分析酒樓虧損原因

1. 為什麼有些人開餐廳會虧

360行行出狀元，任何學校都會有考試不及格的，所以任何人做餐廳也都可能會虧錢。

2. 100%利潤的餐飲行業，為什麼眾多餐飲企業都是虧損

餐飲業是一個特殊行業，因為受連鎖餐飲管理公司、單店經營和加盟店的管理形式制約，所以有著不同的餐飲管理特徵。餐飲企業受開業時期交替使本行業營業成本呈現周期性變化，餐飲企業營業成本也在逐步增加，單純提高毛利率存在一定難度，將營業成本管控變成系列的管理模式是餐飲企業盈利之道，加強營業成本的管理是其中關鍵一環。有鑒於此，模世能集團特請控股子公司呈芯芸財務咨詢公司總經理為您講授餐飲行業應該如何加強成本日常管控的管理。

然而參與餐飲店面實際經營者與股份投資的股東是兩種不同的管理理念，店面開業經營後，股東要求很快收回投資，根據店面實際的運營情況，使得本是開業不久的店面面臨許多財務上的難題。

3. 開海鮮酒樓為什麼大多數會虧

酒樓講究是一炮而紅，開張生意好，就會越來越好。不過國內海鮮酒樓都是旺幾年就走下坡路。

4. 關於酒店破產的原因論文

經過多年酒店工作，拜訪多位管理專家，親眼看見一些經營失敗的酒店，細做研析。總結出如下原因：

1、 決策失誤

酒店的成功要得益於決策正確，而經營失敗是由於決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務等方面的決策，酒店進行重大決策時，要慎重地權衡利弊，也可聘顧問或向專家請教。要採用判斷或計算的決策法，充分估計風險，並將風險分散。
2、 酒店高層管理者之間不團結或酒店管理層不穩固

最高管理者由於心態不平衡或某些因素的影響，導致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內耗戰。人員分散，由此導致酒店實力的削減，甚至酒店的破產。因此，酒店管理層組合時要有明確、有效的授權安排，調整好集權與分權之間的關系，並有明確的制約協議。酒店高層管理者在作決策時，要給其他管理者充分發展的機會和自主權，並使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對他們不利。

3、 沒有最終建立起正確的經營理念

酒店文化是酒店人的一種價值取向、一種酒店發展的氛圍。酒店大多數員工是不是熱愛這個酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個標准。酒店命的凝聚力不光取決於工資的高低，還取決於人格的尊重，雖然工資很重要。如果員工得到應有的尊重，有充分發展的機會，往往寧可工資低一些。同時酒店的各級員工也會保持相對穩定，當酒店面臨困難時，大家會同舟共濟。

酒店文化的建立需要一個漫長的過程。己經建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉變更難。

經過一段時間，有的酒店沉澱了一批優秀人才，形成良性循環。而有的酒店則沉澱了一批素質不高的管理人員，形成了惡性循環，素質低的人用素質低的人，素質高的人進不來或得不到重用。酒店經營由盛轉衰，最終將導致經營失敗。

4、 重「家法」輕國法

酒店要運作，高層管理者最重要的一條就是如何把各級員工都管理好。不少管理者明白這一點，但他們在現實中卻總是沒有辦法把酒店員工管理好。管理者在管理中常常會犯各種各樣的錯誤，而其中最常見、也最嚴重的就是依靠「家法」來管理，卻把國法置於一旁不顧。具體表現由以下方面：

a、 在頭腦中仍然存在著根深蒂固的「土皇帝」的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉，我讓你干什麼你就必須干什麼，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。

b、 將酒店作為整人的平台，製造內耗氣氛。一些高層管理者由於歷史和自身的本質問題，喜歡搞內耗戰，每隔一段時間就整人，形成一種內耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進取，日常管理工作嚴重脫節，導致酒店嚴重虧損，後患無窮。

c、 酒店為了賺錢，常常違反衛生法、價格法的規定，或是不對餐具進行消毒，或是偷工減料、出售變質飯菜，或是任意給菜點定高價，任意宰客，從而分割了消費者的權益，使消費者蒙受損失。

d、 在內部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應的報酬。法律規定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和剋扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

5、有順利通過酒店經營危險期

酒店與人一樣，也有一個生命周期，各階段都可能出現這樣或那樣的病症，處理不當，可能病倒，甚至夭折。在酒店經營危險期內，酒店體質比較單薄，在決策上要特別慎重。在這個階段發展要漸進，運用一切行之有效的診斷方法進行醫治，避免風險的擴大。而一旦酒店走向平穩期，灑店的實力則會迅速增強。酒店沒有渡過危險期時，決策失誤或醫治無方。容易導致經營虧損或倒閉。

6、沒擺脫家庭情緒

酒店高層決策者，願意任用自己的家庭成員在不同的關鍵崗位上，或者將自己認為信賴的熟人、朋友安排進去。隨著事業的不斷發展，如果還不能擺脫感情、親情的聯系、酒店的發展將會受到影響。

家族式經營的酒店一般很難發展壯大，就是因為一個家族無論有多大，其成員終究是有限的，並且容易造成外行管內行的局面。這是其無法迴避的一個致命缺陷。

7、酒店後繼無人

酒店開業之初聘請管理公司或專業人士來負責管理。合同期滿後，自己人接手，造成管理跟不上，不具備專業的條件。酒店難於發展，甚至倒退。酒店管理模式、酒店文化，與酒店高層管理者有密切關系。如果酒店高層管理者事無巨細都由自己解決，那麼，就不利於培養下屬的能力。有時還扼殺了下屬的工作積極性。如果酒店以某個人為中心，一旦這個人離開酒店，酒店的運作一時接不上，這個酒店就會癱瘓，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一個漫長的過程，做好前後任交接工作事關重要。

8、忽視市場發展與變化

《孫子兵法》中有句話：「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。」

人們說商場如戰場，做生意與帶兵打仗有相通之處，這句話是用得上的。其實，這己成為普通真理，干什麼都可以用。但實際上，很多人雖然知道這個道理，卻不懂得怎樣理解和運用它。酒店業也是如此。一些幹了多年的老店，總能將自己形容得頭頭是道，但對市場卻兩眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市場，忽視市場的發展與變化，這不僅是一些老酒店容易陷入的誤區，更是那些三天兩頭換總經理的酒店屢屢會犯的一大錯誤。

近年來，當買方市場己經孕育成長、展現在酒店業面前時，不少人還在回味著賣方市場的滋味呢。於是，充其量也只能是一勝一負而己。在過去，酒店市場還是賣方主導的時候，知不知道市場的發展與變化並不顯得那麼重要。反正「酒好不怕巷子深」皇帝女不愁嫁、酒店的成敗掌握在經營者手裡。顧客沒有什麼選擇的機會。但時至今日，乃至今後相當長的時間內，買方將會主宰市場。競爭日益激烈，如何順應市場需要，佔有市場份額，在市場上爭取一席之地，都要首先依靠對市場發展和變化的准確認知才能做到。不斷地適應市場變化，並且根據市場變化來調整自己的經營策略是至關重要的。例如人們的飲食習慣變化、飲食方式的改換、流行菜式的趨向等，都是市場變化內容之一，也是酒店經營者必須了解和仔細研究的。己當然要研究，即必須知道自己酒店的優點和缺點，長處與短處，以揚長避短，去缺點保優勢，但這是後一步。因為閉門造車是造不出被大眾認可的好車的。「知己知彼，百戰不殆」這里包含著酒店經營的深刻道理。了解市場、佔領市場，酒店經營就會成功，否則，最多隻能做到扯平，一勝一負，最終也會沒賺頭。弄不好，還會一敗塗地，賺的不如虧的多。

9、不善於運用營銷策略

酒店的服務日趨商品化，現在「酒香也怕巷子深」，貨好也怕人不知，如今，重視對營銷的研究己擺到議事日程上來。由於計劃經濟沿襲下來的定向思維，許多經營者不善於進行市場（客源市場及其細分、營銷環境、選擇目標市場等、產品定位、產品生命周期、新產品開發、廣告與促銷、價格以及公共關系等的深入研究和掌握，使酒店經營陷入誤區。我們看看肯德基、假日飯店、菜根香、重慶德庄、喜來登等，他們的營銷方面很有研究，如廣告宣傳、選址定位、價格策略、管理制度、目標客源等。他們能長盛不衰與營銷策略不無關系。一些營銷上的小環節沒處理好，就會全盤皆輸，這種事例屢見不鮮。如某酒店位於繁華鬧市中心，每日人流如潮，但由於沒有做好市場定位的工作，故而前去的消費者幾乎屈指可數。所以，如果廣告的切入點、價格變化、人員控制等把握不好，錯誤判斷，往往是適得其反。

10、缺乏全局經營觀念和宏觀經營意識

現在不少經營者仍是目光短淺，短期行為嚴重，奉行要想發，眾人頭上刮、要想富，只看眼前利益布的小生產者的庸俗觀念，不放過任何一次盈利的機會，甚至出現宰客現象。這種經營理念，最終只會將企業引向窮途未路，因為它實際上是撿了芝麻，丟了西瓜。獲取了一點微不足道的眼前利益，卻失去了更多的長遠利益。從另一種意義上說，像爭長遠市場而不爭一時之利這樣的全局經營理念和宏觀經營意識，反映的不光是酒店經營戰略、經營眼光問題，也折射出酒店經營者的社會責任感和較高的商業素質及商業頭腦，他們的成功往往與這些是密不可分的。

5. 如何計算餐廳的盈虧平衡點

酒店盈虧平衡點＝成本÷利潤＝盈利。零利潤點、保本點、盈虧臨界點、損益分歧點、收益轉折點。通常是指全部銷售收入 等於全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點）的產量。

以盈虧平衡點的界限，當銷售收入高於盈虧平衡點時企業盈利，反之，企業就虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示，即盈虧平衡點的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈虧平衡點的銷售額。

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盈虧平衡點分析利用成本的固定性質和可變性質來確定獲利所必需的產量范圍。如果我們能夠將全部成本劃分為兩類：一類隨產量而變化，另一類不隨產量而變化，就可以計算出給定產量的單位平均總成本。半可變成本能夠分解為固定成本和可變成本。

但是，對不同的產量平均固定成本時，單位成本的固定成本是不相同的，因而這種單位產品平均成本的概念，只對個所計算的產量值是正確的。

6. 酒樓的毛利率高為什麼還會虧本

毛利還是要看運營成本的，除掉所有費用來算那樣就真實有效很多。

7. 飯店的財務分析

一、餐飲成本分析 1． 成本
費用分類 （1） 人工費用 a. 在餐飲
企業，人工費用主要包含：員工工資、
社會保險、福利費、員工教育費、勞動 保護費、員工住房費和其他人工成本費用。 b. 餐飲企業勞動力包含：高層及中低層管理人員、服務員、廚師、廚房其他
工作人員、 保潔員、保安、維修人員、行政人員、財務人員、銷售人員等。 c. 人工費用所佔總成本費用比率因企業定位和所經營的菜系有很大區別，一般在20%-40% 之間。 （2） 低值易耗品與洗滌費用 a. 餐飲企業低值易耗品是指單位價值比較低，使用期限比較短的勞動資料，如櫃台、貨 架、桌椅、衡器、不銹鋼用品、陶瓷用品、鐵製品和鋁製品、維修工具、毛毯、口布和毛巾、玻璃製品以及一些簡易設備。 b. 低值易耗品領用後，在使用過程中不斷發生損耗，這部分磨損的價值，要列入企業費 用。因此，在領用低值易耗品的同時，就將其損耗的一部分價值攤入費用。目前商業企業採用的攤銷方法，一般有一次攤銷法、分次攤銷法和五五攤銷法等。 c. 洗滌費用：要達到重復使用的質量標准，需送交專業洗滌公司所發生的費用。比如工 裝、餐布、餐巾、地毯等等。 （3） 餐飲成本 a. 餐飲成本指餐飲企業用來生產加工產品所使用的願材料成本。比如廚房加工菜品所使 用的各類原材料，包括海鮮、肉禽蛋、蔬菜、調料、干貨以及餐廳吧台用來調制飲品、果盤所使用的材料和外購的無須再加工或簡單加工即可進行銷售的商品（比如酒水、香煙、小食品）等等。 b. 餐飲成本是餐飲企業最主要的成本項目，很多餐飲企業的餐飲成本要佔到總成本費用 的50%左右。 （4） 能源費用和其他費用 a. 能源成本指餐飲企業進行生產、管理、
生活所耗費的水、電、氣費用。一般該項費用 佔到總成本費用的4%-9%。 b. 其他費用包括通訊費、專項經費（總經理經費）、廣告費、員工餐費用、招待費、維 修費、車輛費、滅蟑螂費、房租、折舊、租賃費等等。

2． 成本費用基礎分析數據 a. 成本費用基礎分析數據包括成本量、成本率、廚房成本量、廚房成本率、吧台成本量、 吧台成本率、人工費用量、人工費用率、廚房人工費用量、廚房人工費用率、營業人工費用量、營業人工費用率、後勤人工費用量、後勤人工費用率、產品成本量、產品成本率、能源費用量、能源費用率、人工投入產出比、能源投入產出比、等等。 3． 成本費用分析研討 a. 基礎成本費用分析包括：成本費用比率分析、成本費用均值分析、成本費用統計均數 分析、成本費用差異分析、構成比例分析、趨勢分析。事實上，基礎成本分析還有很多，但如果沒有計算機的協助，從實用角度而言很難實現。比如成本線
性回歸預測，可能需要藉助計算機才能很好地實現。 二、餐飲費用分析 三、盈虧平衡分析 1. 盈虧平衡分析就是餐飲行業通常所稱得保本點或保本線分析。所謂餐飲保本點就是通過一定 的上客人數所創造的收入來實現的毛利正好夠支付它的費用。 2. 盈虧平衡分析在餐飲業的作用體現在三方面：一、研究確定盈虧臨界點，為職業經理提供企 業在何種情況下會盈利，在何種情況下會虧損。二、在企業進行其他管理決策時提供參考平台，比如企業要調整菜系，新的菜系的勞動成本和原材料成本都有較大幅度提高，那麼由此會使得盈虧臨界點發生如何的變動？在新的盈虧臨界點下，企業的價格體系應該如何確定？在新菜系和價格體系下，客流量和盈虧臨界點是如何波動的？三、在餐飲企業投資時，進行盈虧平衡分析可讓投資者更好地進行投資成本控制、市場定位預測和投資規模分析。最大程度上合理分配資金，合理運用資金，合理節約資金，降低投資風險，提高投資效率，奠定經營基礎，從而最大程度上避免投入過大，或投入不足，給後期經營造成不良影響。 四、資產負債分析 1. 短期償債能力分析：流動比率和速動比率； 2. 資產管理分析：存貨周轉率、
固定資產周轉率和總資產周轉率； 3. 負債管理分析：資產負債率、負債權益率、權益固定資產率和固定資產長期資金率； 4. 盈利分析：銷售利潤率、成本費用利潤率、ROA（資產收益率）、ROE（權益收益率）。 五、損益分析 1． 損益分析是通過損益表上的
會計信息來實現的。損益表是反映企業在某一特定會計期間（通 常是月度、季度、年度）生產經營成果的會計報表。

2． 損益表包括五部分：營業收入、經營利潤、營業利潤、利潤總額、凈利潤。虧損以「—」號 填列。 3． 損益分析包括：收入波動分析、收入趨勢分析、營業利潤分析、投資收益分析、利潤總額分 析、凈利潤分析、盈利能力分析。 六、決策指導分析 七、本量利分析 1． 本量利分析是指企業的成本（COST）、業務量（VOLUME）、利潤（PROFIT）之間相輔相成的 關系，也就是我們通常所說的CVP分析。然而在餐飲本量利分析中，還要再增加一個至關重要的變數顧客人數（CUSTOMER），我們也可以暫且稱餐飲本量利分析為CCVP分析。 2． 餐飲CCVP分析是通過職業經理的經驗對若干個成本、業務量、顧客人數、利潤等因素的預 測與模擬，使得分析者及時了解不同因素相互影響和依賴而產生的變化以及對企業盈利的影響。 八、餐飲投資分析

8. 酒店虧損必然原因，酒店如何利潤最大化

一般來說利潤最大化時，肯定是有利潤，有利潤就不會虧損。
產生利潤最大化時虧損的最大可能性是做投資財務分析，財務分析分為融資前分析，與融資後分析。融資前分析的資金成本，如果融資的資金成本超出了融資前的資金成本，就會產生虧損。

9. 酒樓虧損,你有什麼建議

關於酒樓的虧損，要從內部先尋找問題，如果不是地理位置不好，付出一點代價就可以有很大的改善機會。生意不好，客戶不買賬，我們要認真總結，客戶需求沒有滿足，沒有最大限度的為客戶提供便利，是老客戶流失的最主要原因。舉例：菜品的口味、食材的新鮮度、員工的服務能力、店內的就餐環境、交通等等，都是影響生意的綜合因素。