競爭核心優勢分析

① 如何分析核心競爭力對企業戰略的影響

1. 核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

2. 核心競爭力，又稱「核心（競爭）能力」、「核心競爭優勢」，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。

3. 核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

② 產品的競爭能力分析包括哪些內容

產品的競爭能力分析包括三方面內容：

1.成本優勢：是指通過公司的產品依專靠低成本獲得高於同行屬業其他企業的盈利能力實現成本優勢。

2.技術優勢：指的是企業能提供比其他企業更能具有技術價值和水平的產品。

3.質量優勢：是指公司的產品以高於其他公司同類產品的質量贏得市場，從而取得競爭優勢。

拓展資料：

產品競爭能力指產品在市場上的佔有能力。目前我國實行的是有計劃的商品經濟，必然出現企業之間的國內市場競爭和國際市場競爭。企業為了能立足於市場，在競爭中取勝，就必須從加強經營管理入手，根據市場需求，增加花色品種，提高產品質量，改善包裝，降低生產成本，搞好產品服務恪守信用，履行合同，以便吸引更多的用戶，提高產品市場佔有率。

在評估擬建項目產品市場的供求關系時，同樣應該對該項目產品投入市場後的競爭能力進行分析研究，預測其市場佔有率，以減少投資風險。

網路_產品的競爭能力

③ 產品核心競爭力從哪些方面分析

品核心競爭力從哪些方面分析

主要是如下：

• 成本優勢：指公司的產品內依靠低成本獲得容高於同行業其他企業的盈利能力.企業一般通過規模經濟、專有技術、優惠的原材料和低廉的勞動力實現成本優勢.

• 質量優勢：指公司的產品以高於其他公司同類產品的質量贏得市場,從而取得競爭優勢.具有產品質量優勢的上市公司往往在該行業占據領先地位.

• 技術優勢：指企業擁有的比同行業其他競爭對手更強的技術實力及其研究與開發新產品的能力,這種能力主要體現在生產的技術水平和產品的技術含量上.

④ 分析我國企業在核心競爭力方面存在的優勢和劣勢

一、企業競爭力結構及評價
企業競爭力是一個復雜系統，其因素間的互動性、不可分離性和隱含性特點，使得我們幾乎不能對企業競爭力的狀況作出實質性的評價。正因為如此，企業競爭力結構日益成為眾多學者關注的問題。但到目前為止，企業競爭力還是僅僅停留在對資源要素的研究方面。我認為，對於能力要素及其有機結合構成核心競爭力的研究和培育，顯得更加具有現實意義。從能力要素的角度看，企業競爭力是由管理力和市場力二者有機結合形成的競爭優勢的能量源。由於其內部二力的層級結構之間的有機作用，使得企業競爭力得以動態發展，為企業提供了持續的競爭優勢。
管理力即管理能力，是企業獲得資源、有效地配置、運用和整合資源的能力。管理是企業生存的必要條件，特別是在市場經濟條件下，管理水平低下的企業必遭淘汰；同時，管理力的高低直接決定組織的效率，決定企業成本費用的高低。一個管理能力強的企業，能用較小的成本獲得同樣多的產出。顯然，高管理帶來低成本，低成本帶來高利潤，而利潤，正是推動企業發展的動力源泉。市場力是指企業在市場競爭條件下佔有市場、擴張市場、進行市場開拓和產品創新的能力。市場是企業生存和發展的舞台。失去市場，企業沒有了立足之地，也就失去了生存的權利。企業必須依靠強大的市場力，在市場競爭條件下開疆拓土，才能贏得生存發展的廣闊天地。
管理力和市場力是企業競爭力具體體現的兩個方面。管理力是競爭力的內在要求，市場力則是競爭力的外化。管理力和市場力是競爭力的兩個翅膀。失去管理力的競爭力是短命的，一個管理水平低下的企業表面輝煌的日子不會久長；而失去市場力的競爭力是疲軟的，讓人感覺有勁使不上來。同時，管理力和市場力又是互相支持互為條件的。沒有管理力，市場力失去依託；沒有市場力，管理力就會枯竭。
根據管理力與市場力的組合關系，企業競爭力有如下類型：
1. 管理力和市場力都是低水平，企業競爭力低下。一些國有中小型企業長期在政府政策和地方主義的保護下勉強度日，在市場經濟平等競爭的條件下，這樣的企業毫無競爭力可言，必遭淘汰。
2. 管理力低水平、市場擴張力高水平，企業競爭力是短命的。原因是，這些企業在依賴市場擴張力追求高速度的同時，忽視了或來不及提升管理力，企業管理長期低水平運轉，企業在「爬高」過程中喪失管理力的支持，最終跌入「擴張陷阱」。
3. 管理力的水平較高、市場能力低下，企業競爭力疲軟。長期以來的計劃經濟模式給這些企業以深深的烙印，靠政府、輕市場，「不找市場找市長」的觀念一直影響著經營者的行為方式。企業市場力稀缺，難以拓展發展空間，成為長不大的小矮人。
4. 管理力和市場力都是高水平，企業競爭力強勁而持久。凡能保持持續增長長盛不衰的企業，一定是具備較高管理力和較高市場力的企業。
二、精心培植管理力和市場力
企業競爭力結構提示我們，管理力和市場力是構成競爭力的兩個重要方面。強化企業競爭力，必須精心培植管理力和市場力。為此，我們應重視以下幾個方面：
首先，要高度重視企業文化建設。一種優秀的企業文化就是核心競爭力。企業文化是企業內化了的道德信仰、價值觀念、精神風貌、行為准則以及管理機制等等。企業文化不會因為領導的變更而改變，也不能隨意克隆抄襲。我們提出企業要注重和培育企業文化，是指企業領導人要注重倡導和培育一種企業全體員工都能認同和遵從的價值觀及行為規范體系，並以此來於無形之中激勵、統一、約束員工的職業行為，使企業里形成一種內求團結、外求發展的和諧、愉快、坦誠的工作和生活氛圍，以激勵員工的進取心、增強企業的凝聚力，建立起企業在顧客、市場、社會中的良好形象。當一家企業擁有優秀的企業文化時，它將以對內強大的凝聚力，對外強大的影響力、輻射力、感召力使管理力和市場力得以大大提升。
其次，要充分把握好比較優勢。不同企業，由於所處的地區、環境不同，在資源條件、文化特性，乃至政治、經濟、科技各方面存在差異性。在這些差異中，有的對提升管理力和市場力有利，叫比較優勢；有的是不利的，叫比較劣勢。無疑，我們應充分把握和利用好比較優勢，盡可能克服和消除比較劣勢。中國企業走向國際舞台，要提升管理力，必須充分吸收西方的管理科學與國際化經驗。但僅僅這樣是遠遠不夠的，更重要的是，要將這些知識與經驗加以深入化、本土化，與中國獨特文化特性的精華部分融合起來，創造出新的管理力。
第三，建立學習型組織，不斷創新，不斷變革。為什麼要變革？因為我們的世界變化得太快，以至於我們原有的比較優勢不久可能不再是優勢了，我們原有的核心競爭力很快不再有競爭力了。怎麼辦？企業要穿上紅舞鞋，不斷跳「變革之舞」。要通過變革，保持原有競爭力；通過變革，創造新的競爭力。如何變革呢？總之，現代企業面對環境的迅速變化，要保持高度警覺，小心身邊的乳酪。通過不斷變革來保持和提升自己的管理競爭力和市場競爭力。而這種變革的能量，來自於組織的學習。

⑤ 核心競爭力分析模型的含義

企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
自內而外的企業戰略（Inside-out Corporate Strategy）
傳統的自外而內（Outside-in）戰略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置於戰略設計流程的出發點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決於企業能否以低成本、並以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速調整適應變化了的商業環境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態度的各種不同組合。
Hamel和Prahalad在他們的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統的組合戰略。 根據他們的觀點，把戰略事業單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業。
SBU的設置必須要有助於強化發展企業的核心競爭力。 企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、競爭力構建增加價值。

⑥ 軟體企業競爭優勢分析，有哪些競爭優勢

任何企業都有其獨特的核心競爭優勢，否則便不可能在市場上生存和發展。那麼所謂的競爭優勢，是企業在市場上與競爭對手競爭時，所表現出來的有價值的特性。比如說； 做競爭對手做不到的，或者比他們做的更好； 給特定的客戶提供他們所需要的產品和服務；競爭優勢的形成有很多途徑，如廣告做的多，價格便宜，運氣好等等。顯然有些優勢是臨時的，有些優勢還是偶然的，這些優勢不可能支撐企業在競爭市場上長期持久的處於領先地位。 以企業的核心競爭力為基礎，並利用它為客戶提供具有獨特利益和競爭優勢的產品，使企業在市場競爭中長久不衰，這才是企業培養核心競爭優勢的目的所在。 企業的核心競爭優勢通常以產品或者服務為載體，具有核心競爭優勢的產品或者服務中能為客戶帶來獨特的利益，也就是我們通常說的產品或服務的獨特賣點。 下面就來簡單的說一下企業該如何打造核心競爭優勢； 1）了解並且發現企業的核心競爭優勢 人們常見的競爭大多是高度同質化的競爭，在這種競爭中永遠沒有真正的贏家。在實體產品市場中，信息的地位和作用在日益突出，因而差別化的需求也日益強烈，那麼對於大多數中小企業來說，差別化道路是企業的明智的選擇。 企業的核心競爭力蘊含在企業有形或無形的資源之中，是任何別的企業都學不到買不來的，是任何一名員工都帶不走的優勢資源要素的集合，他們可能是稀缺資源，很難仿效的專利技術，獨特的資源整合能力等。 了解和分析企業的核心競爭力時，可以從以下四個方面來觀察；獨特的有形或無形資產；獨有的專利或技術；特別的技能或經驗；獨具特色的企業文化。2）形成特色產品 企業應當以核心競爭力為基礎，形成具有自己特色的產品和服務。 一件商品，不只是物質要素和功能要素的集合，在現代營銷人眼中，應該是承載了5C要素的結晶，其中任何一個要素都可能是特色的支撐點。{5C要素的內涵具體涉及一下五個方面；customers（客戶的需求）：產品滿足了客戶的什麼需求？ company（公司能力）：產品凝聚了公司哪些資源和能力？ competitors（競爭者）：偶哪些競爭者和該產品競爭? collabrators（合作夥伴）：產品蘊含了哪些合作者的功勞？ context（環境）：產品在什麼背景環境下生產？} 3）為顧客提供獨特利益 顧客挑選商品時看重的不是產品的本身，而是有產品提供的利益，用處等價值。企業對產品能提供什麼樣的價值以一定要非常清楚，並且能用簡單的語言准確的表達出來。 4）提煉獨特賣點（1）獨特賣點的定義。獨特賣點（USP)是指產品所具有的即獨特又是顧客需要的價值和利益。獨特的賣點能夠讓產品在眾多的競爭者中脫穎而出，顯得與眾不同，從而可以吸引更多的顧客；具有獨特賣點的產品對顧客更有價值，因為只有你能夠提供他們所想要的東西，所以他們願意出更高的價錢，目前企業往往在定位獨特賣點方面缺乏專業眼光。（2）獨特賣點的提煉課從以下幾方面入手正確的產品定位意味著產品在顧客心中留下稱心，出色，可靠的形象；精確的把握住產品對顧客所獨有的獨特價值；價值即獨特又為顧客所渴求變構成了獨特賣點；為賣點提供某種形式上的支持--展現賣點的載體，使顧客確信購買這種產品能給自己帶來好處。

⑦ 核心競爭力與競爭優勢的概念分別是什麼有什麼區別與聯系

1、何謂核心競爭力？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文(發表在1990年的5月到6月的哈佛商業評論(the havord business review)上) 中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能」。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務裡面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。 在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣：「創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。」 核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。 核心競爭力，又稱「核心（競爭）能力」、「核心競爭優勢」，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。 核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。 現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。 核心競爭力通俗的講就是一種獨特的，別人難以靠簡單模仿獲得的能力。 2、傳統的以H-O理論基本上是一個靜態的理論體系，缺乏動態的眼光分析各國資源稟賦和比較優勢。為了克服傳統國際貿易理論的缺陷，一些經濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿易理論和貿易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優勢理論。 波特認為，一國的貿易優勢並不象傳統的國際貿易理論宣稱的那樣簡單地決定於一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定於一國的產業創新和升級的能力。由於當代的國際競爭更多地依賴於知識的創造和吸收，競爭優勢的形成和發展已經日益超出單個企業或行業的范圍，成為一個經濟體內部各種因素綜合作用的結果，一國的價值觀、文化、經濟結構和歷史都成為競爭優勢產生的來源。 波特的國際競爭優勢模型（又稱鑽石模型）包括四種本國的決定因素（country specific determinants）和兩種外部力量。四種本國的決定因素包括要素條件，需求條件，相關及支持產業，公司的戰略、組織以及競爭。兩種外部力量是隨機事件和政府。 3、區別： 核心競爭力主要針對的是企業的競爭和發展的，主要是針對 ◆企業是如何成長的？ ◆有沒有核心業務？ ◆過去的核心業績是什麼？ ◆今天的核心業務是什麼？ ◆明天的核心業務是什麼 而競爭優勢跟主要的是在國家之間的競爭和發展，國家之間資源的競爭和整合； 4、聯系 核心競爭力是競爭優勢的內在表現，競爭優勢是核心競爭力的延續和發展；

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⑧ 分析企業競爭優勢用什麼方法

企業競爭優勢也叫企業競爭力，體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。

（1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。

⑨ XX企業核心競爭力分析及提升建議的提綱如何寫

[內容提要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立於不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。本文介紹了構建核心競爭力的幾個方面。並揭示了戰略定位在提升企業核心競爭力中的重要作用。並指出中國企業在戰略定位中有的先天不足。
[關鍵字]核心競爭力 構建戰略定位

入世以後，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，並在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立於不敗之地，取決於企業競爭力的強弱。所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網路的能力等等。但對於具體企業來說，並非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、製造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優於且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值並能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。一般認為，企業核心競爭力具有如下特徵：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻；二是在差異化優勢方面，能在競爭中表現出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。
核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名企業幾乎無一不在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優勢.
世界著名企業就是通過其核心競爭力優勢，攫取了行業的絕大多數利潤。有資料顯示：
1995-2000年的6年間，世界500家最大企業營業額年均增長速度達5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經濟增長速度高出1個百分點。根據《財富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強企業營業總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強企業營業額收益率（利潤/營業額）為4.36%，資產收益率（利潤/資產）為1.26%。2000年度這兩項指標分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由於營業額的大幅度增加，使進入500強的門檻提高，2000年度500強最後一名的營業額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。

中國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從中國加入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

中國人世意味著企業直接進入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當於世界500強企業平均資產規模的不到1%。2000年，我國516家重點企業的銷售額約為4120億美元，僅相當於世界500強前兩名埃克森-美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當於當年世界500強平均值的1%和2%左右。近年來中國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。