以我能查到的有限的資料來看，太陽馬戲團很明顯把主要優勢兵力集中在了拉斯維加斯。拉斯維加斯的七個不同的地點有七個太陽馬戲團的表演在舉行。著名的《KA》《O》、《神秘》等等。那些震撼過很多中國人的演出，有令人目眩神迷的聲光電高科技配合，有可以變成跳台泳池、冰場、陸地，可以豎直可以反轉的舞台。那樣高水平的演出，才是我的期待！作為一個普通觀眾，我沒有去了解中方主辦單位，也不懂他們的市場調查是怎麼讓他們決定選擇了平凡的KOOZA。以我有限的觀演經驗來說，中國很多改革求新過的雜技團的演出，無論是故事性藝術性，還是技術難度、表演功力、服裝設計，都是勝於KOOZA的。
對於觀望的朋友們，我的建議如下：如果您買的是最便宜票，打算去湊個熱鬧，請抱著最低期待值去，或許還會有不錯的觀感。如果您打算給女朋友一個驚喜，請留意女友是否有較多觀演經驗和較細膩敏感的情感個性，如果都是肯定的，建議還是找個名牌話劇或是郭德綱或是國家大劇院的演出吧。帶小朋友的話，別提「馬戲」，還是能有個熱熱鬧鬧嘻嘻笑笑華華麗麗的好結果。期待視聽盛宴的，請直接定拉斯維加斯吧。
打個比喻的話，KOOZA好像蘋果5S，當年風光過，不是目前最華麗的X或者8，功能都在，價格還好，消費嗎？

⑥ 三亞市太陽馬戲團怎麼樣有什麼好玩的地方

經歷30年的不斷創新與進化，太陽馬戲蛻變成為涵蓋更多表演藝術形式和內容的劇團。劇團成為了現場演出的革命者，與傳統演出有很大差別。太陽馬戲團將各種驚險的技巧性表演與超出想像力的舞台舞美裝置相結合，在現場樂隊的伴奏下帶給觀眾超越平常的娛樂享受。目前，太陽馬戲在全世界巡演秀加駐場秀總計超過20台，走過了除南極洲之外所有的世界各大洲，其年銷售是所有百老匯演出銷售的總和。僅2012年其總收入包括票房和衍生品，就超過10億美元。 中國觀眾熟知太陽馬戲，還因為管理學名著《藍海戰略》將它的成功案例，作為全書的開篇。太陽馬戲的成功之所以不同凡響，是因為在它進入這個市場時，按照傳統觀點，馬戲行業已是一個不再有吸引力的「夕陽產業」，電影、電視、網路、游戲的普及蠶食著行業的生存空間。但太陽馬戲走出了一條超越傳統馬戲競爭的路——把馬戲和富於藝術感染力的舞台劇相結合。太陽馬戲沒有在請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運用燈光、音效、舞美等技術，把魔術、雜技、小丑等與舞台劇相結合，製造出一種超乎想像的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲創造了一種全新的藝術形式，將其他馬戲團遠遠甩在身後，超越了一般意義上的競爭，享受了獨有的高利潤。

飛豬上還可以查看更多有關於太陽馬戲團的介紹和玩法還有周邊的景點

⑦ 什麼是商界所說的藍海 紅海

在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的 。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產品只是常規性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。

與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因為游戲規則還有待建立。

在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。但隨著越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長 。企業需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機遇，企業必須開創藍海。

不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰略研究主要集中於以競爭為基礎的紅海戰略上 。通過分析現有的產業內在經濟結構，選擇降低成本、細分市場或重點突破策略，人們對在紅海里開展有效競爭已經相當了解。有些討論是和藍海有關的 ，但關於如何開創藍海的實際指導意見卻很少。由於缺少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則，管理者雖然有開創藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰略。本書則為尋找和贏得藍海提供了系統的操作框架和分析手段

⑧ 藍海戰略與市場細分有什麼區別

我讀過藍海戰略，感覺是矛盾的

讀過藍海戰略後，我認為「藍海戰略」的基本立論不能成立，藍海戰略的基本理論是把市場分為紅海和藍海，現在激烈競爭的市場為紅海，而現在還不存在有待開發的市場稱為藍海。如果就算存在藍海，在當今的激烈競爭的社會，藍海也會轉瞬即使變成紅海。
先說說書中定義的「紅海」和「藍海」。所謂的紅海是：每個產業已經劃定並被人們接受，競爭規則也已經被人們所知，企業直接試圖擊敗對手，謀求更大的利潤和市場份額。
「藍海」，是有待開發的市場，是還沒有興起的產業，這里沒有競爭，因為競爭規則還沒有制定，利潤豐厚。價值創新是藍海戰略的基石。我們把它稱作價值創新，是因為在這種戰略邏輯的指導下，你不是把精力主在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，並由此開創無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭對手」。
先不看書的內容，單從《藍海戰略》作為一本書的營銷是成功的，但從作者和出版者所採取圖書營銷手段來看，我認為與一般圖書的營銷手段並無二致，也就是說，《藍海戰略》的作者和出版者在《藍海戰略》本身的營銷中所採取的恰恰是自己不屑一顧的「紅海戰略」，由此可見，《藍海戰略》的作者和出版者自己也並沒有使用「藍海戰略」，以一種自己在實踐中都不願意使用的所謂戰略去教化別人，並試圖讓別人跟著走，這當然是不應該的。
藍海戰略提到的價值創新，技術領先來甩脫競爭對手，這就已經是與對手競爭了。
首先，我認為市場就是市場，就算非要分出個紅海和藍海，紅海就一定「競爭激烈」，藍海就是「祥和」的論點毫無科學性，也缺乏應有的嚴謹性。在當今商業嗅覺靈敏的社會，就算出現了藍海，當藍海開始被人們接受並開始創造高利潤的同時，其他企業怎會放棄這塊「蛋糕」呢，也會紛紛步入此領域。此後的藍海就會變成紅海。
這就是 任何經濟學家都不能否認市場競爭存的必然性，也就是說，有市場就必然會有競爭，在競爭中獲勝，靠競爭取勝，這是市場經濟規律的必然要求，也可以說是不以人的意志為轉移的。
藍海戰略」一方面承認市場競爭的存在，承認市場競爭的殘酷性，一方面卻又想當然地提出「不與競爭者競爭」，去開創「新的市場空間」並舉了加拿大太陽馬戲團的例子。作者在分析其所取得的成績時，為了證實自己的論點的重要性，說顧客願意花高於其他馬戲表演門票幾倍來觀看，用這個例證來證明自己的藍海戰略是沒有說服力的。
第一， 太陽馬戲團所表演的仍然是馬戲，這一根本點並沒有改變，只要這一根本點沒有改變，就談不上什麼奇妙。這談不上開拓了新的市場。
第二， 作者聲稱太陽馬戲團找到了一個「藍海」，可這個「藍海」並無法與競爭者真正隔離，現在，世界上許多國家都已經有了與太陽馬戲團相類似的表演，就連中國的上海馬戲城也推出了「ERA——時空之旅」 ，其表演內容與太陽馬戲團就屬大同小異。
另外一個例子是關於豐田 凌志轎車的，在豪華的轎車市場中，豐田推出的凌志轎車到了高端的賓士、寶馬轎車的質量，價格卻接近較低端的卡迪拉克轎車，從而開辟了一片藍海。 以高質量製造產品，以抵價位入市，只能算是一種競爭手段，難道這就是「藍海」？如果這就是「藍海」，那麼，被作者不屑一顧的「紅海戰略」中，用得最多的恰恰是這種價格調節的手段，如果是這樣的話，那「紅海」與「藍海」又有何區別？
因此，我不主張人為地、憑想當然地將市場競爭的戰略分成所謂「紅海戰略」與「藍海戰略」，而是要充分把握市場競爭的規律，把握競爭對手和自己的實際情況，在進行深入的分析後才制定出適合自己的有針對性的戰略方針，當硬則硬，當軟則軟，一昧的冒險和一昧的逃避都不是市場競爭中的正確選擇。

⑨ 太陽劇團的成長

現年52歲的蓋·拉里波提（Guy Laliberté）最早在魁北克表演噴火和踩高蹺，也負責組織當地的街頭節日演出。如今，他統治的娛樂帝國——太陽劇團（Cirque Soleil）——的年營業收入已接近10億美元，劇團令人嘆為觀止的藝術和雜技表演享譽全球。請看他是如何實現這一切的。
我最初的夢想就是能周遊世界。不同的國度、不同的膚色、不同的飲食讓我著迷。1977年，我18歲，帶上手風琴就去了歐洲，在那兒找到了娛樂大眾的快感。我出生於一個中產階級家庭，這種家庭的父母都希望子女將來能成為醫生或律師。當我從歐洲歸來，告訴父母（Gaston Laliberté和Blandine Laliberté）我不想上大學而是想當創作藝術家的時候，他們淚流成河。我先從街頭藝人做起，在一家劇團表演踩高蹺，並在魁北克發起了街頭藝術節。在那之前，邀請街頭藝人的態度還是：給塊三明治他們就會很高興。帽子里能收到的錢就是你的全部，你必須學會算計著有多少花多少。
1984年，加拿大政府為慶祝雅克·卡迪耶（Jacques Cartier）發現加拿大450周年劃撥了一筆文化預算，邀請我們這些街頭藝人策劃一個藝術方案，能在全省范圍內舉辦遊行慶典。這正是我們夢寐以求的設立劇團的好機會，於是我牽頭當了製作人，從政府那兒拿到了第一份合同，價值100萬。這可是一份正經的合同，不是什麼補貼。
我們首次巡演是在一座藍黃相間的馬戲篷里，共有800個座位。那年夏天，太陽劇團的演出成了最受歡迎的演出。太陽劇團顧名思義，就是太陽的劇團。每當我需要重振精神的時候，我就去海邊坐看日落。就是在夏威夷的一處海灘上，我想到了給劇團取名「太陽」的點子，而且太陽還是青春和能量的象徵。對政府來說，那次演出可能只是一年的活動而已，但對我們卻是一個極大的突破，讓我們學會很多東西，也讓我們繼續保持夢想。
最開始，我跟大家一樣，什麼活兒都干。我幫著搭帳篷，跑市場，做藝術指導。我們的演出有10個節目，包括高空鞦韆、踩高蹺、小丑和柔術。我自己表演噴火。在加斯佩的首場演出之後，我們就開始在魁北克的15個城市進行巡演。等到了蒙特利爾，我們已經非常清楚該怎麼幹了。巡演結束時，我知道我們肯定會成功，但只有想辦法在冬季走出加拿大，才有可能發展成事業。光靠六個月的巡演，是無法保障經營的。
於是第二年，也就是1985年，我們不得不與政府重新談判，爭取獲得補貼，但結果卻讓我們背了一身債。兩周之內，我談了很多供應商，見了不下20家銀行。我們手裡有首演時留下的馬戲篷，但他們都說假如我失敗了，他們要那個大篷有什麼用？後來我們幸運地找到一家魁北克社區銀行，他們冒著極大的風險，為我們提供了超過信用額度35萬美元的資金。
後來，我們應時任總監托馬斯·舒馬赫（Thomas Schumacher）之邀，參加了洛杉磯藝術節。我答應參演的條件是，我們必須做開幕演出。我讓場地里塞滿了名人和有影響力的人物，比如史泰龍（Sylvester Stallone）、施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger），還有哥倫比亞影業公司（Columbia Pictures）的高管。如果能博得他們的青睞，我們就可以確保得到美國巡演機會。假如他們不喜歡，我就賣了大篷，打發大家回家。結果演出大獲成功。1987年，我們開始掙錢了。
接下來的一年，我們在聖莫尼卡和紐約演出，利潤達到好幾百萬。我們感覺已經從家族式的小企業發展成了有國際聯系的中型公司。1989年，我們獲得了財務上的自由。回想當年，我最大的挑戰就是如何應對一些手下人的質疑。我以挑戰為生，但也需要愛和支持。我管理的是一群來自街頭的藝人，我希望把創造出來的利潤立即投入新的創作，推出兩檔巡演節目，確保可行的增長。但當我向其他人提出這個方案時，他們的反應卻並不積極，他們更希望能立刻從辛苦的勞動中獲益。他們不理解我們必須追加投入、推出新作才能長盛不衰。我跟他們解釋說，這就是巡演一年還是巡演很多年的區別。有些人選擇了離開，但多數人還是留下了。
1990年，我們開始赴歐洲巡演，在倫敦和巴黎演出，隨後又去了日本。那年，我們共賣出12萬張票，平均票價是23美元。史蒂夫·韋恩（Steve Wynn）在觀看了一次巡演後，給我們打來電話。1992年，拉斯維加斯還沒得到開發，現場表演和娛樂之都集中在倫敦和紐約。演出只是賭場免費提供給客人的額外消遣。我在拉斯維加斯的第一單生意，是在凱撒皇宮酒店（Caesars Palace）。他們在最後一分鍾解除了交易，原因是他們認為演出《神秘》（Mystère）太過深奧。而史蒂夫卻想把它搬上米高梅金殿（Mirage Resorts）的舞台。所以有時塞翁失馬，焉知非福。《神秘》上演第一年就演出了480場次，上座率達到92%，獲得了巨大成功！
此後，我們不斷壯大，不斷增加新的劇目和巡演，如《Alegría》、《藝屆人生》（Saltimbanco）、《O》，等等。我希望用我們的成功給世界帶來一點改變。所以，2007年，我個人投入了1億美元，用於清潔水源及創辦「滴水基金」（One Drop Foundation）。2009年，我們慶祝了劇團成立25周年。2010年，我們賣出了1,000萬張門票，平均票價是75美元。
現在，我們的員工超過了5,000人，來自世界上57個國家。盡管經濟危機帶來了一定的影響，但我們的業績仍然不錯。我們重新為拉斯維加斯的七台演出定了價，推出折扣票。我們的准備金沒有問題，公司的資金流動性好，沒有高額負債。我們為不同的市場開發出系列節目。雖然現在美元疲軟，但我們在
歐洲的收入仍十分豐沛。
我一直是自行負擔演出的費用。假如上市，我會不會做得更大？也許吧。但我可不會給銀行做路演。我已經有了自己想要的組織。

⑩ 藍海戰略最重要的思想是什麼，以及生活中的實用案例

作者：W·錢·金教授和勒妮·莫博涅，歐洲工商管理學院教授。
核心思想：企業應從關注並比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」（已知市場空間的血腥競爭），開創「藍海」（新的市場空間）。
影響：藍海戰略對競爭激烈、利潤空間越來越小的產業來說，無異於一劑良葯。
評價：由於對高利潤的追逐，「藍海」遲早會變成「紅海」，壟斷只是暫時的，競爭也不可能完全被忽略，也許在不同的階段需要兩者不同程度的融合。