上海貝爾面臨的供應鏈管理問題

A. 供應鏈管理的缺點是什麼

1、觀念問題。
供應鏈管理是一個新興理念，雖然商業連鎖超市、配送中心已廣為社會所承認，但製造業配送中心以及供應鏈概念仍面臨著傳統觀念的挑戰。
2、人才問題
供應鏈要獲得長足的發展，人才是一個關鍵問題。供應鏈是一種跨行業、跨部門的方法，它涉及諸多領域的高新技術；不僅需要專門的技術人才，而且需要既精通供應鏈理論、方法、手段，又熟諳與供應鏈相關的諸多技術的綜合型人才，以致在供應鏈某環節發生故障時，能統觀全局，給予合理的解決。
3、標准化問題
供應鏈管理在實際實施和運作中難免存在混亂、無序的管理現象，造成系統運行低效率和低質量，但要形成一個統一的標准還需要時間的磨練和經驗的積累。

供應鏈管理：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。
計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

B. 供應鏈管理中存在的最主要的問題有那些

1、配送網路的重構：

配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

2、配送戰略問題：

在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。

所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

3、供應鏈集成與戰略夥伴：

由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。集成供應鏈的關鍵是信息共享與作業計劃，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。

4、庫存控制問題：

庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持的庫存量、終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值、終端渠道應該採用多大的庫存周轉率、終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

5、產品設計：

有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術和決策支持系統：

信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據、進行數據的分析和利用、Internet的影響、電子商務的作用、信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。

7、顧客價值的衡量：

顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。

(2)上海貝爾面臨的供應鏈管理問題擴展閱讀：

1、供應鏈管理的關鍵：

（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包；

（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；

（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；

（5）利用信息系統優化供應鏈的運作；

（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；

（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。

2、供應鏈管理的運作關鍵：

供應鏈管理作為一種全新的企業管理模式，為廣大中小企業提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業的經營管理就顯得尤為重要。下面《老闆》雜志就簡單介紹一下企業管理者該如何做好企業供應鏈管理：

（1）加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力：

對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。

（3）採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台：

鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。。

（4）加強信息化建設：

競爭激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

C. 企業供應鏈管理存在哪些問題 如何解決企業供應鏈管理

企業供應鏈管理存在最大問題是產品從設計開始就無規范，即使有規范也不標准不一致，造成采購有"機"可趁,供應商無法成為一條鏈;

D. 中遠物流存在哪些問題，主要是供應鏈管理方面的

你的問題真的有難度，換個位置問下。
我會誤認為你學生是在做考卷。

E. 幫我總結一下企業供應鏈管理中存在的問題

面向企業外部的供應鏈庫存問題分析在面向企業外部的問題當中，最突出的有如下幾個方面：

首先，落後的供應鏈庫存管理合作模式嚴重影響了供應商和製造商之間的合作關系和合作效率。供應鏈上的庫存管理合作往往服從強勢企業的短期利益，大多數供應鏈仍然採用用戶自己管理庫存的形式，供應商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存檔點的信息，雙方沒有就聯合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。結果導致牛鞭效應顯著，大大增加了整個供應鏈的庫存水平。

其次是供應鏈成員間相互擠壓十分突出。包括下游節點擠壓上游節點、強勢節點擠壓弱勢節點和同類節點的相互擠壓等。這種擠壓表現為價格、成本和風險擠壓，最終形成利潤和生存空間的擠壓。這種擠壓不僅對弱勢企業是打擊，也對供應鏈造成負面的影響，通常造成供應鏈整體成本的增加，影響供應鏈的競爭力。

第三是供應鏈成員之間存在嚴重信任危機。包括下游節點不信任上游節點、上下游節點信任願望不對稱、信任的易毀性和惡性循環以及供應鏈沒有規范的信任機制等。在供應鏈庫存控制運作中，沒有規范的機制來約束供應鏈上的企業應該按照怎樣的標准為供應鏈提供自己應該提供的信息，並協助相鄰企業完成高效暢通的物流銜接。

對外部物流資源利用不夠，落後的物流能力嚴重影響企業庫存控制能力的問題也表現得非常突出。現在不少企業都存在國外采購，但采購提前期周期長是大多數企業的突出難題，如果充分利用外部物流資源可以大大縮短采購提前期。

面向企業內部的供應鏈庫存問題分析

在面向企業內部的問題當中，主要討論突出的三點：一是企業內部物流決策機制違背庫存控制基本思想；二是企業內部的績效評價和激勵機制阻礙企業的物流運作與控制的合理化；三是企業內部庫存控制技術條件與環境相當落後。

研究發現，影響企業庫存控制的根本原因在於企業本身在制定生產計劃、需求計劃、采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對企業的庫存（或整體的物流）進行控制的思想。圖1是案例企業1的決策流程，目前，我國許多扮演供應商角色的製造企業都採用這種生產／庫存管理決策方式。企業的物流主要靠製造商的月訂單拉動，同時對庫存進行必要的管理控制以響應製造商的適時需求，進行緊急補貨。這類企業往往平均庫存水平高，緊急補貨頻繁，甚至使企業難以擔負和應付。圖2是案例企業2的決策流程，這種模式被較多最終產品製造商採用。這類企業往往以目標定生產，以生產定滾動需求，以滾動需求和供應市場價格定物料采購，成品則看銷售的業績。這樣造成倉庫被動發生出入庫操作，本質上沒有庫存控制。

企業內部的績效評價和激勵機制對企業庫存控制的影響作用較為隱蔽，但應給予足夠的重視。企業中典型的一種現象可以充分說明這個問題。例如，生產部門在原計劃外自行決定超額生產，向原材料庫申請提料，因為原供應計劃沒有這部分的供應計劃，因此表面上看，原材料出現缺貨現象。倉儲部門向供應部門發出通知，讓供應部門組織采購，供應部門則稱采購周期要長達近兩個月，要做好這個供應的困難很大。因此，供應部門申請允許采購大量物料存儲備用。結果，企業庫存水平自然提高，物流周轉減慢，庫存及相關成本增加。分析出現這種現象的原因，發現有這樣的因果關聯關系，因為超產是有獎金的，至少是沒有懲罰的，所以生產部門會出現超產行為。但表面上出現了缺貨，供應部門在考核時是要受到一定責罰的，為了自己的利益，供應部門總試圖在采購資金允許范圍內增大采購量，交給倉儲部門完事，並在報采購提前期時給出很大的餘地，以便自己在考核時得到更高的評估或者更少的責罰。倉儲部門則因為庫位等客觀原因，陷入對大量庫存的管理困難中，也會因此影響部門的考核結果，所以倉儲部門一邊為不能滿足提料請求著急，一邊又抗拒接受大量采購來的物資。企業這種混亂的行為本質上是因為企業在物流管理上存在問題，但重要的是績效評價和激勵機制加重了管理上的問題。

企業自身的庫存控制技術條件是已經被充分認識的，但要改變這種狀況卻似乎很難。企業沒有基本的分類管理，無庫存控制之下的采購機制，對重點物料的控制完全靠經驗決策；沒有信息化系統，沒有有效的信息共享方式，更沒有庫存管理軟體和庫存控制決策支持技術和策略優化技術。調研發現，在我國許多製造型企業都處於這種狀況，這樣的企業之所以盈利，依靠的通常主要是在某些獨享性技術、特殊的政策保護和處於成長中的市場等。從長遠看，這是危險的企業行為。
回答人的補充 2009-05-08 18:02
面向企業內部的庫存控制對策

解決企業面向供應鏈管理的庫存控制問題，需要從面向企業外部和面向企業內部兩個層面入手分別採取相應的對策，這需要更多的深入研究。對大多數製造型企業來說，能夠從自身做起、收到顯著成效，並且能影響供應鏈上下游企業，合作態度的，是從面向企業內部的問題著手採取行動。

首先，企業的當務之急是改變企業物流決策的機制。物流決策機制從本質上決定著企業的生產運作管理與物流運作績效及庫存狀況之間的因果關系。圖3給出了一種企業的物流控制機制流程。該機制下，原材料和成品的庫存控制相對與生產計劃和采購計劃，是相對獨立並主動的，即企業是根據對庫存的控制進行采購和為生產服務，並根據對成品庫存的控制規劃生產。這種決策機制的轉變關鍵在於對不同功能部門的職責和權利的重新設計，以在不同部門之間形成新的決策流關系。

要促進這個機制的實施，需要有一個有效的部門績效評價和監督考核機制進行激勵。企業必須制訂合理的物流績效評價指標體系，並通過科學的研究給出本企業合理的績效評價參考標准，才能正確認識企業自身在物流運作上的長處和不足。在能客觀評價自身績效的基礎上，將對各部門及崗位的考核與企業總績效掛鉤，在考核指標上充分體現崗位與績效之間的客觀因果關系，而不是表面的工作量度，才能激勵各部門及崗位為企業總體績效努力，有效抑止各部門偏離企業整體利益的行為。績效評價和考核指標體系的設定也是當前研究的一個熱點，不妨從如下幾個層面考慮徹底改變現有的機制： ·應用先進技術對企業可能達到的最佳績效狀態進行科學預測評估，或者採用同類最強企業的數據作為標桿基準參照，來評價企業實際的績效發揮水平；

·將以部門為單位的考核體系轉變為以物流過程為基礎的考核體系，獎懲制度以物流過程的效率為准在合作部門之間分配；·研究建立企業嚴格、規范的物流管理標准，以標准為約束，對照考核各部門及崗位的執行情況，使考核客觀體現部門行為與物流控制結果的因果關系；

此外，加快企業信息化建設，採用先進的信息技術和決策支持技術，保證信息的暢通和共享的實施，能對不確定性因素作用下的不同策略進行可靠的評估、預測和對比分析，從而實現決策科學化、控制信息化、策略動態化是解決庫存控制問題的技術保證。

F. 沃爾瑪的供應鏈管理在本土化過程中可能遇到的困境有哪些

沃爾瑪的供應鏈管理在本土化過程中遇到了很多問題：
1、國內市場各地區差異明顯，各地不同的消費習慣，對商品多樣性的需求，對沃爾瑪中央集權式采購體系帶來挑戰；
2、很多供應商採取的是經銷商體制，對於沃爾瑪直接從廠商進行采購的方式帶來麻煩；
3、國內很多供應商的信息系統較落後，人員現代商業經驗較欠缺，信息數據交換及業務管理能力都有較大挑戰；
4、美國高速公路都是免費的，而國內高速公路的過路橋費增加了物流成本，以配送中心為核心的物流體系的效率優勢與直接配送到店的方式對比沒有美國那麼大。

G. 請教關於當前企業在供應鏈管理方面存在的主要問題和解決方案

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