分析績效的三因素法主要是從

❶ 請舉例說明如何根據三個來源,提煉個人績效指標

• 來源1，部門指標分解到崗位指標

工具—價值樹模型：一開始運用於指財務費用指標

重點找到部門指標的驅動因素，著眼於部門職責

• 來源2，崗位職責推導

工具—五因素分析法

• 來源3，關鍵業務流程提取（補充）

工具--關鍵事件描述-提取定性指標或加扣分指標

❷ 績效考核的三大核心是什麼

績效考核的三大核心：

1、特徵導向型考核。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

2、行為導向型考核。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

3、結果導向型考核。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

績效考核的方法：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。

10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。

(2)分析績效的三因素法主要是從擴展閱讀

績效考核的原則：

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。

這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。

另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

❸ 績效分析。 具體內容需要怎麼做 。

給您簡單介紹一下如何進行績效分析吧：

一、建立績效分析改善程序：

1、各部門選定績效結果分析人員，應從熟悉、了解員工工作情況的人員之中產生；

2、對績效分析人員進行培訓，掌握正確郵箱的績效分析方法；

3、明確考核結果分析的責任人；

4、收集整理考核結果；

5、分析考核結果數據：
業績指標結果分析——業績差距——能力分析（是能力還是其他原因）——否，進行業績環境分析（如配合、協作、資源配置等）——是，本期與上期能力對比分析——綜合分析，提出改進意見

6、制定改善計劃並執行

二、績效分析的方法：

1、橫向比較分析法：

以客體（人員、指標、部門、類別）為變化量對同一考核期進行比較分析，對同一人員的各指標進行比較，分析其工作執行的平衡狀況；對人員、部門、類別進行比較，是為了判斷其對組織貢獻的優劣次序、任務完成情況， 是績效工資、評優工作的依據；也可以通過比較得出誤差不斷改進評價方法。

2、縱向比較分析法：

以客體（人員、指標、部門）為變數對不同考核期內的同一考核指標進行比較分析，尋求業績差距及差距的原因，以達到有針對性地改善績效的目的。主要有以下方面：單項考核指標的平均值比較，觀察其有無變化、變化大小，可全部指標都進行比較，也可以選擇其中幾個；單項考核指標的理念變化趨勢；各組考核指標歷年變化比較。

分析人員應對考核指標進行多角度分析，先對單一指標進行同一條件不同時間的分析，以確定單一指標的不足；在此基礎上再進行全面多角度的分析。

績效分析分為三個階段：組織分析、環境分析和原因分析。

（一）組織分析
組織分析是對組成戰略計劃的成份的深入考察，包括對組織願景、使命、價值、目標和策略的深入考察。這些成份可以在組織的戰略規劃中找到。組織分析的目的在於尋找導向，即「組織及其領導者試圖實現的績效和遠景（perspective）」。必須在差距分析之前進行組織分析，因為組織分析將為期望的或最佳績效設定標准。組織分析除分析戰略計劃成份外，還需要分析以下因素：組織結構；中央控制系統；企業策略；關鍵政策；企業價值(Business values)；企業文化。
通常，組織分析的第一步是查看已有的文檔，包括組織的戰略計劃、歷史、議事程序(bylaws)、board meeting minutes、年報、入職適應培訓材料(New employee orientation material)等。下一步應該盡量從盡可能多的內部和外部利益相關者那裡搜集感受和看法。一個主要的但經常被忽視的利益相關者是客戶。成功組織的領導者運用有關當前和將來客戶的需求和期望的信息為組織設定進程或方向。在為執行組織分析選擇工具時，時間、成本、組織文化和資源的可利用性是首要的考慮因素。主要的組織分析工具包括現有數據分析(Extant data analysis)、采訪、調查和小組活動(group processes)。

（二）環境分析
環境分析是確定支持真實績效的現實因素並找出其中主要因素的過程。其目的並不是找出問題，而是對組織內部、外部的真實狀況的評價，這些狀況可以解釋員工為什麼做現在的工作。環境分析包括以下：
1.組織環境分析 它關注組織外部利益相關者（客戶、供應商、分銷商、股東、管理者等）和競爭（組織運營的工業領域，例如生產、保健、教育、零售等）如何影響績效。
2.工作環境分析 它關注組織內部支持績效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績效和非績效的結果）。
3. 工作分析 它關注工作設計（流程）層面的情況。
4.工作者分析 它關注工作者的情況（知識、技能、能力、動機和期望）。
組織分析可以發生在績效差距分析之前、之後和其過程之中，通常把它作為分析真實績效整體的一部分。

（三）差距分析
績效差距分析很像需求分析。需求分析是很有價值的工具，可以用來確定當前的結果以及期望的結果。需求分析與差距分析的主要區別如下：
1.需求分析傾向於關注知識、技能和態度；差距分析則確定任何影響人的績效的不足或熟練程度(proficiency)。
2.需求分析傾向於關注過去和現在；差距分析還關注未來。
績效差距可以被視為改進績效的機遇：當真實的績效狀態沒有達到期望的績效狀態時，可以改進真實的績效狀態；或者，當真實的績效狀態達到或超越了期望的績效狀態（創新）時，提高或強化真實的績效狀態。
績效差距分析的目的在於確定期望績效狀態與真實績效狀態之間當前的和將來的差距。必須在原因分析之前進行差距分析。差距分析有三個步驟：確定真實績效狀態與期望績效狀態之間的差距；找出首要差距；分析原因。

績效分析應注意的事項：

1、 在分析過程中，對可量化與不可量化的指標要其別對待，在量化指標分析找出差距的基礎上進行不可量化指標（能力指標）的分析，因為量化指標更加直觀准確，員工易於接受，可以籍此建立信任基礎；另外從投入—產出模型來講，能力是投入，業績是產出，從產出分析能力也是正確的；

2、在本期與上期進行縱向比較時，應注意以下幾個方面：單一考核指標的結果計算方法沒有發生變化、考核指標相對的分的對照量沒有變化；

3、為防止誤差，出現誤導員工、浪費成本的情況，應嚴格挑選績效分析人員，應具備以下素質條件：原則性強、客觀公正，熟悉員工工作情況，有較強的分析能力。

希望上述回答對您有所幫助！

❹ 簡述績效考評方法的主要因素有哪些

是企業級的么？應該抓住工資獎勵工作現狀和工資獎勵工作改革這兩部分，其中前者又a分工資制度分析b工資分配原則和形式分析c工資總額水平和平均水平分析，後者又分為a企業自主決定工資總額水平和平均水平分析b對職業勞動報酬貨幣化、工資化、全部進入成本的改革狀況分析，c分析企業是否建立了以崗位工資為主、崗位同貢獻掛鉤的基本制度d等等

❺ 根據三因素法一般而言問題的主要原因有

三因素分析法 ，是將 固定製造費用成本差異 分為 固定製造費用耗費差 異 、 固定製造費用效率差異 和 固定製造費用閑置能量差異 三部分。

❻ 汽車4S店人力資源績效管理三階段要素

第一階段要有郊力經營，第二階段要服職能力，第三階段要維護企業形象。

❼ 影響績效的因素有哪些

影響績效的主要因素有技能、激勵、環境和機會四個方面