多標准決策分析

Ⅰ 生產決策分析包括哪些內容

1、生產何種產品的決策。

2、新產品開發的決策。

3、停產某種產品的決策。

4、繼續加工或立即銷售的決策。

5、加工或外購的決策。

6、特種訂貨的決策。

7、最優化產品結構決策。

8、資源利用決策。

9、有關限制因素的決策。

10、不同工藝加工的決策。

11、設備購置、更新決策。

(1)多標准決策分析擴展閱讀：

決策正確與否決定著企業生產過程能否經濟地高效率地完成企業預定目標。無論什麼時候，企業的利潤目標和市場對企業的約束都是決策首先必須考慮的。工廠制度的早期，生產和技術都比較簡單，企業規模也較小，生產管理決策由工廠主憑經驗進行。

隨著科學技術和生產力進步，企業規模不斷擴大，生產過程和市場越來越復雜，個人經驗遠不能勝任決策的要求，決策發展成為一門科學，生產管理決策同企業管理的其他決策一樣需要遵循科學的決策程序來進行。現代的決策程序通常如圖所示：首先要認清問題是什麼，這要求學握大量的資料和數據。其次，根據目標與問題擬定多個方案。

然後是對各個方案進行評價，評價方案需要選定判別方案優劣的標准，明確各個方案的相關變數，並且進行分析、計算、實驗，以判別方案的優劣。最後是選擇方案和執行方案。整個決策過程需要不斷地進行反饋，需要嚴密的科學分析，現代科學和電子計算機廣泛應用於管理使決策有了更科學的手段與工具。

同組織機構設計、人事管理、市場銷售相比，生產管理中的問題比較容易進行定量分析，所以，生產管理決策中定量分析用得比較多。針對要解決的各類問題，建立各種模型，進行過程分析、統計分析、系統分析、線性規劃、成本分析。由於企業以盈利為目的，所以各種分析歸根到底是為了降低成本，提高效率，成本分析中的盈虧平衡分析和增量成本分析(增量成本指由於某項決策而新增的成本)是決策分析中最常用的方法。

Ⅱ 多准則決策分析的分類

多准則決策根據決策方案是有限還是無限，而分為多屬性決策(MADM)與多目標決策(MODM )兩大類。
1、多屬性決策
多屬性決策也稱有限方案多目標決策，是指在考慮多個屬性的情況下，選擇最優備選方案或進行方案排序的決策問題，它是現代決策科學的一個重要組成部分。它的理論和方法在工程、技術、經濟、管理和軍事等諸多領域中都有廣泛的應用。
2、多目標決策
多目標決策是指需要同時考慮兩個或兩個以上目標的決策。如某企業要在幾種產品中選擇一種產品生產，就既要考慮獲利大小，又要考慮現有設備能否生產以及原材料供應是否充足等因素來選擇其中一種，只有使這些相互聯系和相互制約的因素都能得到最佳的協調、配合和滿足，才是最優的決策。
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Ⅲ 多屬性決策和多准則決策到底有什麼區別，適用於什麼分析情況

多准則決策是指在具有相互沖突、不可共度的有限(無限)方案集中進行選擇的決策。
多准則決策(MCDM)根據決策方案是有限還是無限，而分為多屬性決策(MADM)與多目標決策(MODM )兩大類。
1、多屬性決策
多屬性決策也稱有限方案多目標決策，是指在考慮多個屬性的情況下，選擇最優備選方案或進行方案排序的決策問題，它是現代決策科學的一個重要組成部分。它的理論和方法在工程、技術、經濟、管理和軍事等諸多領域中都有廣泛的應用。
2、多目標決策
多目標決策是指需要同時考慮兩個或兩個以上目標的決策。如某要在幾種產品中選擇一種產品生產，就既要考慮獲利大小，又要考慮現有設備能否生產以及原材料供應是否充足等因素來選擇其中一種，只有使這些相互聯系和相互制約的因素都能得到最佳的協調、配合和滿足，才是最優的決策。

Ⅳ 什麼是決策分析

決策分析，一般指從若干可能的方案中通過決策分析技術，如期望值法或決策樹法等，選擇其一的決策過程的定量分析方法。主要應用於大氣科學中的動力氣象學等學科。
它是一門與經濟學、數學、心理學和組織行為學有密切相關的綜合性學科。它的研究對象是決策, 它的研究目的是幫助人們提高決策質量, 減少決策的時間和成本。因此, 決策分析是一門創造性的管理技術。決策分析包括發現問題、確定目標、確定評價標准、方案制定、方案選優和方案實施等過程。

Ⅳ 多准則決策分析的特點

與常規評估方法相比，多准則決策評估的機理性特點是：
1、可進行多個項目的評判、排隊和選優。
2、對一個項目進行研究時，每個影響因子都以主判這個項目的准則對待，並對因子的數值要進行一系列的信息加工和提取，給各因子的重要性賦以權重。
3、將項目評估表看做是一個決策判斷矩陣，然後採用十多種決策判別方法組織信息，組合成一個分析機理性強的動態分析系統，進而藉助於現代化的計算機技術快速完成信息加工；還可組織決策會議，快速反應決策參與人的意見，利於形成一致性觀點。
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Ⅵ 標准化的決策過程是由幾個基本步驟組成

一、關鍵性問題分析 （一）學會正確地提出問題 戰略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關鍵問題。每一個面臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便於發現解答的方式列出問題。 舉例來說，假設某一公司加班加點問題日益嚴重，導致利潤下降，如果我們問：減少加班加點要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答： A.在規定的工作時間內努力地工作；B.縮短午飯時間和喝咖啡休息時間； C.禁止長時間打私人電話。 一些公司邀請全體雇員來參加無缺點運動和質量控制小組以便努力降低生產成本。提高產品質量的公司就經常運用這種徵求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經過篩選，最後被應用到工作改進中。但這種方法有內在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫頭，腳痛醫腳。現在回到上面加班加點的問題上，假如我們設想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務，公司的勞動力是否充足？ 這一問題的回答只能是「是」或「否」。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業的公司進行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機化程度以及公司的經濟效益的變化趨勢。另一方面，在仔細研究了公司的銷售記錄、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，並與其它公司進行比較之後，回答也可能改為否定的，即公司的現有人員並不充足，這就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應用通常的管理數據就能證明其有效性。如果公司採納了這個辦法，獲得所希望的結果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。但是，並非只有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的工作能力能適應他們的工作性質嗎？ 這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，這就意味經常加班加點的症結不是工作性質，而是工作量的問題。因此，解決問題的關鍵就不會是培訓和招聘人才，而是增加勞動力。如果正確地提出了以解決問題為目標的關鍵，並且所進行的分析也是正確的，那麼即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最後的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關工作性質和工作量的提問都能導致討論趨於問題的焦點，比較容易得到明確的結論。強調正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓練有素並受過啟發而提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產生具體的實質性的意見。 由於抓不住關鍵性問題，現在太多的高級經理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關鍵性問題，才能形成以解決問題為目標的提問。清楚了解已經確定了的問題性質，能造成一種促使人們找到創造性結論的壓力。如果關鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創造性的思想就不能得到充分發揮。因此，充分暴露問題的要點，換句話說，確定關鍵性問題，對發現解決問題的辦法是至關重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關鍵性問題的范圍。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運用「腦力激盪術」和徵求意見的方法，集中並詳細列出公司與競爭對手相比的不利條件。然後將這些條件按它們的共同點歸納成幾個要點。第二步是將有共同特性的現象合並為一類，以每類為單位再次檢查並問一下這一類提出了什麼關鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務必弄清問題產生的根源。這樣，抽象過程能使我們看清關鍵問題並避免過分強調某一因素的重要性。一旦抽象過程結束，我們必須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當解決問題的辦法原則上確定後，留待完成的任務就是如何擬訂詳細的行動計劃。不管解決問題的辦法是多麼完美，到付諸實施以前，它是一點用處也沒有的。許多公司的經理總想簡化確定關鍵性問題和付諸實施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進行管理的改進計劃和具體活動的組織。實上，即便是最有才華的第一線的經理也不能只通過一個步驟就能使抽象計劃變為行動。後面，我們將看到一些比較詳細的中間步驟的例子。這種從抽象逐步轉化為具體的改進計劃的程序的特點是注重在關鍵性問題上尋找解決方法。 (三)關鍵問題圖的運用 關鍵問題圖對具有計算機程序經驗或在決策時運用決策樹的經驗的人來說是熟悉的。它的特點是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥又互相補充的子問題，然後再對這些子問題重復進行的過程，直到最後分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決為止。運用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的訣竅是，最後的子問題經過人們的努力是可以管理的，其結果也必須是可以確定和量度的。 例如，某一個公司的產品A由於成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎麼降？公司環境和產品A的歷史發展情況和變化將決定如何來回答這一問題。戰略家決不會不分析客觀因素，就簡單地憑經驗和直覺輕率地得到解決方法，他們會拿出一張白紙，畫一張關鍵問題圖。其推理過程如下： 當產品A的製造成本過高時，首先應考慮的是產品的設計。如果產品A是按現有規格製造，並由於成本過高失去競爭力，那就表明產品的設計水準過高了。但這並不一定表明我們應立刻改變產品設計。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然後估計在競爭中願意放棄多少市場份額，以及如果按產品A的現有實際製造成本以較高的價格出售它會對利潤產生什麼影響。如果我們確信產品A在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更多的利潤，那麼下一個工作重點應該放在擴大銷售領域上。例如，可以發動一場較大規模的廣告運動，使一部分合適的顧客信服產品A，以它的高價格代表它的高質量。（富豪、保時捷和賓士汽車就是用這種方法成功地把它們「高出的」生產成本轉嫁給了顧客。）但是，假如由於固定的價格政策或較小的市場規模使我們未能將產品A的高成本轉移給顧客，那麼在這種情況下，最好的辦法是運用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方法是每個日本製造商用於日常控制企業經營活動的主要手段之一。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發新產品的規劃。對購進物資進行研究，檢驗它們的質量和可靠性是否適用於某種特殊產品的設計和功能為價值工程法；檢驗它們的成本對產品的價格來說是否合理為價值分析法。同樣，對生產工程、成本結構和供貨一方都要進行類似的檢驗。 現在回到我們所舉的例子上，假設對產品設計費用和市場需求之間的比價經過充分權衡以後，得出的結論是產品A停留在目前的設計基礎上不可能獲利。在這種情況下，價值分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產品A在市場上有競爭力的必要條件。請記住，市場是由產品A和它的競爭對手組成的。任何產品都不是在沙漠中或月球上出售；產品價格和它們所服務的一部分顧客是在競爭環境中決定的。如果市場上所有的製造商都生產同樣高質量的產品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎麼辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產品A的設計，將會遭受慘重損失。比如，即使在技術上已被證實利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產品也將因其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經偏好高質量的產品，在他們看來，低價產品的質量低劣。 然而，價值分析和價值工程的技術不是在真空中安全地使用的。設計人員不可能躲在象牙塔里在不了解市場發生的情況下虛構節省費用的設計方案。在我們所描繪的情況中，提高競爭活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產品A同類的產品，將它們完全拆開並在每一個方面仔細地加以比較，如組合方法、零部件的數目、材料和零部件的質量等等。這可以使公司發現產品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關。這樣，通過運用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關的這一部分或這一方面的成本降低，而並不影響產品A的市場競爭力。同時，我們的調查也可能表明，雖然產品A的成本已是夠高了，但競爭者的產品所用的材料質量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進產品A的材料規格或設計，並接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經驗，而且只有不斷掌握准確的市場信息才能認真著手進行。市場意識強的公司有規律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然收集市場信息的公司是不會像他們那樣幸運的。如果這些公司也希望每一項分析有可靠的結果，則需要作出額外的努力來填補他們在市場信息方面的差距。正確的經營戰略不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。如果這種戰略碰巧產生了好的結果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 二、關鍵因素分析 當資金、人力和時間像今天一樣珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業獲得成功的關鍵功能領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優勢。如果你能確定你的工業部門的成功的關鍵領域，並將資源的正確組合調配給它們，你就可能使自己處於一個真正有競爭優勢的地位。 確定成功的關鍵因素並不總是很容易的。戰略家在處理過程中基本上有兩種方法：第一，盡可能富有想像力地剖析市場，確定市場的關鍵區隔；第二，找出是什麼因素使盈利公司不同於虧損公司，然後分析兩者之間的區別。 （一）剖析市場 如何將市場分解成幾個主要的區隔，作為集中分配主要資源的第一步。 公司的產品由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都看作同樣的產品，而是把它們按大小進行分類。排列在水平軸上的每一產品系列的不同顧客有其不同的特點，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。 整個市場分解成小的區隔，公司就能確定產品市場的各個區隔，並能辨認出哪一個區隔具有戰略上的重要性。下一步是為關鍵的市場區隔制定產品— 市場戰略，並規定實施區隔戰略的職責（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業務的地區經理負責聯系希臘頭等船主）。在制定了戰略和規定了實施職責後，公司對每個區隔進行經濟論證，也就是計算所建議的戰略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最後根據公司可以利用的全部資源，修整重點區隔。 在剖析市場方面獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車製造商。該公司一開始就認識到，不同的鏟車市場區隔對產品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設計，成本低20%。 該公司在將市場分解，並弄清了每個區隔的要求後，決定把力量集中在零售業和建築業的顧客上，而把其它的市場區隔（如從事港口業務和木材採伐業務的顧客）都留給他的競爭對手。 這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導的產品系列來滿足一個已明確確定的市場區隔，他在這個區隔中很快就獲得了統治地位。 （二）找出成功者和失敗者之間的差別 確認成功關鍵的另一可能比較創新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什麼。還是以日本鏟車工業為例，從顧客的區隔構成來看，它與卡車工業完全不同。佔全部卡車銷售額的70%的顧客集中在三個工業部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的30%。現在假設，有一個製造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發生什麼呢？僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發現卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外70%的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網路的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業部門去贏得占統治地位的銷售份額。 如果發現一個銷售額很大的鏟車公司採用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網路，我們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公司會處於可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上，一個公司在認識這點後，應馬上轉向建立專門銷售鏟車的網路，爭取挽救自己。 當然，不同的產業部門的成功關鍵因素位於不同的功能、不同的領域、不同的銷售渠道等等。不同的產業部門在盈利和獲得市場份額方面的成功關鍵因素落在從原材料資源到顧客服務的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業的關鍵，因為低質礦需要很復雜的高成本的加工。由於鈾的市場價格在不同的生產者之間沒有什麼變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產者的利潤。相反，在純鹼工業部門，生產技術是關鍵因素。因為獲得同樣質量的純鹼，汞製作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。採用後一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當純鹼生產廠選用半滲透膜技術時，等於已經承認在利潤上敗於競爭對手。 當然，也有例外，有時，政府的規定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的污染，政府對經濟上缺乏吸引力的技術給予優惠。 有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心願意在發生故障的電梯里等幾個小時。因此，一旦有個公司決定進入這個行業，就自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網路。可以說，這是一種固定的進入市場費用。服務成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關鍵因素。 （三）要把思想變成行動 當戰略家全力以赴地尋找某個行業或企業獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產品售後服務的經營系統的全過程進行仔細的檢查。在經營人員心中所有這些因素一般都是錯綜復雜地攪合在一起的，因此經營的每個階段都並不是那麼清楚。理清整個經營的模式是戰略家的首要任務。但這並不等於說，總體戰略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務，都面面俱到。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸運的是，實際上控制一兩個關鍵階段一般就足夠建立起競爭優勢的地位。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業，這是真正切實可行的、有競爭力的。然後，利用這種較早的第一流的地位所產生的利潤加強其它功能，使它們也領先於別的企業。當今所有產業部門的主導企業，毫無例外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰略開始的。 相反，許多落後的企業，盡管他們的活動與他們的成功的對手錶面上有些相似，但由於他們或者沒有完善已經找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最後終於被其它對手所擊敗。 如果僅僅知道成功的關鍵在那兒，不作有效的努力，預期的結果是不會自動出現的。戰略家必須有勇氣去賭博、去冒險。這種賭博——即戰略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領域、特別是在正面競爭中贏得優勢，必須通過這個窄門。 如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐田公司持續地在他的組織中根除浪費，日立公司在全公司范圍內改善管理，這些都是在每一個企業都遇到的經營領域中做得比其它企業好得多的典範。 三、決策過程 管理人員對已經發生的事件的分析，遲早會轉入實際行動。正確的問題分析是行動的前提。 當有把握轉入解決問題的時候，調查原因的工作也就應該開始收縮，這是最理想的轉折時機。但必須懂得，並不是所有的行動都是對具體問題的必要反應。管理的基本思想恰恰是：優秀的管理人員應該把問題解決在發生之前。他們應該經常地採取行動，改善局勢，提高工作質量，防止出現危及現行計劃執行的一些問題。 在決策過程中，不確定情況的性質同因果分析中的不確定情況的性質有著根本的區別。當今的經理人常常會碰到這樣的問題——必須選擇將來要付諸實施的行動。這里的關鍵是，在這種情況下有沒有充分依據的資料，用來比較各個備選方案的不同後果。如果沒有，就無法確切知道選擇的方案將會產生什麼後果。因此，這就要求管理人員要審度多種選擇，堅定信心，查清Ｘ方案比Y或Z方案是否更符合提出的目標。應該說，這是一個極為復雜的過程。 正如因果分析一樣，決策過程同樣要求堅持合理的和有條不紊的工作方法。管理人員作出的決策，一定要有貫徹執行的絕對必要，並明確責任。決策一旦作出，便不能輕易改變。應該注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們在因果分析中所遵循的步驟有所不同。管理人員在分析現有和將有的資料時，不能採用在分析過去事件時採用過的步驟。決策是選擇達到預先規定結果的行動方案的一個過程。這個過程可以有多種形式，它們是：（1）有一套備選方案的標准化決策； （2）雙重決策（「行」與「不行」）； （3）多方案型決策（有非常廣泛的備選方案）； （4）創新型決策——在沒有可行性方案情況下的決策。 （一）標准化決策過程 在這里，我們將主要研究標准化決策。這是因為：（1）它是最常見的決策類型；（2）這個必要的分析步驟，同樣適用於其它類型的決策。 我們已經指出，在因果分析中，調查和核實原因階段最需要運用經驗。但這並不是說在因果分析的其它階段不需要經驗，相反，從決策的第一個步驟開始，甚至包括整個過程，都需要運用經驗。必須指出的是，在因果分析中管理人員切忌以個人嗜好判斷原因，因為這樣的判斷可能成為個人「慣用選擇」的犧牲品。即使是採用「慣用方式」也可能會歪曲整個分析過程並可能導致做出人們以前的「慣用選擇」。對待決策採取有條不紊的工作方法的目的是提高分析的客觀性，保證對所有重要資料給予足夠的重視。當分析是一個迫使管理人員首先收集資料，爾後再批判性地進行刪除和篩選的演繹過程時，那麼就需要為決策過程建立一個從中選擇可行方案，篩選和剔除不夠完善備選方案的資料庫。這里的最終結果必須是一個單義的選擇，但它並不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。我們在這個階段所要做的一切都是為了把備選方案的數量減少到便於比較容易地做出最佳選擇的程度。 決策過程中的基本步驟： （1）提出決策目標； （2）確定方案標准； （3）劃分方案標准（限制標准和合格鑒定標准）； （4）制定若干備選方案； （5）比較備選方案； （6）預測風險； （7）估價風險（可能性/嚴重性）； （8）決策。 第一步，提出決策目標。任何決策過程，都應該從分析該決策的必要性開始。所以，重要的是，首先要提出做出什麼樣的選擇的問題。

Ⅶ 多准則決策分析的介紹

多准則決策是指在具有相互沖突、不可共度的有限(無限)方案集中進行選擇的決策。它是分析決策理論的重要內容之一。

Ⅷ 簡述決策分析的基本程序

決策的基本程序：

1、確定決策目標。決策目標是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。

2、擬定備選方案。決策目標確定以後，就應擬定達到目標的各種備選方案。

擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現的外部因素和內部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發展狀況；

第二步是在此基礎上，將外部環境各不利因素和有利因素、內部業務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現目標的方案；

第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。

3、評價備選方案。備選方案擬定以後，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看哪一個方案最有利於達到決策目標。評價的方法通常有三種：即經驗判斷法、數學分析法和試驗法。

4、選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權衡後，由決策者挑選一個最好的方案。

5、執行方案。任何方案只有真切的得到實施後才有其實際的意義，執行方案是決策的落腳點。

6、回饋評估方案。通過對決策的追蹤，檢查和評價，可以發現決策執行的偏差，以便採取措施對決策進行控制

(8)多標准決策分析擴展閱讀：

決策分析的構成要素

( 1) 決策主體

決策是由人做出的, 人是決策的主體。在決策分析過程中, 只承擔提出問題或分析和評價方案等任務的決策主體稱為" 分析者", 而在決策分析過程中, 能做出最後決斷的決策主體稱為" 領導者"。

( 2 ) 決策目標

決策必須至少有一個希望達到的目標。決策是圍繞著目標展開的, 決策的開端是確定目標, 終端是實現目標。決策目標既體現了決策主體的主觀意志, 也反映了客觀事實, 沒有目標就無從決策。

( 3 ) 決策方案

決策必須至少有兩個可供選擇的可行方案。方案有兩種類型:

明確方案 具有有限個明確的具體方案;

不明確方案 只說明產生方案的可能約束條件, 方案個數可能有限個, 也可能無限個。

( 4 ) 結局

結局又稱自然狀態。每個方案實施後可能發生一個或幾個可能的結局, 如果每個方案都只有一個結局, 就稱為"確定型"決策;如果每個方案至少產生兩個以上可能的結局, 就稱為" 風險型"決策或" 不確定型"決策。

( 5 ) 效用

每一方案各個結局的價值評估稱為效用。根據各個方案的效用值大小來評估方案的優劣。

Ⅸ 決策和分析能力面試題,求答案!

1.你覺得你在解決問題時憑邏輯推理還是僅憑感覺？請根據你以前的工作經歷來談談你的體會。
20%的感性和80%的理性 ，沒有感性，人類不可能進步
2.舉一個過去的例子說明，在做出決定時，必須進行認真分析、周密考慮。請說說你做決定的過程。
通常在決策前，我需要請十分鍾的假，在這段時間內，不會說一句話，但過了10分鍾，一切聽我安排~
3.如果我們讓你干行政助理的話，你怎樣決定是否接受這個工作呢？
取決於能否體現自身的價值，是否能讓自己的作用得到發揮
4.你為什麼干這一行，而不幹其他行當呢？
因為我喜歡一切有朝氣的事情
5.你一生中做出的最有意義的決定是什麼？那個決定為什麼有意義？那個決定是怎樣做出來的？
學習，讓我收獲了很多，對，學習，就像現在一樣
6.當你要決定是否試做全新的事情時，你對成功的把握性有多大？
沒有事能難到我，只要我用心去做
7.在你的前任工作中，你根據什麼標准決定是否做些不屬於你工作任務的任務項目？
有利於團隊工作的事情
8.你為什麼在事業的這個階段決定尋找新的機會？
任何有目標的企業都會順應時代的發展，我也一樣

Ⅹ 多准則決策分析的參考文獻

[1]侯宏峰.不完全信息下多屬性決策問題與一類多目標決策問題的研究[D].西安電子科技大學,2006年
[2]張秋明,史慶瑞,姚建民.採用多准則決策分析技術評估技改項目[J].中國軟科學,1997,(02)