襄陽軸承財務分析報告

Ⅰ 德隆國際戰略投資有限公司的公司其他

德隆神話的華彩樂章，是所謂「產業整合」，其「黃金」時期是年至2000年。
雖然投資相當龐雜，被業內戲稱為「與國家計委相當」，德隆最主要的產業整合行動依託「老三股」展開，形成了以食品飲料加工、汽車配件、電動工具、水泥為四大支柱下轄子（分）公司逾百家的大型企業集團。
這是德隆作為「實業巨子」的金字招牌，也是德隆實業一翼從各大銀行借款170億元的憑借所在。
然而，所謂德隆的產業整合，並經不起推敲。早在2003年初，一家著名金融機構的風險管理部門即對「德隆系」旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投資）和三大控股集團（德隆集團、新疆德隆、屯河集團）做出系列財務風險分析報告，指出「德隆系」產業公司普遍存在重大財務問題，亦存在眾多業績疑點。
德隆所謂產業整合，是以連續的並購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現出「整合」的價值。外界無從判斷並購的成本是否合適，而德隆龐雜的胃口也讓人懷疑它根本不可能逐次消化。 從專業財務分析上可以看出，整個德隆的產業體系脆弱不堪，完全是依靠銀行資金堆砌而成，經營風險極大。
第一，資產負債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達184%。這表明「德隆系」企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。
第二，「德隆系」企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊（包括短期貸款和到期利息）、進行新的擴張（投資）、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用於生產經營部分的貸款很少。
第三，所謂短貸長投，自有資金嚴重不足、以銀行短期借款支持長期投資現象嚴重，資產結構嚴重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供並購用的過橋貸款，也有嚴格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應的抵押擔保。而德隆的並購則完全依賴貸款。
第四，在並購驅動下的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數據變化情況看，四家上市公司合計凈資產增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其餘三家上市公司的借款規模達到或超過銷售收入規模；也就是說，有的上市公司如果把當期所有的銷售收入都用來還債都不夠。
相應地，這些上市公司能夠用於償債的折舊攤銷前利潤增加並不明顯，主業經營獲取利潤能力及以自身經營積累還債能力很差。主營業務經營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團整體則達到了24年，遠遠高於一般意義上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款償付壓力巨大。整個德隆集團的營運資金需求保持在37億元左右，營運資本卻經常捉襟見肘（常常為負數）；現金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴大（由2001年底的-37.38億元擴大到2003年9月底的-51.46億元）。
第六，業績真實性存在疑點。僅以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而「貢獻」0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產生了0.11億元的凈利潤？由此，應懷疑其業績銷售的真實性。
另外，幾家上市公司和集團還有一個很重大的問題，即大量對外提供資金。德隆集團的其他應收款竟高達20億元，顯示出該集團復雜的關聯交易資金往來關系，說明除了屯河集團及四大上市公司，還有巨額的隱性對外投資和資金運作情況。
現在看來很清楚，這些資金暗流實際的方向是二級市場，或者所謂的「海外收購」，等等。
2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時也防止各地委託理財客戶啟用司法程序凍結資產，把所投資的各個項目通過一系列資產轉移合同，轉回各個上市公司內部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務黑洞依然觸目驚心（見「德隆繫上市公司對外債務表」）。 「古今多少事，都付笑談中」。從楊斌（歐亞農業）、張海（健力寶），到顧雛軍（格林柯爾）、唐萬新（德隆）的精彩故事，《財經》雜志都有過詳細報道。我們不得不承認，這個年代的中國企業經營者們，有著超乎尋常的想像力和過於沖突的戲劇化性格。
我們更想探究的是，為什麼中國——不管是科技「海歸」還是域外「特首」，上述諸人的成長背景和行事風格是典型「中國式」的——新企業制度建設是如此的無奈、艱難、可笑？如此大面積、系列化的案發，是否昭示著一種宿命？企業制度創新在中國經濟總量不斷膨脹的背景下，難道是一項「不可能完成的任務」？作為經營活動主體的企業不斷的失敗，是否隱含著法律環境的缺失？抑或政府功能的錯位和失效？
在感嘆故事的同時，分析其背後存在的邏輯更有價值。由於顧雛軍、唐萬新的情形更具代表性，我們以下以「顧-唐」來指稱此種模式。 在分析「顧-唐」故事背後的邏輯前，我們先來看看其故事的核心要素是什麼。
「顧-唐」的公司股權關系極其錯綜復雜，復雜到除案件調查人員、相關律師，恐怕沒有人能了解清楚；他們的身份搖曳多變，或科技狂人，或金融梟雄，或異域特首，或足壇大佬；涉及的產業領域更是跨度甚廣，從蕃茄醬到火花塞，從製冷劑到大客車，從種大棚到蓋別墅，不一而足。但這些都僅是故事的表象，至多是供人閑談消遣的花絮，並不是其核心要素。
「顧-唐」故事的核心要素，至少可概括為這樣幾點： 如上所述，「顧-唐」的投資在產業領域和空間布局上跨度都很大。雖然他們或標榜「以創造中國傳統產業新價值為己任」、「以產業整合手段來改善產業結構，增強產業競爭力以獲取企業的可持續性發展」，或宣稱「以技術為紐帶整合中國家電產業」、「做全球白色家電第一人」等等，這些僅是故事的噱頭，當不得真。
「顧-唐」的產業構造在產業鏈、資源共享、協調管理等方面比較難整合，實際上，他們也未採取過真正有效的舉措。這種撒豆成兵、零散馬鈴薯式的投資，幾乎理不出主線來；唐萬新的「准混業金融」不是，顧雛軍的白色家電也不是。
但是，貫穿於這些零散馬鈴薯之間的，還是有一條「顧-唐」收發自如的紅線，這是他們故事的主題；如果這也能稱之為主營業務的話，那麼「顧-唐」的主營業務就是——實際操控更多的資產。 一是求量不求質，否則，便無法理解一些ST乃至停牌的虧損上市公司（如襄陽軸承、揚州客車等），在毫無產業背景的顧雛軍手中有那樣的投資價質，而且求量就不能求質，不求質是為了求量；
二是不求完備但求控制，法律手續是否完備、完成對「顧-唐」不重要，重要的是實際控制，健力寶到張海東窗事發尚有收購款未付清，理論上交易並未完成，但張海已控制健力寶兩年有餘，德隆的所謂「垂直管理」也有此種含義。類似情況在唐萬新之於巨田證券差點發生了，在顧雛軍之於襄陽軸承部分發生了，實際控制被收購主體是「顧-唐」的目的。至於法律是否完備、完成，已不重要；甚或為了更好地控制，有意造成法律上的不完備、狀態上的不完成的情形。 細細分析「顧-唐」的故事文本，會發現一個有趣的現象：他們展開這些翻雲復雨的情節時，與其演對手戲的配角大多是國有企業的所有者和監管者。雖然表面上看，各家國有企業都有其所有者（各類集團公司、國資公司等），實際上是其真正的所有者和監管者——各級地方政府在台上演出，配合故事的展開。
唐萬新的「三駕馬車」是如此，其旗下的眾多金融機構（南昌市商業銀行、昆明市商業銀行、株洲市商業銀行、南京國投、重慶證券、伊斯蘭信託……）大多如此；顧雛軍的廣東科龍、合肥美菱、揚州亞星、襄陽軸承全都如此；在張海的故事裡，雖然有股東之間的恩怨，但是健力寶所在地政府也扮演了不輕的戲份；楊斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短時內先後在南昌市商業銀行的股權轉讓中失手於唐萬新，又在南昌經濟技術開發區土地轉讓中失手於顧雛軍最為典型，可發一嘆！正是這些「配角」們毫不遜色的演出（贊許？期待？默認？無奈？憎恨？），「顧-唐」作為主角成就了故事的精彩，他們是不該被遺忘的「配角」。 圍繞上述所說的膨脹資產這一主題，「顧-唐」在展開收購行動中，多選擇一些融資性強的資產作為平台、道具。這主要包括：
第一，金融機構。金融機構本身就是具有融資性，理當成為「顧-唐」的首選。鑒於各種政策法規的限制，「顧-唐」進入金融機構並不順利，但仍有斬獲，其中德隆以各種方式進入商業銀行、證券公司、信託公司、保險公司、金融性租賃公司最為典型。所謂混業經營、金融創新都是幌子，要害就是融資，正如人們事後總結所言，德隆的金融創新「一點技術含量都沒有」，「就是一個巨大的『老鼠會』」。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融資的功能，即使由於各種原因參與不了資本市場的融資，其在中國獲得商業銀行的貸款及擔保認可較為便利，且上市公司的股權抵押也是方便的融資措施。這些因素使得各類上市公司成為「顧-唐」使用最為頻繁的道具，其中以德隆「三駕馬車」、顧雛軍「四大金剛」最為人們熟知。
第三，各種用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趨勢，土地的原始獲得價值和評估價值間的巨大差異（政府批租土地更如此）在賬面上的體現，以及土地在商業銀行具有極強的抵押性，使得「顧-唐」們將土地也納入其表演道具中。楊斌整個故事的基礎就是土地，顧雛軍費盡心思，獲得南昌市經濟技術開發區科龍工業園2000餘畝土地，透過合肥美菱、美菱集團之間多次復雜的交易，獲得合肥市經濟技術開發區共計逾166萬平方米的土地，都是明顯的例證。 「顧-唐」的故事有鮮明的主題，有精心挑選的配角，有屢試不爽的道具。這些現實的存在，按照所謂「存在的就是合理的」的表述，故事背後必有其自身的邏輯。
「顧-唐」不是等閑之輩。他們在擴張企業版圖時有著良好的直覺，永不停歇的沖動，超強的勇氣和心理承受能力。他們精心編排的故事服膺於怎樣的邏輯呢？
第一，在中國，起點太低、積累時間太短的私有資產與龐大甚或低效的國有資產共存。自上世紀50年代初的「社會主義改造運動」以來，私有資產於理論上和現實上都無存在的可能，實際上是切斷了自晚清「洋務運動」百餘年以來中國近現代意義上私有資本工商化積累的歷史。
因此，當20世紀70年代末改革開放大幕拉開時，中國的私有資產實際上是從一個幾乎為零的狀態開始的；其積累時間過於短暫，且理論上的合法性和實踐中的可行性一直在搖擺中前行，至今也未完全解決。而他們面對的則是恐龍般巨大的國有資產存量，這些存量除一些壟斷行業和個別特例，大都效率不高。
資產量級上的巨大差異和適者生存的商業叢林法則，使得私有資產無法按一個自然積累、逐步發育的狀態成長。他們一定會跳躍性地膨脹，突出「大者為王」，數量和規模成為其所有者的第一考量，且一定會把兼並收購的目標指向國有資產——這是必然的甚或惟一的選擇，也是給定約束條件下的一個理性選擇。
明乎此，就可理解「顧-唐」故事的主題確定和配角選擇的現實基礎了。
第二，中國是一個法治精神、法律文本和法律的程序性都相對缺失的國度。在這樣一個環境下從事企業活動，完備的合同、守法的行為、完善的公司治理等未必會帶來高回報，甚至成為高回報的包袱。「顧-唐」不是慈善家，也不是投資上的低能兒；他們不計成本擴張規模，是因為他們深知，無論質量好壞，只要規模大就有騰挪轉移的空間；無論法律上是否完備，只要能夠實際控制，就可以以拖待變，以時間換空間或以空間換時間，就能攫取豐厚的操作利潤。
這些特徵往往深深地體現在「顧-唐」第一桶金的獲得過程中，並形成了他們思維的路徑依賴，並指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所謂「成敗蕭何」，這種過程是非收斂的。隨著往復環節的增多，涉及資源幾何位數的增加，內部機理和外部環境稍有擾動，崩潰是可以想見的。
唐萬新曾抱怨有些國有企業也在做與德隆同樣的事情，但因他們有政府背景，所以並沒有像他一樣困難重重。誠然，企業擴張中的信用、心理因素相當重要，「真」和「假」 相當程度上取決於認識，並沒有客觀判據。但他不應該忘了，首先，國有企業經營者沒有他們那種對擴張的路徑依賴的思維；再則，國有企業經營者在現有制度安排下，相當程度上既無動力也無可能去追求操作利潤。這里有質的不同。
第三，中國是一個大政府社會，各級政府都相當強勢，在提供公共產品的同時強力地介入到社會各個方面，經濟領域也不例外。除了以政策法規的制定者、執行者的角色介入經濟活動，政府往往還直接控制著主要的企業和資源。對地方政府而言，當地的上市公司、地方性金融機構、中心城市的土地資源等成為其直接掌握的主要經營性資源。
政府功能自身的「越位」，為「顧-唐」選擇他們作為交易對手提供了必然性。但是，必然性重復地成為現實性且都以政府作為輸家收場，就耐人尋味了。這不僅僅是經驗缺乏可以解釋的。
公眾首先聯想的肯定是腐敗問題。不能說此類問題不存在，但從已公開的信息看，「權錢交易」不是主流——假如其成為主流，分析起來反而相對簡單了。最近 20多年，中國經濟處於粗放的高速增長期，各級地方政府也自然處在經濟總量增長競賽的亢奮之中；尤其是所謂某地因經濟持續高速增長而出了多少位高官的「故事版本」，極大地刺激了各級地方政府的神經，使他們陷入莫名其妙的「GDP崇拜」、「五百強招商崇拜」中，不能自拔。
「顧-唐」不是泛泛之輩，「竊鉤者誅，竊國者侯」的道理他們是深知的；他們編織了一系列說辭，從GDP、稅收、就業等方面來打動各級地方政府。在這種情形下，患有「GDP崇拜招商綜合症」的各級地方政府要想不成為「顧-唐」故事的配角都難；而這種「GDP崇拜招商綜合症」本身是不健康的，最後成為輸家可以想見。
此外，中國的政府構造是自上而下的，對各級地方政府的考核、激勵、升遷等，並不是或主要不是來自其轄區的民眾意願，而是來自更高層部門。針對這種構造， 「顧-唐」通過公關說服較高層的部門，就可輕易地在各級政府展開他們的故事。簡言之，各級地方政府功能的「越位」、經驗的缺乏，中國宏觀經濟粗放型增長模式背景下形成的各級地方政府「GDP崇拜招商綜合症」，以及政府考核機制上的特徵，把各級地方政府推上了故事的舞台，扮演起「顧-唐」故事的配角，且以輸家收場，這不是個人意志所能左右的。
第四，「顧-唐」故事的精彩之處，還在於他們引起的巨大反響和蘊含的樣本意義，對此進行分析，可以從另一方面來認知其隱含邏輯的脈絡。「顧-唐」故事在大眾層面引起的基本上是一邊倒的批評聲音，這不奇怪，值得探究的是學者層面毀譽參半且互為表裡的微妙態度。
我們不認同那種泛道德化的看法，即在學者中，對「顧-唐」的支持者和反對者全是一種狹義的利益關系；果如此，這些學者的爭論豈不等同於「顧-唐」案件中控辯雙方律師的法律陳詞？這顯然不是事實的全部。
「顧-唐」的贊許者在相當程度上是「借酒消愁」，所要消的「愁」，就是曾經在中國大陸絕對存在、今天還有較大影響的僵化的計劃經濟和低效的國有資產體制。他們對其弊端有切膚之痛，只要能夠達到改革這種體制的目的，手段已然不重要。不幸的是，「顧-唐」這杯酒並非佳釀，不能解他們的「愁」。沒有證據證明 「顧-唐」收購後的國有企業在效率上有明顯提高，在社會資源配置上有明顯改善，在技術上有明顯進步，當然上述幾方面也未見明顯下降。
至於「顧-唐」的反對者，則是從「顧-唐」故事中相當程度上揭示私有制度在運作過程中的種種弊端（「顧-唐」身上大都確實存在），期望「明君」，期望一種「好的國有資產制度」安排。但是，現有中國的經濟體制和社會、法律制度狀況恐怕難遂他們心願。
「顧-唐」的贊成者和反對者都得面對這樣一個現實：在給定的現實環境下，「好的私有企業制度」不能很快地普遍發育出來；同樣，「好的國有企業制度」也無法很快地普遍建立起來，
「顧-唐」的故事和改革開放前的狀態分別說明了這些。贊成者和反對者雖然觀點如此對立，但面臨的尷尬甚至於悲劇意義可能是相同的——播下的是龍種，收獲的是跳蚤。
有人可能會質疑，「好的私有企業制度」也是可以發育出來的，如聯想集團、TCL集團等等。確實，「柳-李」（其中以柳傳志、李東生最具代表性）故事的效果強於絕大多數國有企業，當然也強於「顧-唐」。
但是，我們想指出的是，這種成功僅具個體意義；從樣本意義上說，「顧-唐」比「柳-李」更具典型性。「柳-李」故事的成功有很多前提條件，如選擇的是一個規模較小但已進入臨界狀態、隨後會爆發增長的行業，否則，增量式產權改革毫無作用；處在社會環境和法律環境相對寬松的年代，白手起家，創業致富是社會歌頌的精神，法律法規上也沒有任何對MBO或類似MBO的限制；具體的國有資產所有者通達、寬松，從事改制的管理者則理性、節制，雙方良性互動，達到雙贏。 *德隆往事：一個400元起家的金融神話的破滅
人們說，德隆的發家和衰敗，都具有異乎尋常的象徵意義。
從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的龐大產業、金融「帝國」，「德隆靈魂」唐萬新從西部邊陲的烏魯木齊起家，到如今在江城武漢面臨受審，20年彈指一揮間，有多少令人嘆息和深思的故事？ 在1986年的邊城烏魯木齊，大學剛畢業的唐萬新和他的5個朋友，投資400元創辦他們的第一個實體「朋友」彩擴部，代人沖洗1元錢一張的照片。但據稱就是這個小本生意，讓他們在當年的烏魯木齊掙了約60萬元。
1988～1990年間，有著新奇思想和大把現金的年輕唐萬新們開始四處出手：辦廠生產自行車鎖、衛星接收器，經銷飼料添加劑，承包了帕米爾高原上塔什庫爾干縣的一家賓館，他們甚至還組建過航空俱樂部。但是，這些嘗試基本以失敗告終，不僅將此前的贏利虧盡，他們還一度拖欠銀行及客戶資金180萬余元。直到 1991年，唐萬新在烏魯木齊的科海開發公司一度成為新疆最大的電腦散件供應商，才基本挽回此前虧損。
敏銳的唐萬新們在1992年嗅到資本市場牛市氣息，在當時人們購買股票尚需動員時，他們大量收購原始股和內部職工股。在西安，他們包銷黃河機器廠3000萬新股中的1000萬股、國棉五廠800萬股。然後，再在新疆等地以1倍或2倍的價格出手。
在靠排隊領取認購證購買股票的年代，甚至在烏魯木齊一次性雇請過1500名民工排隊領取認購證。這些人一排就是兩天，每天領取勞務費50元。而這些認購證很快被換成原始股，再為唐萬新們變成大把的真金白銀。
1992年，新疆德隆實業公司、新疆德隆房地產公司注冊成立，德隆進入娛樂、餐飲和房地產投資領域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞廳破土動工。而坐落在烏魯木齊市中心的宏源大廈1995年竣工時，曾號稱是新疆當時最高檔的寫字樓。
與此同時，德隆進入農業產業化領域。1994年注冊資本1億元人民幣的新疆德隆農牧業有限責任公司成立，這樣，德隆一方面開始了他們的產業之旅，另一方面，因農業產業化惠及百萬農戶，由此獲得了地方政府的認可和支持。
然而，德隆真正意義上的高速擴張是在進入金融機構之後。它首先進入的是1993年設立的「新疆金新租賃有限公司」（新疆金融租賃前身）。1994年，在武漢國債場外交易所，唐萬新用金新租賃的交易席位，通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信託投資公司、中國農村發展信託投資公司融資總計3億元。
正是在這3億元資金之上，唐萬新的產業整合、戰略投資的理念，得以生根、發芽。 德隆國際戰略投資公司的回答是：通過行業研究確定目標，制定行業戰略；選擇目標企業並長期跟蹤，伺機收購；通過兼並、收購，形成產業經營平台，取得行業領先地位；最後進行產業整合，發揮協同效應，拓展業務規模和范圍，強化核心競爭能力以取得優勢地位。
1997年至2002年間，德隆進行了一些堪稱「大手筆」的產業整合戰役。其中，對新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經典之作。
1996年10月，新疆德隆國際實業總公司受讓昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權後，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控股屯河集團。此時的新疆屯河年產水泥40萬噸，在新疆僅次於年產水泥100萬噸的天山股份。
另一方面，脫胎於老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當時國際先進水平的水泥生產線，但債務負擔卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發起人之一，持有其股份1．16%
同處烏魯木齊———昌吉地區的兩強相爭，導致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年後，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。
德隆利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了對新疆水泥產業的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的「紅色產業」番茄醬項目，並在此後成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。
正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之後，恣肆描繪它的產業整合地圖。
德隆的願景是，在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的「企業精英俱樂部」，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。
然而，德隆產業整合、做大做強企業的另一面是操縱股價。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先後以金新信託、德恆證券、中企東方為操作平台，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，採取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣「老三股」，嚴重擾亂了證券市場秩序。 從消費者的角度來說，在一個金融機構同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨和共同基金等交易活動，效率會大大提高。滿足這種現實需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢想。
然而，在當前政策法規限制之下，德隆的金融控股公司之路註定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯經濟戰略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯），打造出類似金融控股公司的平台。
2005年12月27日終審宣判的「德隆系刑事第一案」德恆證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信託案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信託案，揭出的幕後操控者均是上海友聯。
通過上海友聯，德隆實現了對金新信託、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恆證券、大江信託、伊斯蘭信託、恆信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。
在上海友聯的操控下，德隆旗下的金融產品，一度推出客戶全面金融服務，包括「委託理財」「戰略並購」「戰略退出」「MBO」「借殼上市」「杠桿收購」等一系列金融新產品。
但這些金融產品在德隆資金鏈綳緊的壓力下逐漸萎縮，最後，各家金融機構開始了瘋狂的委託理財斂財活動，承諾12%甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終於落空。
2005年12月27日，重慶高法對德恆案的終審判決對德隆的「金融控股」給出了說法：
德恆證券公司以開展資產管理業務為名，採取承諾到期後歸還委託資產本金並支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯公司統一調撥、使用，數額特別巨大，且造成案發後尚有68億余元資金無法兌付的嚴重後果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，其行為已構成非法吸收公眾存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機全面爆發。
其實，業內人士認為，早在2000年12月「中科系事件」和2001年4月郎咸平「炮轟德隆」時，德隆就已埋下了危機的種子。只不過後來德隆通過委託理財的「拆東牆補西缺」辦法，才得以勉力維持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大廈將傾。
2004年4月14日後，德隆「三駕馬車」連續多日跌停，市值蒸發過百億元。此後不久，德隆出售天一實業、羅布泊鉀鹽股權，湘火炬更是將德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆幾乎將所持有的「三駕馬車」質押殆盡。
5月30日，德隆國際召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認「德隆全系統危機最深重、困難最嚴重的時期」。
6月8日，德隆危機進一步升級，上海市第一中級人民法院同時開庭審理了兩起有關德隆的案件，各地債權人紛紛動用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產大部分被凍結。
8月26日，新疆德隆、德隆國際、屯河集團與華融公司簽訂了《資產託管協議》，三公司將其擁有的全部資產不可撤回地全權託管給了華融公司，由華融公司行使全部資產的管理和處置權利；9月4日，華融接受中國證監會委託對德恆證券、恆信證券、中富證券進行託管經營。
至此，德隆已無法掌控自己的命運，悄然謝幕。

Ⅱ 各位!!可以幫我找個失敗的公司資料嗎!!

失敗公司的六宗敗與罪

孤膽英雄」式災難——企業管理沒有制衡
顧雛軍剛一出事，其原麾下的「獨立董事」、「會計審計」們便紛紛離「主子」而去，這暴露了「獨裁」高管環境下的全部「命點」，這與「上市公司」的制衡機制完全相悖。

華爾街十幾家失敗公司也是明證：犯有這樣完全一致錯誤的共有9家企業、處於所犯錯誤而失敗的概率第一位。

「一花獨放」、「獨裁管理」式企業已經在美國華爾街走到了盡頭，通過20世紀末、21世紀開初那場華爾街「新經濟」的大洗禮，使「孤膽英雄」式企業再難在西方國家梅開二度。

與之相反，近年來，中國企業的「個人英雄」領袖卻大行其道、大放異彩，這值得中國、中國企業未來加以關注和反思，這是一個重要的不尋常信號。

企業和個人犯了錯誤一樣都不要緊，關鍵是要能夠認知並加以改正。但企業沒有制衡，就沒有機會發現錯誤，這是一個人乃至一個國家和一個企業最致命的地方。沒有發現和改正企業錯誤的機制，將永遠沒有未來，沒有希望，只有失敗！

「打腫臉充胖子」——過高估計自己的天才與實力

無論是顧雛軍，還是更早的唐萬新、唐萬年、趙新先，都有「打腫臉充胖子」的毛病。

在美國華爾街失敗的10數家上市公司企業中，也有8家犯有這樣盲目自大的方向性戰略錯誤。

比如寶利來和施樂在應對世界市場的變化時，反應遲鈍，看不出產業日落西山時的市場變化，當施樂總裁安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）站出來說穿真相時——她在之前告訴分析家們，施樂的「商業模式無法可持續發展」——施樂已經到了幾近破產的邊緣時才認識到真相。這是華爾街企業所犯「十大錯誤」中的第2多、有8家企業因之而一敗塗地。

「三九」又何嘗不是如此，趙氏對收購上了癮，當他發現「三九」過度收購、投資，再也沒有辦法拿出那麼多錢時，企業已經瀕臨破產的邊緣，處於苦苦掙扎狀態。安然之敗，這個華爾街的經典寫照，也有類似症狀。

過度冒險——只在乎一時擁有

這是華爾街企業、企業家們所犯的第3大錯誤，其中10多家中有7家企業因這樣嚴重的錯誤而導致失敗。「環球電訊」企業，先是犯了「執行風險」，在給公司鋪設光纖時——有很多公司都在實施、做這些事，而決策層認為：「也許吧——但失敗者決不會是我們，」但後來的事實證明，「環球電訊」投資「鋪設光纖」造成了重大決策錯誤。接著是「流動風險」——「環球電訊」最終被120億美元的風險債務活活壓死。

三九的趙新先、格林柯爾的顧雛軍等，又何嘗不是如此呢？眾所周知，顧雛軍、唐萬新、唐萬年、趙新先等等，幾乎都是在被收購企業最低潮、價值最低時期收購了一些非常有前途的企業，而取得了初步的原始成功。因之他們就心血來潮，認為自己有大勢力，被一時的小成功所麻痹。

古西臘最偉大的哲人說：「上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂」，瘋狂的二次世界大戰的發動盟主——希特勒不就是這樣的一代舉世狂徒？顧雛軍、唐萬新、唐萬年、趙新先等當年之新一代狂徒，瘋狂過後便只剩下了「滅亡」。

董事會無能——扶不起來的阿斗

科龍、三九、安然等，都是因董事會「無能」而一敗塗地的經典性企業。

也許，最無法解釋的是，董事會為什麼放棄企業的道德准則而亂行其事？安然董事會事後再一、再二地報告說「在做出了可能導致很大風險的與企業利益相沖突的決定之後」，「董事會特別委員會有責任密切關注隨後發生的交易。但靠董事長把持的董事會已經無法做到、沒有人真正負起這種董事、董事會應該盡到的責任了」。於是安然1000多億美元災難就無可避免地爆發了。三九」董事會同樣也是形同虛設，沒有任何人能制約和制衡趙新先當時的獨權（因黨、法人董事長、執行CEO等最高權力都由趙新先一人擔任、說了算）。在顧雛軍一手遮天的格林柯爾系，董事會更是無有什麼作用可談，所以「錢是哪兒來的」，只有顧雛軍一個人知道，可這是「市場經濟」體制源頭最根本的一個重要「陽光化」環節，是任何企業、企業家都面臨的一道「必答題」，否則就可能當然受到市場及游戲規則的公開譴責，若因「錢是從何而來」而長此受到「譴責」，上市公司的股票就很難有抬頭的出頭之日。據華爾街企業「十大錯誤」數據統計顯示，因「董事會無能」而敗北的企業佔6家之多，居失敗企業錯誤之第4位。

被成功麻痹——企業長不大的根源
這是創業初期、中國新興企業最喜歡犯的致命錯誤。顧雛軍、唐萬新、唐萬年、趙新先等等，概莫能外。中國不少的政府要員，知識界的「智囊團」都光顧、專題研究過顧雛軍、唐萬新、唐萬年、趙新先等率領的典型企業，但這些企業家們只讓人們看到鶯歌燕舞的一面，卻沒有發出過任何攸關他們自己生死危機的警示聲音。

來自華爾街的數據也顯示，由「被成功所麻痹」而失敗的企業佔5例。而據20數年中國企業研究，除了上市公司涉及犯罪之外，超過70%以上公司的失敗，與「被成功所麻痹」有關。中國企業，特別是上市公司，都面臨上市之際——剎那間有了「金錢財富」、「被成功所麻痹」的重大困擾。

說不出「錢是哪來的」，是中國企業長不大、中國股市近20年(自1986年第一隻股票算起)數年來災難的源頭所在。顧雛軍，只不過是中國上市公司中、數不清挪佔用上市公司資金、在華爾街演繹了200年的一台老戲，是一個經典被抓住了「看不見的手」的私人企業。有數據顯示：中國股市有500多家國有大企業股東至今一直佔用著幾百億上市公司的資金，但沒有一家國有大企業因挪佔用上市公司的資金被繩之以法，顧雛軍若不是私人企業而是國有大公司也根本「不會被抓」！這，也許就是中國資本股票市場「稀泥糊不上牆」的災難源頭所在，是被200多年華爾街反復證明的重大災難！

鍾情資本游戲——游戲久了便有了謊言

據資料顯示：進入21世紀以來，顧雛軍主要的收購出錢的行為有：

2001年底，顧氏為控股香港格林柯爾（HK08056），支出2.3億元現金；2001年10月，顧氏以3.48億元收購科龍（SZ000921）；2003年12月，顧以4.18億元收購江蘇亞星（SH600213）；2004年4月，顧以1.14億元收購襄陽軸承（SZ000678）；2005年5月以2.07億元收購合肥美菱（SZ000521）；2005年8月31日，還有顧氏掌控的科龍（SZ000921）發布虛假公報：2005上半年虧損4.87億元，2004年虛報利潤1.12億元（原公報虧是6416萬元，這就是說僅2004、2005年科龍公司虧損就超過6億元）。

2005年9月21日，北京第一中級人民法院接獲建行、交行、農行及上海浦東發展銀行等起訴超過4家格林柯爾系企業，案值達1.5582億。

總上，顧雛軍總共直接花去人民幣超過20多億元之巨。

20億的資本概念對一家企業到底意味著什麼？

先來看看三九，據深度研究，當年趙新先統帥的三九集團公司，總資產有148億元，三九集團13年的經營業績告訴我們，具有148億人民幣資產的三九企業集團，總共完成利潤和稅收是20.74億人民幣，每一年平均完成利潤和稅收為1.5954億人民幣，每年平均完成總額利潤為3969.231萬元。而對龐大三九集團的148億總資產來講，三九集團每年的稅收、利潤率只有近1%，而每年的總利潤率連1‰都不到——這，就是作為中國著名、優秀企業、三九企業的管理的天機——資本和金錢來源。
當年中國深圳股市第一龍頭「深發展」，2004年資產總額達到2042.86億元，而經營凈總收入只有52.48億元，總利潤率5%左右。換句話說，若深發展要獲得20億元的純利潤，也必須有1000億以上的資本運行才能夠在一年時間做到。

以中國最著名的跨國公司海爾集團為例，2003年總銷售額為7105282萬元，而利潤總額只有273503萬元，總利潤率為27%。

20年中國股市最好的2003年度，所有上市公司平均凈資產收益率為5.53%。

不管是在中國、還是在全球其它資本股票市場，20多億元的直接現金流量，這絕不是個小數字。

對20多億元現金流量而言，若不是「提供虛假財務報告，損害股東利益」是根本無法得到20多億現金的；用「虛假出資」或「抽逃出資」也可以得到近20億元現金。更重要的是，這必須是主觀的「故意」，有故意「提供虛假財務報告」的行為，實施了故意「虛假出資」、故意「抽逃資金」的行為。來路不明的20多億元，有可能是「虛假」或「抽逃」上市公司的資金所為。

2005年8月31日，沒有顧氏的科龍公司發布半年報，已經證實顧氏2004年度年報告是「虛假財務報告」——犯「財務會計報告欺詐罪」。

無論是顧雛軍、趙新先、唐萬里，都對資本的游戲情有獨鍾。游戲久了，謊言便不自而生，有謊言也便違背了市場經濟最基本的准則，走向失敗應是一種必然。

另外:
http://www.dianliang.com/hr/cio/huicui/200607/hr_126342_2.html
http://www.boraid.com/bbs/printpage.asp?BoardID=36&ID=6169

Ⅲ 什麼叫業績預增預喜股

1、預增是指業績增長，預喜是指有好的訊息，比如分配方案。業績預回增預喜股是指業績預期內會增答長，將會有好的消息面的股票。這種股票的股東或機構為了吸引投資者的眼光，就提前發布業績預增的消息。一般後市看漲，適合買入建倉。
2、業績預增預喜股指上市公司一般在一年當然中出半年報和年報或季報，在快要出財務報告之前，該上市公司的業績很好，就會有業績預增的消息提前發布，然後會出好的分配預案，比如：10送2或轉3派1的信息，象這種股票就叫業績預增預喜股。

Ⅳ 襄陽軸承的總結

作為哈瓦洛襄四大軸承廠之一的襄陽軸承，在2000年至2002年連續三年巨虧，變成了一個高負債、低收益的爛攤子，甚至曾被暫停上市，淪為ST一族。
在通過改制謀得一線生機之後，襄陽軸承從各個方面謀求「重生」機會。發展進入2010年，襄陽軸承利潤出現小幅增長，抗風險能力得到顯著提高。雖然發展的道路還頗為坎坷，但筆者綜合分析，認為襄陽軸承主要有以下幾個方面的優勢。 襄軸致力於精品名牌戰略，建設三十多年來，憑借過硬的產品質量贏得了用戶的信賴，樹立了「ZXY」品牌在汽車行業和汽配市場上的名牌產品形象。
早在八十年代，公司就擁有以7815E、7608E為代表的十多個「國優」、「部優」和「省優」產品。東汽公司的軍車產品一直指定襄軸供應。1997年底「ZXY」軸承被原機械工業部評為名牌產品，襄軸被評為全國機械工業「質量信得過明星企業」；「ZXY」系列產品是「湖北名牌」、「ZXY」商標是「湖北省著名商標」，襄軸是「全國百家最佳汽車零部件供應商」。
2008年3月上旬，襄陽汽車軸承股份有限公司「ZXY」注冊商標，被國家工商行政管理總局商標局認定為「中國馳名商標」。 為做強做大湖北汽車零部件產業、為湖北「工業立省」做出更大貢獻，襄陽軸承與三環集團實施了戰略重組，已在襄樊征地1237畝建立「襄軸工業園區」。為發展三環、壯大襄陽軸承，把「襄軸工業園區」建設成國內一流、國際領先的工業園區，公司決定斥資百萬，引進具有國內外高素質高水平的專業技術人才。
除此之外，多年來，襄陽軸承一直高度重視知識產權保護工作和品牌戰略的實施，積極注冊商標，申請專利，除此次「ZXY」申報認定「中國馳名商標」獲得成功外，公司還擁有數十項國家專利。 襄陽軸承可生產12類型2000多個品種的公制軸承和英制園錐軸承，產能力超過3000萬套，是國內最大的汽車軸承專業生產廠家，是我國軸承出口五大基地之一年生。
最重要的是，襄陽軸承擁有全國唯一的專門從事汽車軸承研究、設計、開發的汽車軸承研究所和國家級汽車軸承技術中心，該技術中心被原國家經貿委確認為國家級企業技術中心。
軸承產品設計採用計算機輔助設計程序系統，建立了CAD工作站，組建了規模宏大、檢測功能齊全、檢測手段先進的汽車零部件檢測中心，擁有先進的控制儀器和完善的檢測手段，主要設備採用了微電子技術，並在軸承行業率先研製開發了「離合器軸承模擬試驗機」、「轉向機軸承模擬試驗機」及「驅動軸試驗機」。公司技術中心被原國家經貿委確認為國家級企業技術中心。
2003年公司成功實施了以「國有職工身份轉換」為主要內容的改革改制工作，8000餘名職工一次性完成了身份轉換工作，開創了全省乃至全國大型上市公司一次性全員轉換身份的改制先河。同時在當地政府的支持下，公司徹底剝離了歷史遺留的企業辦社會問題。 2009年5月26日湖北省人民政府印發《省人民政府關於襄陽汽車軸承集團公司股權劃轉問題的批復》，同意將襄陽汽車軸承集團公司95%的國有股權由襄樊市國資委無償劃轉三環集團公司，襄陽汽車軸承集團公司成為三環集團公司的控股子公司。