㈠ 在上海， 如何把股份有限公司轉成集團股份有限公司 1.需要哪些材料2.流程是怎樣的 求大神指點
這個母公司下要有至少5家全資子公司才可以申請集團的，目前市面上好多某某國際集團、某某集團、某某控股、都是自封的沒有工商備案的。
㈡ 人力資源情景模擬題：abc化學公司的招聘（求高手）
指定詳細崗位工作說明書
加強新員工入職培訓(公司背景介紹,環境及工作條件),和入職後快速適應崗位培訓
完善招聘面試流程(招聘程序,資料准備,充分調查候選人背景!! 去除個人主觀因素影響!!)
完善薪酬管理體系和績效考核體系
㈢ .A股份有限公司為一家於2004年10月在上海證券交易所上市交易的上市公司（以下簡稱「A公司」），其實收股本
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㈣ ABC（中國起步）是一家什麼樣的公司
是一家包裝公司
㈤ 人力資源管理題目
1、招聘渠道和方法沒有太大問題，如果加上化學等方面的專業媒體會更好
2、沒有準確、真實傳達崗位要求信息。沒有詳細的崗位書名數指導招聘呢工作
3、在化學等相關的專業媒體上發布招聘信息。
做好招聘的准備工作。
㈥ 案例討論：ABC公司的領導類型 ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，該公司對三個重要部門的經
1．韋毓
韋毓對他部門的產出感到很自豪。他總是強調對生產過程、產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令，以得到迅速、完整、准確的反饋。當韋毓遇到小問題時，會放手交給下級去處理，但若是問題很嚴重時，他就會委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成期限及完成後如何寫出工作報告。韋毓認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。
韋毓認為對下屬人員採取敬而遠之的態度，對一個經理來說是最好的方式，所謂的「親密無間」會鬆懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，並相信他的內閣下屬人員都有自知之明。據韋毓說，在管理中的最大問題是下級不願意接受責任。他談到，他的下屬人員原本可以有機會做更多事情，但以前他們並不是很努力地去做。他不能理解過去他的下屬人員如何能與一個毫無組織能力的前任經理相處，他說，上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。
2．張強
張強認為每個員工都享有人權，他偏重於管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在杭州城舉辦的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才80元，但對員工及其妻子（丈夫）來說，其價值遠遠超過80元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。
張強說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。
張強不願意為難別人，他認為韋毓的管理方式過於死板，韋毓的員工也許並不那麼滿意，但除了忍耐別無他法。張強說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由於生活壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他部門，但他相信他的員工有高度的忠誠度的士氣，並堅信他們會因他的開明領導而努力工作。
3．吳剛
吳剛說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否他們的工作任務都安排在他們部門，上級似乎並不清楚這些工作應該由誰來做。吳剛承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。
盡管他們把吳剛看成是朋友，而吳剛卻不這樣認為。吳剛說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在已適應了，其他部門的領導也不以為然了。
吳剛認為紀律就是使每個員工不停的工作，預測將會發生的各種問題，他認為作為一個好的管理者，沒有時間像張強那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理為了決定將來的提薪與晉職，而對員工的工作進行考核，那麼員工會更多的考慮他們自己，並由此而產生很多問題。
吳剛主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他們以自己的方式去做，取消任何工作檢查，他相信大多數員工知道自己把工作做的怎麼樣。如果說存在總是，那就是在生產過程中他的工作范圍和職責混淆不清。吳剛的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他並不能保證這樣做會使情況有所改變。他正在考慮這些問題。
請問：韋毓、張強、吳剛都具有什麼樣的領導風格？你認為你的部門適合什麼領導風格？
㈦ 資料:ABC公司是一家非上市公司,屬於工業製造業.注冊資本為1000萬元,現有長期借款
你這題是不是打錯字了？建設銀行是兩年總共投資1500萬，可是為什麼第一年投資了300，第二年卻僅僅只有200萬，你這是不是打錯了？
㈧ 財務管理 資料：ABC公司是一家非上市公司，屬於工業製造業。注冊資本為1000萬元，現有長期借款300萬元，
1沒有給條件件無法確定籌資比例