⑴ 淺析如何控制材料消耗降低煤礦企業成本
同時,企業本身也要符合國家提出的可持續發展的道路,將企業的發展與國家聯系在一起,這樣能夠不斷的符合國家的需要,能夠與時俱進,這就需要煤炭企業從不同的需求出發,進行多方面的調整。現在材料成本管理在煤礦企業中是一個非常重要的內容,能夠對企業的成本起到一個很好的降低作用,材料成本管理在整個企業中佔有著非常特殊的位置。煤炭企業的生產大多數的材料都是用於原煤的生產,這也是煤礦企業的基礎型產業,這種原煤生產所需要的材料很大,投入的十分多,採掘區隊和井下員工是使用這種材料的最主要的地方,同時,如果沒有管理措施或者管理不當,會造成很大的浪費。為此,對於企業成本的控制管理就要從基層開始做起,就要對於基層材料成本進行控制,還要注重材料員的配備,這樣才能夠從最基礎抓起,能夠很好地控制材料的消耗和不斷的調整成本控制管理。其中在控制材料消耗和降低成本方面的調整,逐漸有了很大的效果,但是煤礦行業整體在成本控制方面所存在的缺陷較多,本身在控制材料消耗上起步也比較晚
⑵ 如何加強煤礦成本控制
(一)采購環節的成本管理
煤炭企業在生產過程中大都屬於地下作業，地質條件比較特殊以至於防水、火、瓦斯以及斷層等安全措施投入更大，這其中就會使用大量的木材、支護材料、火工品、大型器械、專用工具以及配件等，使得材料支出成為了煤炭企業成本管理的一項關鍵環節，因此有必要在采購環節加強成本控制與管理。這就要求采購人員必須具備一定的職業素養，在材料的采購環節應該保證質量的基礎上選擇價格低廉的材料或者裝備。在材料的投入環節，應該以集約經營的管理理念，嚴格控制好支護材料以及大型材料的投入與管理。此外還應該對一些高耗能的設備進行必要的限制使用，積極探索節能較好的生產方式。
(二)優化成本管理措施
優化成本管理措施是煤炭企業進行成本控制的重要措施之一。首先在煤炭生產環節中，根據企業制定的煤炭生產目標要求科學合理的安排施工，實施流水作業，立體交叉作業，充分利用企業現有的機械裝備並且通過合理分配，提高人機結合的工作效率。其次是生產技術的優化設計，確保煤炭生產技術的新進性以及人員機械安排的合理性，並且對每一個施工環節的工程進度都需要更加均衡的分配。最後是物資的庫存管理，在保證煤炭企業正常生產的前提下最大限度的降低資源的消耗量，避免出現重復配置、積壓嚴重、儲備資金嚴重超儲等現象，在做到人盡其力、物盡其用的同時達到降低成本的目的。
(三)建立目標量化控制體系
通過建立目標量化成本控制體系，實現煤炭企業在生產成本的精細化管理，即加強事前計劃、事中控制以及事後監督與考核。通過這種方式對每一個煤炭生產環節都要制定細致嚴格的質量監督與成本控制管理體系，這其中就發揮了煤炭生產與成本控制間的協調關系。通過目標量化控制體系對煤炭生產與成本預算進行合理分析，得出科學的管理措施。而且在煤炭企業生產過程中對影響成本的各個階段實施全過程式控制制，促使煤炭企業生產的正常運轉，讓企業資金處在一個良性的循環當中。也只有這樣煤炭企業的成本才能真正可控，管理才會出效益。
(四)定期進行成本分析
煤炭企業需要對生產成本進行定期核算分析，對一些潛在或者已經發的問題能夠進行及時糾正。煤炭企業在成本管理控制管理方面實行全面預算管理制度，實行全年責任目標分解和目標量化考核制，這樣一來就使得煤炭企業的各級領導人員有了明確的成本管理目標和責任，在進行下一階段的生產和管理過程中就能夠制定出切實可行的成本控制計劃。而且通過目標量化考核制度無形中給管理者施加了一定程度的壓力，在強化管理人員的責任意識的同時也提高了工作效率，可以將成本控制落實到一線生產的每一個細節當中，避免由於細節上的疏忽對煤炭企業的資金周轉以及經濟效益造成不必要的影響。總之，要想處理好煤炭企業的生產成本控制，就需要通過健全完善的成本管理措施為後盾並且嚴格按照成本預算制度進行煤炭生產，在確保工程質量的同時讓煤炭企業獲得更多的經濟收益。
綜上所述，煤炭企業的成本由物質成本、勞動成本和環境成本構成。煤炭企業生產經營活動的目標，也應該有兩個效益，即經濟效益和環境效益。針對各種因素，既要考慮其破壞和影響，又要考慮其再生利用價值，進行逐項的和綜合的環境成本分析、控制。將產品生產和企業運行過程中所發生的環境成本，作為產品成本和部門運行成本的組成部分，運用先進的成本控制方法進行成本控制，實現煤炭企業生成成本的最優化，並且成為提高煤炭企業的成本控制管理質量的重要依據。
⑶ 煤炭企業成本管理制度
受國家宏觀政策和煤炭生產自身特殊性的影響，煤炭企業生產成本日益加大。煤炭企業只有加強成本管理， 推動成本管理由戰術型、經濟型、以物為中心型、算帳型向戰略型、經濟與技術結合型、以人為中心型、經營型的轉變才能真正實現經濟增長方式的轉變，提高自身競爭力，迎接市場化的挑戰。
(一) 提高成本管理意識，建立基層成本核算制度
樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級幹部和各類專業技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等之間的關系，把經濟性與技術性很好地結合起來。建立區隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業的各項費用都要在基層核算點的成本構成上體現出來，要明確一定的基層核算點成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構築成本管理縱到底、橫到邊的群控網路，確保企業利益目標的實現。
(二)實行預算控制制度，強化目標成本管理
結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。[LunWenJia.Com]為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控製成本。煤炭企業生產成本的預算可以嚴格按照企業制定的消耗定額來確定，也可以按照企業目標成本來進行制定，根據企業對各項成本測定的開支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到准確無誤。
(三)嚴格考核目標成本並與激勵機制相結合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎;完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發全部獎金，但只要今後通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發的獎金還可以補發。真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。
(四)採用現代成本管理方法
煤炭企業在事前成本管理中，應吸收和消化現代經濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多採用定期控製法，C類物資多採用定量控製法，B類物資可視各物資的特點分別採用定期控製法和定量控製法，使成本預測、決策方法科學化、系統化;在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標准成本和責任成本核算方法;在事後成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產品銷售成本的分析，注重產品間的橫向比較。
⑷ 煤炭企業如何控製成本
（一）采購環節的成本管理
煤炭企業在生產過程中大都屬於地下作業，地質條件比較特殊以至於防水、火、瓦斯以及斷層等安全措施投入更大，這其中就會使用大量的木材、支護材料、火工品、大型器械、專用工具以及配件等，使得材料支出成為了煤炭企業成本管理的一項關鍵環節，因此有必要在采購環節加強成本控制與管理。這就要求采購人員必須具備一定的職業素養，在材料的采購環節應該保證質量的基礎上選擇價格低廉的材料或者裝備。在材料的投入環節，應該以集約經營的管理理念，嚴格控制好支護材料以及大型材料的投入與管理。此外還應該對一些高耗能的設備進行必要的限制使用，積極探索節能較好的生產方式。
（二）優化成本管理措施
優化成本管理措施是煤炭企業進行成本控制的重要措施之一。首先在煤炭生產環節中，根據企業制定的煤炭生產目標要求科學合理的安排施工，實施流水作業，立體交叉作業，充分利用企業現有的機械裝備並且通過合理分配，提高人機結合的工作效率。其次是生產技術的優化設計，確保煤炭生產技術的新進性以及人員機械安排的合理性，並且對每一個施工環節的工程進度都需要更加均衡的分配。最後是物資的庫存管理，在保證煤炭企業正常生產的前提下最大限度的降低資源的消耗量，避免出現重復配置、積壓嚴重、儲備資金嚴重超儲等現象，在做到人盡其力、物盡其用的同時達到降低成本的目的。
（三）建立目標量化控制體系
通過建立目標量化成本控制體系，實現煤炭企業在生產成本的精細化管理，即加強事前計劃、事中控制以及事後監督與考核。通過這種方式對每一個煤炭生產環節都要制定細致嚴格的質量監督與成本控制管理體系，這其中就發揮了煤炭生產與成本控制間的協調關系。通過目標量化控制體系對煤炭生產與成本預算進行合理分析，得出科學的管理措施。而且在煤炭企業生產過程中對影響成本的各個階段實施全過程式控制制，促使煤炭企業生產的正常運轉，讓企業資金處在一個良性的循環當中。也只有這樣煤炭企業的成本才能真正可控，管理才會出效益。
（四）定期進行成本分析
煤炭企業需要對生產成本進行定期核算分析，對一些潛在或者已經發的問題能夠進行及時糾正。煤炭企業在成本管理控制管理方面實行全面預算管理制度，實行全年責任目標分解和目標量化考核制，這樣一來就使得煤炭企業的各級領導人員有了明確的成本管理目標和責任，在進行下一階段的生產和管理過程中就能夠制定出切實可行的成本控制計劃。而且通過目標量化考核制度無形中給管理者施加了一定程度的壓力，在強化管理人員的責任意識的同時也提高了工作效率，可以將成本控制落實到一線生產的每一個細節當中，避免由於細節上的疏忽對煤炭企業的資金周轉以及經濟效益造成不必要的影響。總之，要想處理好煤炭企業的生產成本控制，就需要通過健全完善的成本管理措施為後盾並且嚴格按照成本預算制度進行煤炭生產，在確保工程質量的同時讓煤炭企業獲得更多的經濟收益。
綜上所述，煤炭企業的成本由物質成本、勞動成本和環境成本構成。煤炭企業生產經營活動的目標，也應該有兩個效益，即經濟效益和環境效益。針對各種因素，既要考慮其破壞和影響，又要考慮其再生利用價值，進行逐項的和綜合的環境成本分析、控制。將產品生產和企業運行過程中所發生的環境成本，作為產品成本和部門運行成本的組成部分，運用先進的成本控制方法進行成本控制，實現煤炭企業生成成本的最優化，並且成為提高煤炭企業的成本控制管理質量的重要依據。
⑸ 我在煤礦工作，這個企業對於成本控制開發中哪些方面值得借鑒和改進的
我個人認為：成本的控制應該從宏觀上去控制。煤礦普遍存在虧損，雖然國家通過調整稅率等方法來改善企業的虧損，但收效未必顯著，主要還是要企業面對新的經濟形勢如何走適合自己的路，路對了，前景自然寬闊，才能從根本上扭轉虧損。巧婦難為無米之炊，家窮，控製得再好，效果也不顯著，不如走出去，請進來，走煤礦自己的路，殺出困境........。
我曾看到篇這個文章，不知道對你有用否。
淮南礦業聯姻中電國際
受國內煤炭供需失衡、需求增長放緩、產能結構性過剩等影響，當前我國煤炭市場仍然面臨較大下行壓力。就在全國七成煤炭企業虧損之際，中電國際和淮南礦業於本月簽署合作協議，共同出資經營平圩電廠三期工程，不得不說是煤炭「寒冬」里的一抹亮色。
雙方合同規定，淮南礦業參股40%，平電三期消耗的煤炭將全部由淮南礦業供應，兩台100萬千瓦機組年耗煤500萬噸左右。按照當前煤、電價格，預計明年投產後，一年利潤總額超過7個億。
作為老牌煤炭企業，在前幾年電力形勢不佳時決定「辦大電」，走出了一條「均股、參股、全資」三種模式的煤電一體化路徑，「煤不好時電來補」、「電不好時煤來貼」，實現了煤電優勢互補、風險效應對沖。
10年辦電見成效
淮南煤礦於1903年建礦，淮南礦業集團1998年由原淮南礦務局改制而成，同年下放到安徽省管理，是中國企業集團500強和安徽省17家重點企業之一。2013年，企業煤炭產量6375萬噸，發電量218億度，營業收入713億元，資產總額1559億元，是安徽省煤炭產量規模、電力權益規模、資產規模最大的企業。
「煤電一體化的倡導者在淮南。」淮南礦業集團全資子公司淮礦電力副總經理馬坤明在接受中國經濟網記者采訪時首先表示。淮礦電力作為淮南煤礦的全資子公司，負責對集團電力板塊進行統一管理。
回顧淮南礦業的煤電一體化道路，應該從2004年說起。那時，淮南礦業按照「建大礦、辦大電、做資本」戰略，先後和上海電力合作成立了淮滬煤電，雙方各佔50%股權；和浙江能源合作成立了淮浙煤電，同樣是雙方各佔50%的均股公司。兩個均股公司下面均設一電廠加一礦場，一對一生產，煤炭作為中間產品，終端產品是電。
截至2013年底，淮滬煤電、淮浙煤電這兩個煤電一體化項目建設目標全部完成，兩個煤礦各有600萬噸產能，兩個電廠各有4台60萬千瓦級機組。
從2004到2014的10年時間，煤電一體化均股模式在淮南礦業率先實施並取得成效，各佔50%股權的均股模式使得煤企和電企可以平起平坐，互幫互助，風險對沖效應明顯。
而在2012年，淮南礦業的電力板塊就已實現全面盈利，進入收獲期。2012年，淮南礦業電力板塊全年盈利逾6億元，首次超越煤炭利潤。
「煤炭和電力是最緊密的上下游產業，煤炭是火力發電廠成本的大頭，占據成本的60%——80%，」馬坤明說，「從2008年一期電廠和煤礦投產以來，從沒有虧損，每年盈利沒少過2個億，最多可達9個億，因為電力虧損時煤炭來彌補，煤礦形勢不好的時候電力盈利。」
除了均股模式之外，淮南礦業還有一條參股電廠模式。截止目前，淮礦已對國電、華能、華電、皖能、鄂能、中電國際等13家電力企業進行參股，參股比例從25%到49%不等，權益規模逾700萬千瓦。
無論均股、參股，還是全資模式，淮南礦業都成為「皖電東送」的主力軍，占據總裝機容量的85%以上，淮滬、淮浙下屬的田集、鳳台電廠所發電量全部輸送給上海、浙江地區。
「均股」模式創效益
事實上，煤炭企業和電力企業之間不乏合作，但多為一方股權多，一方股權少，長期存在著「煤想吃掉電」或「電想吃掉煤」的想法，像淮滬煤電和淮浙煤電這樣各佔50%的均股模式，在全國來看都是少之又少的。
田集電廠和丁集煤礦是給淮滬煤電配備的一廠一礦。中國經濟網記者來到丁集煤礦公司采訪時發現，丁集煤礦素有「花園煤礦」的美稱，偌大的煤炭公司綠化非常好，環境干凈整潔，和印象中的煤炭企業迥然不同。
在今年煤炭價格下跌、全國七成煤炭企業出現虧損的情況下，不少企業只好以裁員來應對，日子非常艱難。但在淮南礦業，管理層向全體員工保證絕不裁掉一個人。淮南礦業的12個礦中，目前盈利的有4個礦，其中就包括年產600萬噸的丁集煤礦，而其餘3個均是具備規模效應的千萬級煤礦。
「前兩年每年盈利6個億，今年煤價下跌，但也能盈利3個億。」淮滬煤電公司丁集煤礦黨委書記王自建說，「煤炭降價了，同期轉移到電廠，由他們來托底承擔，等於是一家人。」
淮滬煤電丁集煤礦副礦長徐有權是上海電力的代表，他表示，前幾年煤價上升，電力行業效益普遍不好，但淮滬成為上電的盈利大戶，2008年，淮滬是上電唯一盈利的電廠。如今煤電形勢反轉、煤價下跌，淮滬也成為淮礦的盈利大戶。「這的確需要股東雙方有長遠戰略眼光，在低谷的時候，煤電一體化就能顯現出它的優越性來。」
同樣，淮浙煤電配套的一廠一礦是鳳台電廠和顧北煤礦。淮浙煤電一期、二期於2013年底全部投產發電，總裝機容量258萬千瓦，每年可發電150億千瓦時，電廠所發電量全部輸送到浙江。
作為浙江能源進駐淮浙煤電的代表，淮浙煤電鳳台電廠黨委副書記盧朝輝表示，在淮南直接辦電廠可以有效解決運輸壓力、優化鐵路網，把輸煤轉換為輸電，尤其有了特高壓以後，可以大大降低電企的成本。
截至2013年12月31日，鳳台電廠實現連續安全生產1973天，連續四年安全生產零事故、機組零非停。年發電銷售收入累計28.37億元，年累計實現利潤2.97億元。
「在現有體制下，單獨搞煤很難，電企買礦也很難，所以雙方更應優勢互補，加強合作，50%的均股模式讓大家可以坐下來磋商，這是比較好的。」盧朝輝說。
未來仍存大空間
經濟日報發布的中經煤炭產業景氣指數報告顯示，三季度，中經煤炭產業景氣指數為96.5，與上季度基本持平；中經煤炭產業預警指數為63.3，連續9個季度在偏冷的「淺藍燈區」運行。煤炭產業景氣值仍處於「上下兩難」的膠著狀態。
另一方面，報告認為，煤炭行業供大於求的現狀嚴重製約了煤炭行業的投資增長，不過，煤炭行業在煤電一體化、煤化工、煤炭深加工等領域的投資仍有較大的發展空間。
王自建表示，宏觀來看，煤電一體化有利於防止國家經濟大起大落，有利資源優化配置，對個體而言也可以對沖風險，其中的利弊顯而易見。
「正常而言，一個電廠和煤礦的存續時間是5——70年，這期間潮起潮落，市場總是上下波動，煤炭今後即使利潤好轉，也回不去十年黃金期，電力也一樣。所以短期來看，煤電一體化要考驗股東雙方的眼界和戰略眼光。」王自建說。
數據顯示，1月至8月，淮南礦業集團發電量為185億千瓦時，同比增加45億千瓦時，利潤同比增加5.8億元，煤電主業優勢互補，風險對沖凸顯。馬坤明表示，煤和電必須走一體化道路，這是兩個聯系高度緊密的產業，市場必然會走到這一步。
「在現在這么困難的時候，中電國際還和我們合作，就是考慮到了長遠。」王自建說。業內專家普遍認為，隨著中國經濟發展步入新常態，煤炭行業發生的變化越來越明顯，煤企發展必須轉變觀念，結合自身實際加速轉型升級來應對困難，從而實現長遠良性發展。
⑹ 如何加強國有煤炭企業成本管理
在市場經濟條件下，企業成本的高低對企業的經濟效益有著直接的聯系。所以說，若想提高經濟效益，加強成本管理是必要的途徑之一。如今，已有越來越多的企業管理者重視到了成本管理的重要意義。對於同樣條件下的生產企業，成本低的必然會比成本高的企業具有較強的競爭優勢。因此，成本管理顯得尤為重要。
一、當前煤炭企業成本管理存在的問題
成本管理是煤炭企業經營管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽視的，它的准確程度將會對社會再生產能否正常進行造成影響，但現行原煤核算框架存在只核算原煤製造成本的問題，具有單一性和不科學性，對原煤生產過程的全部消耗費用反映的不夠全面，這樣的話，將會對煤炭企業的可持續發展造成一定的影響。以下對目前煤炭企業成本管理中存在的問題進行分析。
1.成本核算方式需要進一步改善。近幾年在我國的煤炭企業中，成本核算方式還比較陳舊，沒能運用新的核算方式，而是停留在簡單的成本分析上。我國煤炭企業成本核算採用的是以最終產品為惟一對象的會計核演算法，成本核算只停留在最終產品這一層次上，沒有深入到每一個生產作業環節，不能為企業的生產作業分析提供及時准確的信息。
2.成本管理手段需要提高。隨著社會的進步，經濟的發展，企業間的競爭也顯得日趨激烈。企業若想立足於如此激烈的市場競爭環境下，加強成本管理是必要的手段。現如今，計算機被運用於大部分的煤炭企業中去，但是我們會發現只有為數不多的企業才利用計算機對成本進行有效的管理，所以說，煤炭企業應採用科學的，先進的手段加強成本管理，這樣才能使成本管理的作用發揮到最大化。另一方面，成本管理手段信息化還存在一定的問題，應進一步完善，應加強對市場相關信息進行有效的預測分析。
3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企業的一些成本管理制度在很多方面還需要進一步完善，在經營過程中，有一部分煤炭企業已經加強對成本管理指標約束制度的實施力度，但是在這個實施過程中還存在一定的問題，例如：規劃和預算指標的科學性不夠，這樣會導致各級經營者的積極性不高，不能有效地降低成本。然而有些單位編報的成本計劃只是流於形式化的東西，甚至不符合該企業的實際情況，實用性不強，這樣對降低成本起到的作用不大。
4.成本管理與技術管理未能有效地結合在一起。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏「優化設計就是減少投入降低成本提高效益」的思想意識。
二、煤炭企業加強成本管理的對策
1.要注重以人為本的成本管理思想。首先，要加強企業高層管理者對成本管理的重要性認識，只有管理者帶頭重視成本管理，員工才會時時將成本管理的意識牢記在心。並且一定要意識到成本管理並非是一個部門的事情，一定要全員參與進來。其次，應加強對相關人員進行培訓，加強對理論知識的學習，在工作中充分運將理論知識與實際工作結合起來，以達到提高成本管理的目的。再次，提倡以人為本進行成本管理，並不是否認原先的成本管理在一定時期的積極作用。在以往人們的腦海里，成本管理就是針對物的管理，但現在我們需要的是一種轉變，也就是說向以人為中心的轉變，只有倡導以人為中心的管理觀念，才能長久地發展下去。可以從以下幾個方面著手：如加強對人員的配備、適時組織節支降耗系列活動、建立公平合理的職工報酬制度、要實行嚴格的考核獎懲制度等等，依靠發揮人的聰明才智，實現成本管理新的突破。
2.實行科學的成本核算方法。眾所周知，原煤的生產不是單純幾步就能完成的，是需要經過多個環節的加工、洗選方可達到規定的要求，然而在每個環節都會消耗一定量的資源，主要是掘進費用，掘進費用對成本的影響是比較大的，掘進費用的高低對成本有著直接的影響，掘進費用花費的較多會使成本得以提高。反之，掘進費用若使用較少，成本就會得以控制，隨之降低。可以把每一個生產作業環節確定為一個成本中心，先按環節歸集作業成本，實現作業成本的確認和計量，然後再把各環節的作業成本匯集到原(選)煤以計算最終產品成本，因此，煤炭企業應將作業成本法應用到成本核算和成本管理中去。
3.實行預算控制制度，強化目標成本管理。企業應根據企業本身情況並結合利潤目標和控虧目標制定一套適合本企業的成本計劃，企業可以根據產量變化規律實行彈性目標控製成本，這種方式是非常值得推薦的，不僅對降低成本起到一定的作用，同時也可以增強員工的工作熱情。企業生產成本在制定預算方面，一定要綜合考慮，以企業制定的消耗定額和企業目標成本為依據，結合多方面因素，嚴格做到預算的准確性，使預算發揮其應有的作用。
4.建立成本管理責任制。建立責任目標成本管理機制，以加大承包責任機制和風險收入機制建設為重點，進一步深化、細化成本承包考核，做到層層分解落實，實現了考核范圍和成本費用指標的閉合管理，建立激勵與約束相結合的成本管理機制。我們可以了解到，煤炭企業原材料有一定的特點，即具備可回收復用性。針對這樣的特點，應對消耗管理制度細致化，全面化，很有必要對其進一步完善。同時可以採用材料消耗承包的方式。另一方面可以採用適當的方式加大對材料的回收以及再次利用。
5.進一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽視，現從分析內容、分析作用、分析方法、分析時間幾個方面提出幾點注意事項。首先在分析內容上，不要只停留在只以產品生產過程為對象這個層面上，同時也不要限於經濟方面因素分析的方法。要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟分析；其次在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，有助於提高企業經濟效益；最後在分析時間上，對於分析的時效要適當的提高，調整分析的時間，將分析由事後分析為主發展為事前分析為主。
6.加強管理體制的創新。創新對於每個企業來說都是必要的，企業只有不停的創新，才會有所進步，逐步發展。創新就是要從發展與改革的實際需要出發，將新的觀念、新的管理體制運用於煤炭企業的經營管理中去，按照科學發展觀和構建和諧社會的要求，對以往舊的管理體制進行改革，為企業的穩步發展奠定堅實的基礎。
煤炭企業的成本管理，可以有助於企業在生產中節省成本，並有助於煤炭企業經濟效效益的提高，同時對企業在激烈的市場競爭中健康穩步的發展也起到一定的促進作用，成本優勢是企業現在和未來較長時間里的競爭優勢，是提高企業競爭力的重要因素。
⑺ 有關於企業成本費用控制存在的問題以及解決方案
本文分析了煤炭企業成本管理存在的問題，提出了加強成本管理的對策。
關鍵詞：煤炭企業 成本管理 問題 對策
0 引言
企業是追求經濟效益的經濟組織，在追求經濟效益的過程中，企業管理起到關鍵性的作用。成本管理是企業管理的重要組成部分。如何加強煤炭企業的成本管理，提高企業經濟效益，已經成為搞活企業、做大做強企業的重要課題。改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關注。
1 煤炭企業成本構成的特殊性
不同的工業部門由於生產的特點不同，產品成本的特點也不同。煤炭企業屬於地下開采業，成本構成復雜且變化大，與其它產品相比，具有它的特殊性。
1.1 是原材料不構成產品實體，用於煤炭開採的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體，可以多次地進行回收復用。
1.2 是煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響，生產中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生，保證生產的正常進行，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。
1.3 是進行地質勘測，探明地質構造和煤炭儲量、煤層結構，進而確定可采與不可采，有的煤層還要做產前疏干水的准備。由於受地質條件及構造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，採煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。
1.4 是活勞動消耗多，工資成本比重較大。由於主客觀原因，煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業的首位。
1.5 是採掘並舉，掘進費用對成本影響較大。實踐證明，保證採掘的適當比例關系，是煤礦穩產、高產、降低成本、提高經濟效益的途徑之一。
1.6 是生產組織和成本管理比較復雜。由於煤炭生產的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，並且大部分在井下，因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
2 煤炭企業成本管理存在的問題
由於長期受計劃經濟體制的影響，煤炭企業一直是高投人、低效益，資金和勞動密集型企業，觀念落後，思想陳舊，企業管理粗放，特別是在成本管理方面，還沒有完全按照市場經濟的要求全面進行成本管理與控制。在成本管理中還存在一定的問題:
2.1 成本管理方法落後 經過幾十年的成本管理探索，我們建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。然而，煤炭企業基本上仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。
2.2 成本管理手段落後 目前，不少煤炭企業的會計部門配備了計算機，但主要用於固定資產、工資等財務會計方面的核算工作，且利用率較低。而真正用計算機進行成本預測、決策、核算的企業很少。落後的管理手段，勢必制約煤炭企業成本管理水平的提高。
2.3成本信息失真 原始記錄不真實，定額資料僵化，出現假帳真算，費用掛帳，費用分配混亂等現象。有些企業根據不同時期的需要，確定產品成本的高低，從而達到隱瞞費用成本，虛增利潤的目的。顯然，依據嚴重失真的成本信息，作出的成本預測、決策、計劃就不可能使企業的成本管理工作走上新台階，更不可能從成本管理方面促進企業經濟增長方式的轉變。
2.4成本控制不夠 由於成本管理方法和管理手段的落後，在實際工作中，成本控制有其名，無其實，缺乏具體而有力的措施，從而造成不少煤炭企業原煤成本只升不降。煤炭企業大部分進行事後成本核算和控制，事中控製成本費用的較少，事前進行成本費用控制的更少。很多先進的成本控制方法，在煤炭企業成本控制中很少運用。
3 當前煤炭企業加強成本管理的對策
3.1 提高成本管理意識，樹立經濟效益觀念 轉變經濟增長方式，必須首先轉變領導幹部的思想觀念，更新發展思路，提高成本管理意識，樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級幹部和各類專業技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等之間的關系，把經濟性與技術性很好地結合起來。
3.2 實行預算控制制度，強化目標成本管理 結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控製成本。煤炭企業生產成本的預算可以嚴格按照企業制定的消耗定額來確定，也可以按照企業目標成本來進行制定，根據企業對各項成本測定的開支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到准確無誤。
3.3 加強成本分析，提高成本管理水平 成本分析雖然是成本發生後的總結，但對於成本管理也是不可或缺的。在成本分析上，一是在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本預算的執行結果，提高企業和職工追求經濟效益的積極性。二是及時揭示成本超降的原因，查明影響成本高低的各種因素，進一步提高企業管理水平。三是尋求進一步降低成本的途徑和方法，成本分析還可以結合企業生產經營條件的變化，正確選定適應新情況的最合適的成本水平。所以，要建立和完善成本分析制度，定期召開成本分析會議，每旬、每月、每季度都要開展成本分析，及時總結成本超降原因，提高成本管理水平。
3.4 實行全員、全過程、全方位的成本管理 成本是在生產經營過程中形成的，每一個員工都是成本產生的直接動因。企業的各個環節、各個方面都在形成成本，企業產品設計、工程計劃、組織生產、物資供應、產品銷售等整個運行過程都是成本產生的載體。成本產生的直接動因和成本改進的決定因素是全體員工，只有全體員工樹立全面成本管理的思想，人人關心並積極主動參與成本管理，並在執行過程中不斷創新，才能使降低成本有堅實的基礎和保證。凡影響成本的一切因素，不論是技術方面還是經濟方面均應納入成本管理范疇，形成一個綜合性的成本管理體系，實現「干前預算、干中核算、邊干邊算、干後結算」的成本事前、事中、事後全過程管理。首先要加強成本的預算管理，全面實施預算管理，確保企業生產經營有序進行。二是要樹立成本效益觀念，在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標。三是不斷完善班組成本核算體系，班組成本核算人員要懂經營，尤其要熟悉生產技術及成本最低化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，並運用計算機進行信息處理，適應現代成本管理需要。
3.5 強化教育，努力提高全員參加成本管理的意識 人是任何管理中的決定因素，在成本管理工作中同樣如此，人對成本管理工作的主觀要求和其內在動機的強弱，對成本管理工作有著直接影響。如果其對降低成本的動機越強烈，他對這項工作就越有責任感，就會千方百計地降低材料消耗，降低成本。自覺參與到成本管理工作中來。為此。要想抓好成本管理，就必須強化對所有職工的成本意識教育，增強他們自覺參與成本管理的主動性。
4 結束語
煤炭企業成本管理水平的高低直接決定著煤炭企業經營工作的發展水平。因此，從社會主義市場經濟出發，按照市場經濟一般原理和機制，結合煤炭企業的特點組織成本管理，是社會主義市場經濟條件下，煤炭企業自身發展的要求，也是實現煤炭企業集約化發展的必由之路。
⑻ 煤炭企業的管理方案！
成本管理涉及的部門很多，不僅是生產單位，還涉及到輔助後勤單位和機關科室。因此為了加強對成本的管理和控制，就必須對成本管理所涉及到的所有部門進行細化管理，將成本費用落實到每一個相關的基層單位中，才能充分體現成本管理中的責、權、利關系。成本核算與實際業務的發生存在較大的時間間隔，因而存在一定的滯後性和局限性，屬於事後核算。為此，應該建立如下的成本管理模式：制定定額→計劃→核算→考核、分析→修正定額和計劃，……，如此循環，逐步優化和完善成本管理系統，利用信息化和網路技術，做到事中控制、事後反饋，對成本進行有效的控制。
目前，煤炭企業成本管理中的主要難點和問題如下：
1.定額的制定費時、費力；
2.成本管理難以細化；
3.統計的時效性差。
成本管理需求分析
成本管理系統在設計時充分考慮到煤炭企業的現狀，即從實際出發，滿足企業的現實需求，同時也考慮到未來的發展，考慮到了適應信息化的發展要求。系統可以覆蓋集團公司級到礦級各種業務，完全滿足煤炭集團公司的應用需求，具體表現在：
1.利用信息系統建立起完整的成本管理體系；
2.滿足集團化集中管理和控制的需要；
3.獲取最新的成本信息，便於日常管理；
4.加強了業務的監控，使業務協調、有序地運行；
5.方便查詢各種業務單據和報表，以便對工作進行及時的改進和完善；
6.便於對各級單位的各項指標進行對比、分析和考核；
7.具備完善而嚴密的許可權管理體系；
8.支持組合查詢和模糊查詢；
9.查詢結果可以導出到Excel表中，方便報表數據的使用。
成本管理解決方案
成本管理系統按照成本管理的業務流程分為以下幾個部分：成本基礎信息、成本定額、成本計劃、成本核算、成本考核、成本分析。
基礎信息維護：維護成本管理基礎數據信息，數據統一錄入，無需重復輸入，實現數據實時共享和多路徑查詢。
成本定額管理：根據生產歷史情況和往年成本定額信息針對不同的工程情況制定較為准確的成本定額（如：材料費、電費、租賃費、折舊費、工資等），並以此作為以後考核的依據，通過生產實際數據的對比，逐步修訂成本定額，使定額信息更加准確、更接近實際。定額可以調整，系統會自動記錄其調整情況，可以隨時查詢各種定額。
成本計劃管理：依據年、月生產計劃中包括的工程項目指標和其相應的工程定額相結合進行成本測算。根據工程生產計劃和成本定額並結合歷史成本實際發生信息，輔助企業制訂年/月成本計劃。依據成本計劃的各項指標跟蹤控制工程消耗，將成本控制體現在業務處理過程中。隨時根據實際成本發生情況和企業管理要求的核算方法對實際發生成本進行核算，以便各級管理者可以從不同角度全面了解企業的動態生產成本發生情況和變化趨勢。提供計劃調整的功能，系統自動記錄調整情況。提供各項成本費用實際數與計劃數的對比。
成本核算管理：錄入相關的數據，核算成本。可以核算礦成本、集團公司的成本、生產單位的成本和工程項目的成本。
成本考核管理：以成本核算和定額為依據，對集團公司各個部門和各責任人進行定期考核，根據實際完成情況給予必要的獎懲，達到控製成本的目的。
成本分析：可以進行成本差異分析、成本趨勢分析、成本定額趨勢分析。系統提供多方位、多視角的成本分析功能，能夠從當期成本、工程成本等不同的角度，將實際發生的各種成本考核指標和期間費用與目標成本、預算成本進行各種差異的考核分析，並給出盈虧分析報告。通過差異分析使考核由定性變為定量，量化分解到每個基層單位，提高了成本控制能力。
成本費用的數據來源有多種形式，例如：可以手工錄入，也可以直接從財務系統、物資供應系統、人力資源系統等子系統中直接取數。
成本管理系統有機地整合了成本基礎信息、成本定額、成本計劃、成本核算、成本考核、成本分析業務，形成了涵蓋企業成本管理整個流程的管理系統。
方案優勢
先進的管理體系：將先進的ERP管理思想導入煤礦企業的成本管理中，對生產中涉及到的成本消耗的各個環節嚴密地實時監控，保證集團公司各種資源在內部合理地調配和使用，控制資源成本，提高企業效益。
系統實用性：「管理需要基礎、效益在於應用」，西部世紀公司管理專家、信息化專家深入國內煤炭行業各企業，對企業成本管理現狀進行調研、研究分析，構建出了適合國內煤炭企業管理基礎及發展階段的一整套優化的成本管理模式，融入西部世紀公司成本管理系統，為國內煤炭企業成本管理體系建設提供一個逐步優化、完全適用的支撐平台。系統從業務模型、功能設置、人機界面等方面充分體現了對國內煤炭企業有針對性的實用性。
技術適用性：本產品採用先進的基於框架（Framework）的構件化軟體技術，應用B/S結構，具有高靈活性、高可靠性以及可擴展性。適用於煤炭企業地域廣、應用分散的特點，為煤炭企業的集團化、多元化快速發展提供長期支撐，實現遠程管理、移動辦公。
運行經濟性：數據的集中式管理，大大提高了信息的集成度，同時降低了由於分散管理帶來的人員、設備和維護的成本，降低實施的難度，節省煤炭企業信息化的投入。
信息效益性：信息的效益性和好處體現在以下幾個方面：1.信息定義和收集標准化；2.建立離散信息的關聯性；3.成本信息流動的及時性，避免貽誤和疏漏；4.靈活、快速的成本綜合信息查詢；5.多角度的成本信息統計與分析；6.全面的信息流管理，優化的信息模型，實現信息對管理優化的充分支撐。
⑼ 煤炭企業如何實現降本增效
煤炭企業實現降本增效的措施：
一、更新觀念，轉變管理模式，是實現全員降本增效的根本保證
「企業興衰，人人有責」。 全面強化全體員工樹立成本管理理念和節約意識，要求全體員工發揚主人翁精神，積極行動起來，從現在做起，從我做起，加強學習工藝流程，熟練掌握操作技能，節約用水、用電、用材，杜絕一切鋪張浪費現象，特別是「長流水、長明燈、長跑氣」現象，消除「跑、冒、滴、漏」，以「六節約」 降耗增效。工作時間辦公室內盡量採用自然光，在光照條件允許的情況下，不得開啟室內照明設備。辦公樓走廊、廁所及其他公共場所提倡使用自然採光，白天一般不開啟照明燈，夜間照明盡量減少開燈時間與數量。培養良好的節電習慣，辦公室人員離開辦公室時，關閉電源插線板總開關或拔下電源插頭，做到「人走燈滅，人走機關」。
二、打造「精品工程」是實現全員降本增效的有效途徑
面對生產經營面臨的嚴峻形勢，始終恪守「以質量求生存，以服務求發展」的經營理念，嚴格加強質量管理，鑄造「精品工程」，制定嚴格的《工程質量管理制度》，落實崗位質量職責，並實行質量跟蹤管理，嚴格落實每個班的工序質量標准，如出現質量問題，直接追究責任者，依照質量獎懲制度進行處罰，嚴格的質量管理與自身效益的緊密關聯促使每個班組與每名職工都牢牢樹立起「質量第一」的意識，在施工中，在做好現場基礎工作的同時，把施工井各道工序質量分成若干個質量管理點進行分工負責，並統一驗收。
三、加強嚴細管理，對標挖潛活動貫穿生產全過程
生產是一個不斷變化、循環往復的動態過程，只有對生產過程加以認真周密的組織，通過查找最佳指標，保持生產各項要素在最佳的狀態下運行，以最佳的指標將企業投入的各種生產要素有機結合起來，才能使產品在生產過程中行程最短、時間最省、佔用和消耗最少，進而能夠取得較大的生產成果和經濟效益，所以在實際生產中要加大監管力度，嚴格按照作業規程施工，保證工作面的正規循環。
⑽ 目前煤炭企業成本控制中存在的問題有哪些
我國煤炭企業成本控制存在的問題在很長一段時間里,標准成本法、變動成本法等較為傳統的方法得到了十分廣泛的應用,成本控制的重點也主要放在對生產過程的控制。隨著我國煤炭企業面臨市場環境的變化,傳統的成本控制方法已經難以滿足現實的需求,主要體現在以下幾個方面:首先,煤炭企業的成本控制觀念較為滯後,大多數還停留在財務會計成本觀的層面上。
絕大多數煤炭企業僅僅針對生產成本進行局部控制,無法將成本控制工作同質量管理、戰略管理、物資采購、人力資源、信息傳遞等內容相結合,更加難以解決企業將如何保持技術先進性和成本經濟性的問題。其次,煤炭企業不重視在成本控制中進行資源的優化配置,缺乏事前控制的意識。
現代成本控制理念與傳統成本控制理念的最大差別就是在於事前和事後控制。傳統成本控制往往未能將控制領域延伸到技術、流通等流域,而僅僅只針對生產過程中所涉及到的成本計劃、分析、考核進行控制,難以做到對成本的預測和決策,對成本風險的把控也就更加無從談起。