① 主生產計劃的編制步驟有哪些
編制主生產計劃一般要經過以下步驟：
1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。
3、根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區推算：
第K+1時區的預計可用量=第K時區預計可用量+第K+1時區主生產計劃接收量-第K+1時區的總需求量(K=0,1,……)
第0時區預計可用量=期初可用量
在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。
4、用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優，給出主生產計劃報告。
雖然經營規劃、預測和生產規劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化，主生產計劃期的改變仍是不可避免的。為了尋求一個比較穩定的主生產計劃，提出了時界的概念，向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。
在計劃展望期內最近的計劃期，其跨度等於或略大於最終產品的總裝配提前期；稍後的計劃期其跨度加上第1計劃期的跨度等於或略大於最終產品的累計提前期。這兩個計劃期的分界線稱為需求時界，它提醒計劃人員，早於這個時界的計劃已在進行最後階段，不宜再作變動；第二個計劃期和以後的計劃期的分界線稱為計劃時界，它提醒計劃人員，在這個時界和需求時界之間的計劃已經確認，不允許系統自動更改，必須由主生產計劃員來控制；在計劃時界以後的計劃系統可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。
在制定主生產計劃的過程中涉及到一系列的量，計算方法分述如下：
1、生產預測
生產預測用於指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。它是某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該項產品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產規劃。
2、未兌現的預測
未兌現的預測是在一個時區內尚未由實際客戶訂單兌現的預測，它指出在不超過預測的前提下，對一個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某時區的預測值減去同一時區的客戶訂單。但是早於需求時界的累計未兌現預測如何處理，典型的MRPⅡ軟體將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之後的第一個時區，或忽略不計。
3、總需求
某個時區的總需求量即為本時區的客戶訂單、未兌現的預測和非獨立需求之和。
4、可簽約量(AvailableToPromise，簡記為ATP)
簽約量等於主生產計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠時區由遠及近逐個時區計算。如果在一個時區內需求量大於計劃量，超出的需求可從早先時區的可簽約量中預留出來。
5、累計可簽約量
從最早的時區開始，把各個時區的可簽約量累加到所考慮的時區即是這個時區的累計可簽約量。它指出在不改變主生產計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區為止，關於此最終項目還可向客戶作出多大數量的供貨承諾。
一般，主生產計劃員首先根據總需求量、ATP、預計可用量和時界策略來制定主生產計劃,然後,當新的操作數據產生時，再對主旨產計劃進行維護。
例中，生產規劃量、百分比清單、生產預測、配件預測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早於需求時界的未兌現預測，則採用移至需求時界後第1時區的策略。然後用上面的方法計算各個時區的主生產計劃量，給出一份主生產計劃備選方案。
② 上海大眾公司由部門 比如生產部
上海大眾從2004年開始在內部實行「產銷一體化」改革，即將原來上汽銷的人事、財務與上海大眾完全合並，零售、網路、市場、售後服務等部門，也盡可能與上海大眾的部門實現一體化運作。
今年，上海大眾把原來兩個獨立的產和銷的企業融合在一起運作，改變了以前上海大眾產銷分離的狀態。記者了解到，目前在中聯大廈辦公的，主要包括銷售、市場、售後服務、二手車部、大用戶部、財務部、營銷管理、斯柯達事業部等與銷售和市場息息相關的多個部門。
③ 生產計劃的編制
1、首先要根據工廠的實際情況來擬定一份適合它使用的生產計劃表，如之前有表格最好，否則在擬定新的表格時要注意與生產部門確定它的可行性，否則硬性實施，可能會 出現唱對台戲的局面；2、公司制度混亂，但是一個計劃員是改變不了公司的制度的，唯一能做的是——用什麼來促使生產順利進行，那就需要各部門的配合，怎麼才能讓他們配合，那就得就你可以考核他們的權利——也就是上面說的績效考核，至於哪些方面太多了，你可以想想你需要哪些他們配和的地方都擬出來好了；3、我覺得最重要的，也是最難的，就是生產計劃要提高增加的威信，說一不二，
④ 主生產計劃怎麼編制
主生產計劃的編制步驟
(1) 根據生產規劃和計劃清單確定對每個主生產計劃對象的生產預測。
(2) 根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的非獨立需求數量，計算總需求。
(3) 根據總需求量及事先確定的訂貨策略和批量、安全庫存量和期初庫存量，使用如下公式從最初時區開始計算各時區的預計可用量和主生產計劃量：
第k＋1 時區的預計可用量=第k 時區預計可用量＋第k＋1 時區主生產計劃量－第k＋1 時區的總需求量(k=0,1,…)
第0 時區的預計可用量=期初可用量
在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區安排一個批量作為主生產計劃量，從而給出一份主生產計劃的備選方案。
(4) 用粗能力計劃(將在7.6.10 節詳細討論)評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優，給出主生產計劃報告。
⑤ 主生產計劃的編制都有哪些技巧
一、主生產計劃與總體計劃的連接
在主生產計劃的基本模型中，並未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量。總體計劃中的產量是按照產品系列來規定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規格的適當組合，每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然後，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。
總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。
二、主生產計劃的「凍結」（相對穩定化）
主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由於這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由於物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多餘物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用於現在並不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發生。
為此，許多企業採取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩定化，有一個「凍結」期。「凍結」的方法可有多種，代表不同的「凍結」程度。
一種方法是，規定「需求凍結期」，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內，沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為8周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和計算機（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。
另一種方法是規定「計劃凍結期」。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，計算機沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓計算機根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，某企業使用3個凍結期，8周、13周和26周。在8周以內，是需求凍結期，輕易不得修改主生產計劃；從8周到13周，主生產計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產品的型號略作變動；從13到26周，可改變最終產品的生產計劃，但前提仍是物料不會發生短缺。26周以後，市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生產計劃。
總而言之，主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視，不應該總是固定不變。此外，主生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少，但也同時減少了響應市場變化的柔性，而這同樣是要發生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。
三、不同生產類型中的主生產計劃的變型
主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。其中的最終產品，是指對於企業來說，最終完成的要出廠的產品，但實際上，這主要是指大多數「備貨生產型」（make-to-stock）的企業而言。在這類企業中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產品的種類一般較少（如下面圖1所示），且大都是標准產品，這種產品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產品預先生產出來，放置於倉庫，隨時准備交貨。
在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業要生產的最終產品的「變型」是很多的。所謂變型產品,往往是若干標准模塊的不同組合。例如，以汽車生產為例，傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅動系統、方向盤、座椅、音響、空調系統等不同部件可以自由選擇，最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。
因此，對於這類產品，一方面，對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的，很難預測，因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法。而另一方面，由於構成最終產品的組合部件的種類較少，因此預測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產品的訂貨到達以後，才開始按訂單生產。這種生產類型被稱為「組裝生產」（assemble-to-order）。這樣，在這種生產類型中，若以要出廠的最終產品編制MPS，由於最終產品的種類很多，該計劃將大大復雜化，而且由於難以預測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下，主生產計劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對象制定MPS。當訂單來了以後，只需將這些部件作適當組合，就可在很短的時間內提供顧客所需的特定產品。
還有很多採取訂貨生產類型（make-to-order）的企業，如特殊醫療器械、模具等生產企業，當最終產品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產品時，這些最終產品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多。因此，類似於組裝生產，在這種情況下，主生產計劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。
⑥ 生管的生產計劃怎麼編制
生產計劃編制具體如下：
1.根據企業規定以及客戶訂單，衡量企業生產能力，制定相應的生產表格、生產計劃，有計劃地去做；
2.組織員工調整工作內容、工作時間，確保每個工藝均有人負責；
3.制定相應的生產考核制度，對於提前完成目標且完成質量好的班組給與獎勵；
4.在生產過程中根據實際情況適當修改完善生產計劃。
⑦ 主生產計劃怎麼編制
⑧ 大眾汽車配件生產 計劃員
大眾因該屬於零庫存管理模式。對於這樣的模式對供應商的要求很高，甚至可以用苛刻來形容。你所打交道的部門應該有物料供應部門，質量檢驗部門，備件庫以及生產線班組這四個。這四個是你正常開展業務工作的主要部門。另外如果出現質量問題還會有不少部門協調，具體對大眾沒有業務關系，職能部門怎麼分配不是很了解。因為屬於零庫存，當你的產品配件出現問題直接會影響大眾生產計劃，嚴重會使他們調整或者延誤生產計劃。這個問題就很大了，所以要求合格率是100%。對於訂單因該是這樣，一年會有供應商招標會（可能一次或2次），這個招標會一般是制定產品價格，如沒什麼不可抗拒因素，全年供貨價格就會按照招標結果價格執行，這里並不做具體產品分配比率。向大眾這樣的企業，沒見產品不會採用一家供應商，至少2家或者3家。如果你想在份額上佔有更多比例，需要像上述4個部門協調。對於訂單，我想大眾應該是採用日計劃或者周計劃，絕對不會是月計劃。具體操作起來在這里很難說清楚，有興趣可以QQ64808上詳談，這里我就不多說了，打字挺累的，呵呵
⑨ 生產作業計劃的編制方法都有哪些
不同生產類型的企業選擇不同的編制方法，主要有在製品定額法、提前期法、生產周期法和定貨點法。隨著科學技術的迅速發展，各種企業生產的品種日益增多，系統分析、運籌學等原理和計算機越來越多地用於企業管理，又出現了成組技術計劃法、網路法等新的生產作業計劃編制方法。
①在製品定額法：根據生產計劃的要求將預先制定的在製品定額與預計可能結存的在製品數量作比較，使期末在製品數量保持在規定的定額水平上，並據此來規定各車間的生產任務。這種方法適用於大批量生產的企業。
②提前期法：又稱累計編號法。根據生產計劃的要求和預先制訂的提前期來規定各車間的某種產品的裝配生產提前完成的產量。它通常用累計編號來表示投入出產的產量任務。這種方法通常用於多品種成批生產的企業。
③生產周期法：根據生產計劃的要求和預先制訂的產品生產周期圖表，通過生產能力的核算來規定各車間的生產任務。這種方法適用於單件小批生產的企業。
④定貨點法：這種方法適用於安排生產產量大、品種穩定、價值低、結構簡單的小型零件(見庫存管理)。
⑤成組技術的計劃方法：這種方法打破產品界限，把工藝相似的零件組織成組生產，適用於多品種、中小批量生產的企業。
⑥網路法：它是一種邏輯性的計劃手段，其典型的方法是計劃評審法。這種方法主要用於復雜的一次性產品（或工程）的生產。
⑦准時生產制：它的內容要點是：在必要的時候,按必要的數量，把生產所必要的物料送到必要的地方。它的目的是把在製品儲備壓縮到最低限度，盡可能地節約流動資金。汽車公司的"看板管理"就是准時生產制的一種方式。它要求後道工序的工人憑"領料看板"到前一道工序領取必要數量的零件。前一道工序的工人根據"生產看板"生產規定數量的零件；搬運工人憑"送貨看板"在規定的時間內運送規定數量的零件。這樣可以利用"看板"把人力、物力和設備有機地結合起來，組成有節奏的生產，防止過量生產造成在製品的過量儲備。
⑧混流生產方法：在現有生產條件和生產能力的情況下，經過科學邏輯的運算，制訂出在同一生產線上最優品種搭配的生產方案，達到品種、產量、工時的均衡，最大限度地節約資源。這種方法主要用於工藝相似的系列化產品的流水生產企業。
生產作業計劃的形式：
從縱向方面來分
根據企業的具體情況，生產作業計劃有廠部、車間和工段（班、組）三級作業計劃形式。廠部生產作業計劃由企業生產科負責編制，確定各車間的月度生產任務和進度計劃；車間級生產作業計劃由車間計劃調度室負責編制；工段級生產作業計劃由工段計劃調度員負責編制，分別確定工段（班、組）或工作地月度、旬（或周）以及晝夜輪班的生產作業計劃。
從其它方面來分
生產作業計劃又可分為流水線加工生產作業計劃、周期性生產類型的生產作業計劃和適應需求變動的生產計劃。
⑩ 請問在上海大眾做生產計劃員和在博世汽車零部件做質量工程師哪個更有前途
去博世做質量工程師，首先博世影響力大，其次，工程師薪資高而且有發展前景。