恆豐紙業集團供應商選擇與評價成功案例分析

Ⅰ 給我舉一個供應鏈合作夥伴之間的案例及分析

供應鏈合作夥伴間進行合作的案例分析
經濟全球化、製造全球化、合作夥伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型範例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、台灣裕隆汽車製造股份有限公司(裕隆集團為台灣省內第一大汽車製造廠，其市場佔有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安雲豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司採用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作夥伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作夥伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了准時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中於核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。
一、風神供應鏈結構
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。「兩地生產、委託加工」的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，並和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作夥伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結構特徵
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)製造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，並且在全國各地設有多家專營店。供應商、製造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特徵。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關繫上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車製造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對「供應-購買」關系，對於風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選夥伴進行組合，省去了重新尋找合作夥伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系並不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由於顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特徵，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主幹供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特徵，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在於它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特徵對制定恰當管理策略的重要性。

Ⅱ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

Ⅲ 采購與供應管理案例分析題！！！求救！！

請問如何分析管理案例
公司領導為何頭疼？（1） 北京某科技發展有限公司(以下簡稱公司)始建於1994年。公司創立者原先也從事電腦營銷工作，由於與原公司的合作出現分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經不大，於是就決定創辦自己的公司。
公司創辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業場所中租了一張桌子，作為自己的營業場所；沒有現成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經營列印機，當時賣一台列印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經營情況還很不錯。
第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業務量開始有起色。由於對整個市場發展的行情把握得比較好，發展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產品。他們決定招聘一個在惠普PC和伺服器產品方面有豐富經驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經營的惠普PC和伺服器產品毛利二八分成的分配方式，並於1996年4月便開始代理惠普公司的PC和伺服器產品。
1997年是公司穩定發展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，並有點HP專賣店雛形的味道了。
1998年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合夥人負責，權責分明。
從公司的發展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業務的不斷發展，公司的高層管理者也發現在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現實的情況是，像該公司這樣的規模和經營情況的公司在物質刺激方面的餘地並不大，因為利潤率已經很薄了，這是IT產業中硬體銷售業的總體態勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。
問題：該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？
公司發展過快有時候會導致其中間管理層的短截。其子公司在經營方面太過於放其權利。是總公司的職能不能下達到子公司。如果想改進，有幾點；1全面收回權利。從新規劃其職權。在其管理范圍內放權。2培養其高級管理人才，管理其子公司，使其可以獨擋一面，但又不脫離其總公司的控制。3對員工進行培訓，培養一批中層管理人才。使其優秀員工管理下邊，調動下邊的積極性。4使其財政獨立，進行管制子公司。5尋找新的投資項目。注入其新的奮斗動力。員工想要的不是福利。。是發展的動力，，。是可以做子公司經理的動力。。

Ⅳ 牡丹江恆豐紙業集團有限責任公司怎麼樣

公司很好，一直生產，狠不得機器一年都不停，尤其對基層員工好到極致，倒班員工開個3000多，要求基層員工的產量，還有質量，衛生，人就那些，領導還什麼都要，我幹了6年多了，工資漲了兩次，漲完工資後，想辦法給你降回去，現在我還是開3000多，而且這人際關系復雜，幾乎是個人就認識點上面的領導，沒有關系鐵的高層領導，想調好的崗位，沒戲，有很多地方忙的吃飯的時間都沒有，下班經常義務勞動，打個比方早上8點下班，收拾兩個小時衛生才能回家，各種事也多，這段時間已經招4到5次人了，招一批走一批，在這能幹住的，幾乎都是結婚且家庭有壓力，還沒什麼本事的人，還想在牡丹江工作的人，在這干，需要能吃苦，能受氣，恆豐已經名聲在外了，那些上面的領導想辦法壓榨你基層員工的價值，狠不得你一天24小時的時間都讓他買了，且他只出了不到8小時的錢，狠不得拿一個人當兩個人用，就是這么個企業，欺負我們牡丹江城市小，企業少，東北勞動力力便宜，這中勞動強度和我們付出的一點也不成正比，公司效益好是真的，對員工這么好也是真的，這地方不養老，等你歲數大了，自己就會離開了，企業不開除你，你自己就把自己開出了，年紀大根本干不動，出點工傷，領導還左勸，右勸不讓抱工傷，且出工傷後公司罰我們工人的錢，每年還交會費，100多，名義上是自願，實際上就是潛規則，到過年50快錢的東西都發不上，有的車間乾脆就不發，平時也什麼都不發，這么大個企業把能省的錢都省下了，還有工資條上的取暖費，實際上就是工資，看著好看「取暖費」，我哈哈了，以前沒有取暖費這欄，到年底拿你家取暖費票子，交給上面領導能換50元錢，哈哈，上班必須把手機上交，怕影響工作和注意力，不交就罰錢，家裡人有事給單位座機打電話，即使你家裡有事，給單位座機打電話，也是經常沒人接，打個比方，即使你家裡有急事，下班拿回手機，你才能知道，夏天車間里熱不管你人死活，給有電腦的房間里安空調，人怎麼樣不管，甚至有些時候還關窗戶，即使什麼也不幹，在那站著都出汗，這就是恆豐基層的人，純貓流子。替地主流血，流汗，幫地主賺錢，地主使勁壓榨你。我說的應該是百分之九十的恆豐基層人的心聲，ctmd，打這么多也釋放，緩解下壓力

Ⅳ 求一個企業采購成功案例

在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好准備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？

全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。

企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。

崔仁輔的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

全球采購的流程

在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。

「我們的全球采購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球采購網路相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。

供應商夥伴關系

在全球采購中，全球采購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標准都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠准時交貨。

第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」

還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」

Ⅵ 供應鏈管理的案例分析 懂的同學 速度來了

以下是我的個人想法。。。
問題一中的B工廠應該是A工廠吧？
注意，這是一家大型連鎖零售集團，有800家商店賣場，如果A工廠免費供貨，這個供貨的成本是由A來承擔的，但是這樣一來就可能會遇到一些問題：
可能之一：A將運輸供貨的成本轉嫁到產品中，通過降低產品質量等手段來收回這些成本。
可能之二：供貨時間是否能保證及時送達？如何保證？這一點A工廠也沒有提供，如果供貨不及時，對集團造成的損失將由誰承擔？

關於選擇誰作為供應商：要看哪家更方便更快捷的給這800家商店賣場供貨。看哪一家能做到以最少的人力物力在最短的時間內完成供貨。