1. 尋找2000年後國外發生的經典的失敗並購案例，做70多頁的論文案例分析
1、糾正一下：
1.1、你「感覺SUN公司不是行業知名企業」的認識是非常錯誤的，當年他就像今天的蘋果一樣是個偉大的公司，從80年代到2002年一直是個IT業頂尖企業，其在企業級伺服器和工作站領域其硬體是直接與IBM分庭抗禮；其操作系統在網路領域遙遙領先微軟的Windows NT，據說後來的 Windows 2000的某些功能仍然由 Unix 來完成的。可惜因其不重視非計算機專業的個人操作系統的應用和開發而被微軟超越和淘汰。
1.2、SUN拒絕被IBM收購的原因估計是SUN藐視IBM，因為sun是最後被微軟打敗的，而IBM在伺服器領域原來是有點落後SUN的，只是因為IBM與微軟共享6.22版本的DOS操作系統的專利，從而使其在使用微軟基於dos開發的Windows操作系統和相關軟體有一定的專利優勢，這就像二戰日本人只承認是被美國而不是被中國打敗一樣。
2、「失敗婚姻」式的國際並購案例再推薦幾個：
2.1、TCL並購湯姆遜：湯姆遜彩電業務連續多年巨額虧損，李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規避反傾銷和專利費的困擾，並喊出「18個月扭虧」口號。但並購後連續兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業務砍掉，目前該並購基本定性為失敗。
2.2、TCL並購阿爾卡特：TCL並購後3年凈虧40億元，同時在6年後遭受2項索賠超5億元，已經失敗，成為商學院的經典案例了。
2.3、上汽並購韓國雙龍汽車巨虧42億！！！！！！！
2.4、中國平安並購荷蘭-比利時富通集團,8個月凈虧157億元;TCL並購湯姆遜,3年凈虧40億元;中投集團投資美國黑石集團,20億美元不到一年,縮水70%以上。
3、純國際並購失敗案例：
3.1、福特1999年並購沃爾沃（近似2000年吧），因未達到並購目的被認為並購失敗，並於2009年將沃爾沃賣給吉利。該案例已延續跨入了2000年以後了。
3.2、1998年克萊斯勒與戴姆勒-賓士正式合並，2000年巨虧18億美元，現在正待價而沽。該案例已是延續跨入2000年以後了。
3.3、1998年9月美國世界通信公司與MCI通信公司370億美元的合並，新公司MCI 世通（MCI WorldCom）正式營業。不久，美國通信業步入低迷時期，2000年對SPRINT的收購失敗更使公司發展戰略嚴重受挫，股價暴跌。2000年7月，兩家公司終止收購計劃，MCI世通仍在隨後再次更名為世通。2002年被監管部門發現其財物造假已多年，僅1999年-2001年就虛增營收90多億美元，並於2002年7月申請破產重組。
純國外並購後不成功的案例完全要是在2000年以後的確實不多，以上三個也算是前後跨世紀的了，僅供參考。
當然，中國參與的國際並購失敗的案例那是多老了去了，甚至像聯想具資收購IBM的PC業務，和幾年的IBM的商標使用僅還可被定義為成功案例，都坑爹的主。最大的國際並購笑話是中國鋁業收購力拓股權一事，澳方公開承認違約且是技術性違約，主動認罰，董事會代全體股東感謝中國鋁業在危難時候的援助，澳國媒體和民眾還蔑視中國！@#￥*&#￥…%&*
。
2. 試舉出一個並購的案例，並分析起成功或失敗的原因。
國內企業並購失敗。根本原因是：從習慣說一不二，到必須遵守法律這倆個角色的不適應。國內企業國外並購的失敗，都是來源於此。
具體例子，去網路，很多。
3. 企業並購失敗的案例分析
失敗案例：海爾&美泰
兼並背景
美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。
海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。
失敗原因：
1）缺乏公關策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。
海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」
2）競購價格過高
自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。
4. 企業兼並成功和失敗的案例以及原因分析
企業並購成功不可忽視的因素 「整合經理」(1)出處:中外企業家 文: 中外企業家 評論 ( 0 ) 條 ( 0 ) 磚 ( 0 ) 好 論壇 博客
閱讀提示：在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加.....
在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。現階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的並購實務中，出現了一種全新的並購整合職務——整合經理（Integration Manager）。目前，「整合經理」這一職務已經在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業中，得到了廣泛應用，並通過實踐證明，整合經理正以其特殊的定位和職權，在並購整合這一充滿了諸多復雜和不確定因素的系統工程中，發揮著無可比擬的優勢和作用。
本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務在並購整合中的定位和功能。
一、整合經理的產生背景
1、"整合經理"產生的現實背景自二十世紀九十年代以來，由於受全球范圍內產業升級和經濟全球化的推動，企業並購（Merger & Acquisition）的數量和規模一直呈上升趨勢。據統計，1999年全球企業並購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的並購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數據表明，超過50%的並購企業沒有達到預期的並購目標。這使得企業並購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關於並購失敗問題的調查研究結果表明：在並購失敗的案例中，20%發生在正式簽訂並購和約之前，是源於對並購的准備不足而導致談判破裂；80%發生在簽訂和約之後1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源於關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調查也有著相似的結果。於是，人們將更多的注意力投向了並購整合。"整合經理"正是在這樣的背景下應運而生的。
2、"整合經理"產生的理論基礎"整合經理"的理論基礎來源於項目管理（project management）。項目管理原本是二戰後期應用於大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀50年代起，為企業界所借鑒，開始應用於工商企業管理。一般意義上的項目管理是指：根據特定的規范、在預算的范圍內、在一定的時間控制下完成的一次性任務。
5. 雀巢成功的並購和失敗的並購的案例
你指的失敗案例是指收購以後但是企業日後經營出現業績問題導致收購不成功。還是就是沒有收購成功的。
2013-10雀巢計劃收購巧克力製造商費列羅沒有成功。成功的就有徐福記、銀鷺、惠氏等收購
6. 企業並購文化整合失敗的案例
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。三、華源並購引發的思考1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。2並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
7. 企業並購失敗的原因論文
企業並購成功不可忽視的因素 「整合經理」(1)出處:中外企業家 文: 中外企業家 評論 ( 0 ) 條 ( 0 ) 磚 ( 0 ) 好 論壇 博客
閱讀提示：在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加.....
在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。現階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的並購實務中，出現了一種全新的並購整合職務——整合經理（Integration Manager）。目前，「整合經理」這一職務已經在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業中，得到了廣泛應用，並通過實踐證明，整合經理正以其特殊的定位和職權，在並購整合這一充滿了諸多復雜和不確定因素的系統工程中，發揮著無可比擬的優勢和作用。
本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務在並購整合中的定位和功能。
一、整合經理的產生背景
1、"整合經理"產生的現實背景自二十世紀九十年代以來，由於受全球范圍內產業升級和經濟全球化的推動，企業並購（Merger & Acquisition）的數量和規模一直呈上升趨勢。據統計，1999年全球企業並購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的並購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數據表明，超過50%的並購企業沒有達到預期的並購目標。這使得企業並購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關於並購失敗問題的調查研究結果表明：在並購失敗的案例中，20%發生在正式簽訂並購和約之前，是源於對並購的准備不足而導致談判破裂；80%發生在簽訂和約之後1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源於關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調查也有著相似的結果。於是，人們將更多的注意力投向了並購整合。"整合經理"正是在這樣的背景下應運而生的。
2、"整合經理"產生的理論基礎"整合經理"的理論基礎來源於項目管理（project management）。項目管理原本是二戰後期應用於大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀50年代起，為企業界所借鑒，開始應用於工商企業管理。一般意義上的項目管理是指：根據特定的規范、在預算的范圍內、在一定的時間控制下完成的一次性任務。
8. 近三年來我國企業海外並購失敗的案例及其原因分析
華為，阿里巴巴等在美國並購的失敗，是因為美國以安全為理由，阻止中國資本擴張到美國。