飲料分析框架

① 中國飲料行業現狀

根據前瞻產業研究院發布的《2014-2018年中國軟飲料行業產銷需求與投資預測分析報告》數據顯示，2008-2013年，我國軟飲料行業市場規模從2008年的2115.06億元，增長到2013年的5277.91億元，年復合增長率達到了16.46%。隨著我國城市化進程的加快，以及居民收入水平的提升，我國軟飲料行業市場規模依然有望維持較快的增長勢頭。

從產品結構來看，過去中國著重調整軟飲料產品結構，降低碳酸飲料的比例。軟飲料行業重點發展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產品，適度發展瓶（罐）裝飲用礦泉水，逐步降低可樂等碳酸類飲料的發展。在利好政策的推動下，軟飲料行業已經步入框架結構重構時期，在未來3到5年，功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康飲料將組成框架結構的主體。

雖然近幾年，我國軟飲料的消費量處於快速增長勢頭，但總體消費量依然偏低，尤其是人均消費量，與大多數發達國家相比，消費水平仍然偏低。2013年，我國人均軟飲料消費量在100升左右，而日本在2007年已達到140多升，由於日本和我國的飲食習慣接近、且其飲料行業發展領先於我國，前瞻認為我國軟飲料人均消費量的提升空間依然很大，未來幾年軟飲料人均消費量將繼續保持前幾年快速增長的趨勢。

前瞻產業研究院軟飲料行業報告認為，在市場需求的推動下，我國軟飲料市場今後仍將保持穩定較快的速度向前發展，未來我國軟飲料市場將呈現以下幾個趨勢：①功能型向營養型轉變；②銷售人群由兒童向中老年轉變；③解渴、避暑向健康、美容轉變；④單一型向復合型轉變；⑤果味型向果蔬型轉變。

總體而言，我國軟飲料行業是高成長性的行業，成熟飲品增長穩定，新的熱點和增長點不斷涌現，新興飲品的增長更快。我國軟飲料業先後經歷了娃哈哈、健力寶、紅牛、旭日升、王老吉等幾個具有代表性的飲料時代，隨著我國經濟的持續快速發展，軟飲料行業將進一步健康發展，行業需求將不斷提高，產能繼續擴大，產業結構將進一步得到提升和優化。

② 果汁飲料 公共關系策劃方案

這樣的一個策劃案要多少心血啊，還是找專業的策劃公司，或者是你自己做吧。作業還要別人幫你做，Bs你

③ 中國軟飲料行業發展特點是什麼

一：中國軟飲料行業的營銷現狀
1、 軟飲料行業銷售特點和競爭特點
隨著社會經濟的發展，居民生活水平的提高，中國的軟飲料行業的市場規模也在不斷地擴大。總的來說，軟飲料行業的發展主要體現出多層次，多品牌，多特性，容量大，變化快，品牌競爭激烈等特點。目前，根據整個市場的發展特徵，軟飲料行業在中國主要分為碳酸飲料，茶飲料和果汁飲料。現在就簡單介紹一下這三類產品的競爭情況：
在碳酸飲料這個市場中，兩樂仍然是呈高速的發展，而且，占據中國市場的絕大部分份額，將近占據75%的市場。其霸主地位無人可以動搖。而如一些本土的品牌，如非常可樂等本土的品牌占據著市場份額不到25%。因此在這個市場中，國外的品牌占據著絕大的優勢，本土品牌發展並不樂觀。
而在茶飲料和果汁飲料中，市場情況卻大不相同。在茶飲料中，本土品牌娃哈哈取代了茶飲料中的先驅旭日升，與台灣的品牌統一，康師傅佔得市場先驅地位，三分天下，但市場遠沒有達到像碳酸飲料市場呈現出來的寡頭市場的情況。本土品牌還有很大的發展空間。而在果汁飲料中，市場排名占據前十位品牌的市場份額還不到20%，市場並沒有強勢品牌。而在果汁飲料中的混合果汁和純果汁兩個市場中，本土品牌農夫山泉、娃哈哈和匯源已經搶得了市場先機，占據了相當的優勢。所以，在軟飲料中的茶飲料和果汁飲料中，本土的飲料企業仍具有相當的市場機會，可以謀求發展。
但是本土飲料企業的發展並非一帆風順。國際飲料巨頭可口可樂，白事可樂，台灣強勢品牌統一，康師傅，都不約而同地選擇利用自己的品牌、資金、渠道等綜合的資源實力進行同質化的產品延伸，在茶飲料行業中，可口可樂選擇和雀巢合作，共同推出了冰爽茶，並細分市場，定位於20到29歲的白領階層，並通過宣傳獨特的價值取向和情感訴說，快速占據了一部分市場。這種做法也被其他的國外的飲料巨頭所採用，意圖藉此瓜分市場。而在果汁市場中，可口可樂，百事更是緊接著推出了定位於兒童市場的「酷兒」和屬於其中爆果汽細分市場的橙味果汽。在這種情況下，本土的品牌只有選擇賦予自己產品更多的技術含量，更豐富的品牌內涵，和作為本土企業獨具優勢的渠道建設和國外品牌抗爭。如果本土的飲料企業特別是中小企業如果只圖短期利益，跟隨著競爭對手發展方向，做同質化產品，進行無品牌意識的競爭，那隻能是拉大與國外企業的差距，甚至於被踢出市場。
本土碳酸飲料行業為例，首先分析飲料行業品牌危機的現狀及存在的問題，然後針對存在的問題提出解除品牌危機的途徑。並援引國外具有代表性意義的飲料品牌危機案例，強調本土飲料企業要想在競爭中取得優勢地位，就必須注重自身的品牌管理，慎重對待品牌危機。文章在分析飲料行業品牌危機現狀時，根據其共性與個性，提出了把品牌危機分為行業性品牌危機和個體性品牌危機的新思路。
近幾年，中國飲料業的迅速發展及其前景廣闊的消費市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財力和豐富的市場運作經驗，通過收購國內著名品牌或合資、獨資經營擠占國內市場。當前我國飲料行業的多元化格局已經初步顯現，飲料品種已由單一的汽水發展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁等十大類，同時發展並規范功能性飲料的生產， （1）果蔬飲料業的利潤趕超碳酸飲料業。截至2007年2月，碳酸飲料製造業是軟飲料製造業的龍頭行業，其不論是銷售收入、繳納稅金，還是利潤總額都在軟飲料製造業中佔比較高；第2季度，碳酸飲料製造業仍在銷售收入、繳納稅金上表現不俗，但利潤總額已經開始退出「狀元」位置，低於果蔬飲料製造業。消費者傾向於選擇綠色、健康飲料的消費需求趨於明顯
目前，我國飲料行業同質化較為普遍，一直困擾行業發展。那麼，如何走出同質化的怪圈？必須走差異化的路子!本文分析了同質化現象和對行業發展的影響，提出了擺脫我國飲料同質化現象的對策。

④ 常見的組織結構類型的例子

常見的組織結構類型的例子有以下三個：

1、直線制。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。

2、職能制。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

3、直線職能。直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。

(4)飲料分析框架擴展閱讀

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

⑤ 茶飲料的調查報告

第一茶莊提醒大家關註：中國茶飲料市場調查報告

調查茶飲料在消費者心目中的地位,和喜好茶飲料的人群類型,年齡分布,飲用頻率。從而使各個品牌的茶飲料能增強自己的優點,改進自身的缺點,多生產消費者需要的類型,按消費者和市場的需要開發新產品,進而在市場上站穩腳跟,取得更大的成功,進而取得更多的利益。 一、背景資料

中國飲料市場潛力巨大,從2001~2005年以年均10%的速度增長,至2005年產量達到2260萬噸,預計2010年將達到3700萬噸。2002年中國飲料產量達到2025萬噸,行業全部國有及年銷售收入在500萬元以上的非國有工業企業有825家,資產總額604億元,銷售收入551.5億元,利潤總額39.7億元。據統計,2002年我國軟飲料市場中以飲用水的產量為最高,但銷售額仍是碳酸飲料佔領先地位。

二、市場飲料分析

隨著人民生活水平的提高,從1998年以來,軟飲料行業穩定快速發展。產品銷售收入年均增長13%,從1998年的361億元增長到2002年的551億元。

軟飲料行業利潤總額大幅提高,2000年之後的增長尤其顯著,主要是源於果汁飲料與茶飲料產品的迅速跟進,為行業帶來大的盈利方向,2002年碳酸飲料利潤占整個飲料行業利潤的40%。茶飲料佔19%,兩者成為利潤主體,占據了近60%的市場份額,而飲用水的利潤不足2%。

隨著我國居民生活水平的提高,消費觀念的變化,飲料已從昔日的生活奢侈品轉為日常的生活必需品。據中國飲料工業協會統計資料,2000年中國飲料工業的飲料總產量1491萬噸,比上年增長25.7%,飲料業連續保持了21年快速增長的勢頭,同時,國內飲料市場對品種的需求也在發生變化。2000年,瓶裝飲料產量達554萬噸,居第一位,碳酸飲料達420萬噸,居第二位,茶飲料185萬噸,居第三位,茶飲料是所有飲料類別中增長最快的。今年,飲料市場上最亮麗的景緻莫過於享有「飲料新貴」之稱的茶飲料。在人們品嘗清爽可口的茶飲料背後,茶飲料市場卻是波濤洶涌,鏖戰正急。

三、茶飲料的功效

茶飲料的特點可以歸納為「三低」:低熱量、低脂肪、低糖,具有天然、健康、解渴、提神的特性,比碳酸飲料更爽口、解渴,比水飲料更怡人有味,清香淡雅、回味無窮、富含保健成分,並且具有營養、保健療效及消暑解渴的功用。

四、幾大茶飲料品牌分析

在現代的市場上,茶飲料不斷涌現出來,在消費者心目中主要出現幾大品牌,如:康師傅,統一,旭日升,王老吉,立頓等品牌。

康師傅:致力於品牌經營。不斷提升和豐富品牌經營的內涵,是康師傅制勝的法寶。在品牌形象上,不僅大幅度地進行廣告投入,而且在廣告訴求的主題上每每有突破:2000年抓住「綠色旅遊年」在全國推出了大型主題活動,讓人們認識了「自然最健康,綠色好心情」的綠茶;2001年,力邀天王巨星任賢齊出任冰紅茶形象代言人--展現康師傅冰紅茶「冰酷」形象。

在2003~2005年間康師傅不斷的進行研究探索,開發符合自己品牌形象的新產品,深得廣大消費者的喜愛。

統一:「兩條腿」同時走。強大的產品研發能力和強大的市場分銷體系是統一迅速崛起的兩大法寶。在市場分銷體繫上,統一為了能及時、准確地抓住市場中的「神經末梢」--售銷終端的一切的市場反應,建立起了一個強大的市場分銷體系,統一在全國有100多個營業所,僅上海就有4家,每家都有上百號人,每個營業所主要針對大的賣場、超市,其他的小終端就交給經銷商。同時,相比其他品牌的茶飲料來說,統一茶飲料還具有一個比較明顯深得消費者喜愛的原因:統一茶飲料的價格相對來說比較低,可以滿足各個階層消費者的要求。同時,他所做的廣告清新、淡雅,他的包裝簡單、大方、便於攜帶,使很多消費者飲用一次,就深深喜歡上他。

旭日升:從品牌銷售和低成本擴張到重建分銷體系。憑著比對手快了半步而迅速崛起的旭日升在市場開發之初靠的是品牌銷售和低成本擴張,但隨著康師傅和統一異軍突起,賴以成名的「冰茶」專利漸漸失去創新的優勢,使得旭日升的市場份額從70%壓縮到20%,冰茶戰線不斷收縮。為此,旭日升迅速進行了戰略調整,在積極強化產品陣容,推出了綠茶、烏龍茶和冰紅茶茶韻系列,強化自身的天然飲品特徵的同時,不斷細分市場,努力打造新的市場分銷體系。

五、茶飲料口味分析

同時,更多企業在不斷跟進,以搶奪市場份額,可口可樂2001年推出「嵐風」時的目標是超過康師傅和統一,雖然其在2002年表現一般,但仍能感受到強勁的發展勢頭。同時,雀巢與可日可樂聯手推出的「雀巢冰爽茶」,目標定位於20~29歲的白領一族,希望藉此切入茶飲料市場。啤酒業兩大巨頭青啤和燕京相繼投身茶飲料行業,將其作為未來利潤的增長點之一。而以銷售茶葉聞名的張一元茶葉有限公司也將其開發的冰紅茶、冰綠茶、烏龍茶推入市場。同時,無論是國內的健力寶、椰樹、樂百氏、露露,還是日本的三得利、朝日、麒麟等都積極問鼎中國茶飲料市場,使茶飲料的競爭層面、產品品種及價值取向都顯示出前所未有的豐富。各大品牌在如此持久和密集競爭中始終沒有動用價格武器,已充分證明茶飲料市場是更具包容性和發展性的市場。

從發展趨勢上來看,我認為,今後我國茶飲料市場將會出現幾個重點:一是綠茶將會成為市場中的主導產品,因為我國是一個喝綠茶的大國,而且茶飲料本來就是以健康為賣點,而綠茶所具有抗腫瘤、抗心血管病等方面的作用更是得到了醫學界的充分肯定;二是保健茶的發展空間巨大,茶飲料的特點可以歸納為「三低」:低熱量、低脂肪、低糖,具有天然、健康、解渴、提神的特性,比碳酸飲料更爽口、解渴,比水飲料更怡人有味,清香淡雅、回味無窮、富含保健成分,並且具有營養、保健療效及消暑解渴的功用;三是隨著綠色消費的進一步發展,有機茶的市場潛力大有可挖。

六、常喝茶飲料人群分析

根據調查數據顯示,喜歡喝茶的女性人數稍高於男性。因此也能顯示,女性最常喝飲料的比例高於男性,這與女性消費者看重茶飲料的健康、時尚特性不無關系,另外喝茶飲料不發胖是女性多於男性選擇茶飲料的另一個主要原因。因此,在市場上可以多推出一些女性比較喜歡的茶飲料口味,這樣可以更加促進茶飲料在市場上的發展。

⑥ 如何制定戰略分析框架和分析報告

決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。
在任何行業里，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓於如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現有競爭者之間的競爭。

這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，並可隨行業的發展而變化，其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看並非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫葯業、軟飲料業和資料庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。

這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，並造成了防禦進入所需的投資。

五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特徵和技術特徵的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對於戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。如果五種競爭力量及其結構的決定因素只取決於行業內在的特徵，那麼競爭戰略在很大程度上就依賴於選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業里又是競爭戰略的本質所在時，企業通常並不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。行業結構可能推動行業內競爭的所有因素。在任何特定行業里，並非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中沖破迷霧，准確地揭示在其所屬行業里對競爭至關重要的那些因素，並確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架並不排除在行業里探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方面。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。

改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業進入障礙或增加競爭局勢動盪不定的新產品設計或許會破壞行業的長期盈利能力，即使推出新設計的企業能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發價格競爭，並削弱拒新來者於門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由於主要鋁製品生產廠家為分散風險、降低資本成本而建立的合資企業同樣可能對其行業結構起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業，並幫助他們排除了進入障礙。合資企業還會因一家工廠在關閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。

企業在作出戰略抉擇時往往對行業結構的長期後果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預見到競爭廠商的反應會造成無窮的後患。如果主要競爭廠商都步其後塵，結果摧毀了行業結構，那麼大家的日子就都不好過了。此類行業的「破壞者」通常是那些想方設法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或對前途抱有不切實際幻想的「笨蛋」廠商。

企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由於其規模以及對於買方、供方和其它競爭廠商的影響，所採取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場佔有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自身的競爭地位，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往採取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領先公司看來是遵循這條原則的企業。

⑦ 我是做快消品的，做了好幾年的業務了，現在想創業自己當老闆，貼牌做自己的品牌飲料，求高手指路！

調整一下你的思路：

1、注冊一個商標，TM到手後就可以使用了，不用等R的批復，如果你等R的話，最少也要10幾個月。
2、代加工的時候注意幾個問題，第一瓶子、標簽燈原材料是你自己購買還是代工的工廠購買，如果是你自己購買的話，你的成本就增加了，如果對方提供原材料，那對方對你的量是有要求的，太少了，人家不會幫你生產。第二，代加工費用的支付方式要注意，先給一部分，產品出來後再給多少，質量責任要由加工商承擔。
3、你是老業務人員，有自己的資源，不過你要明白一點，資源是資源，如果你做了自己的產品了，你的這些所謂資源是不是會買你的帳，畢竟你的產品是個新產品，我做快消接近10年，除了自主品牌外，沒見過哪個經銷商會對某個產品百分百上心。
4、先依靠自己的資源做出來一部分的銷量，保證自己的利潤先，至於組建團隊和後續招商，這屬於開拓的環節，我認為可以緩一緩，先自己吃飽，再尋求發展。

希望以後大家過交流。。。

⑧ 何為食品科學 其五個基本框架

• 食品科學的定義：

食品科學：借用Food Science （Norman）的定義，食品科學可以定義為應用基礎科學及工程知識來研究食品的物理、化學及生化性質及食品加工原理的一門科學。

• 所跨學科：

食品科學關鍵於跨學科，包括: 化學類（有機化學、生物化學、食品化學、分析化學等）、生物學、食品科學、食品工程、微生物學、化工和食品技術、肉製品加工、乳製品加工、蛋製品加工等。

• 分類：

食品科學大致分為食品化學、食品工程、食品微生物學等幾個分支。

1. 食品化學：從化學角度和分子水平上研究食品的化學組成、結構、理化性質、營養和安全性質以及他們在生產、加工、貯存和運銷的過程中的變化及其對食品品質和食品安全性影響的科學，是為改善食品品質、開發食品新資源、革新食品加工工藝和貯運技術、科學調整膳食結構、改進食品包裝、加強食品質量控制及提高食品原料加工和綜合利用水平奠定理論基礎的學科。

2. 食品工程：食品工程是糧食、油料加工，食品製造和飲料製造等工程技術領域的總稱。一般會從事食品生物技術、食品化學及應用、食品加工與保藏、食品檢測與分析、食品分離與重組、糧食與油脂加工、水產品加工、畜產品加工、果蔬加工、食品機械與包裝、功能性食品的理論研究和技術開發的高級工程技術人才。

3. 食品微生物學：是微生物學的分支學科。它是自工業微生物學、微生物生態學和衛生學中轉化出來的，主要研究微生物與食品製造、保藏等方面內容的一門科學。

⑨ 常見的組織結構類型有哪些

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

(9)飲料分析框架擴展閱讀：

現代管理學之父彼得·德魯克對的組織架構的認知是：

1、組織架構不是「自發演變」的，在一個組織中，自發演變的只有混亂、摩擦和不良績效，所以組織設計組織架構需要思考、分析和系統的研究。

2、設計組織架構並不是第一步，而是最後一步。第一步是對組織架構的基本構成單位進行識別和組織。其中，組織結構的基本構成單位是指那些必須包含在最後的結構之中，並承擔整個組織的「結構負荷」的那些業務活動。並且，基本構成單位是由它們所做貢獻的種類來決定的。

3、戰略決定結構。結構是實現某一機構的各種目標的一種手段，為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。

4、日常的經營管理、創新和高層管理這三種不同的工作必須組合在同一組織結構之中，組織結構必須一方面以任務為中心，另一方面以人為中心，並且既有一條權力的軸線，又有一條責任的軸線。