業務組合分析步驟

1. 什麼是產品組合分析產品組合分析的方法有哪些

產品組合復分析是企業制為面向市場，對所生產經營的多種產品進行最佳組合的分析。

1、產品線擴散策略：包括向下策略、向上策略、雙向策略和產品線填充策略；

2、產品線縮減策略；

3、產品線現代化戰略：在日新月異的高科技時代，產品現代化必不可少。

4、雖然不盈利，但發展前景良好，有望成為未來主要產品的新產品。

5、主要產品實現了高利潤率、高增長率、高入住率。

6、雖仍有較高利潤率而銷售成長率已趨降低的維持性產品；以及決定逐步淘汰並逐步縮減投資以減少業務損失的衰退產品。

(1)業務組合分析步驟擴展閱讀：

產品組合分析的要素和目的：

1、四個要素和促進銷售、增加利潤都有密切的關系。總的來說，拓寬和增加產品線有利於開發企業的潛力和新市場；拓寬或深化產品線可以滿足更多的特殊需要；加強產品線的一致性可以提高企業的市場地位，發展和提高企業的專業能力。

2、產品組合分析的目的是優化產品組合的廣度、深度和相關性，以提高企業的競爭力，實現最佳的經濟效益。

2. 如何進行基於產品組合分析的業務定位

產品組合分析是指對產品組合進行全面分析評估，以此得出產品組合策略的可行性及預期成效。
1、產品組合的廣度，指一個企業所擁有的產品線（Proct Line）的數量。較多的產品線，說明產品組合的廣度較寬。
2、產品組合的長度。指企業所擁有的產品品種的平均數，即全部品種數除以全部產品線數所得的商。
3、產品組合的深度，指每個品種的花色、規格有多少。
4、產品組合的密度。指各產品線的產品在最終使用、生產條件、分銷等方面的相關程度。
一種分析產品組合是否健全、平衡的方法稱為三維分析圖。在三維空間坐標上，以x、y、Z三個坐標軸分別表示市場佔有率、銷售成長率以及利潤率，每一個坐標軸又為高、低兩段，這樣就能得到八種可能的位置。

3. 業務組合的業務組合戰略的研究方法

SwoT分析法
SW0T分析法又稱為態勢分析法，我們常用來作企業內部分析方法。即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，s代表strength(優勢)，w代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、w是內部凼素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。
波士頓(BCG)矩陣
長期以來，人們習慣於用市場增長和市場份額矩陣圖(波士頓矩陣圖)來解決業務組合的平衡問題。該方法區分出4種業務組合：(1)問題型業務(Question Marks，指高增長、低市場份額)；(2)明星型業務(stars，指高增長、高市場份額)；(3)現金牛業務(cash cows，指低增長、高市場份額)；(4)瘦狗型業務務(Dogs，指低增長、低市場份額)。這一工具通過市場份額和市場增長速度(市場生命周期)對業務單元進行分析，是一種考慮業務組合平衡和發展的方式。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。
利用這種工具，可以將集團的各項業務(政策性業務除外)進行歸類，這四類業務並不能簡單地排出誰好誰壞，關鍵是針對不同類型的業務進行不同的分析，制定不同的競爭戰略。比如「瘦狗」業務。一般被認為最壞的業務組合，但其可能在充實產品序列或為公司在某市場中保持一個可靠的形象方面仍然有其存在價值。另外，更為重要的是要保持不同業務組合之間的平衡，找出符合公司自身情況的組合邏輯，並據此在不同的業務組合中合理分配資源。如果公司確定的目標是取得收入的增長，那麼相應的資源配置可能需要向明星業務和問題業務傾斜，如果公司以追求穩定的現金流為目標，就應該維持和發展現金牛的業務。
但這種方法存在多方面的缺陷：一是這種方法並沒有解決企業如何選擇新業務的問題。二是評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中；其次，由於評分等級帶有折中性，使很多業務位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；此外，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務的平衡。 三是假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務是緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。
四是用相對市場份額作為競爭力，只考慮了銷售增長率和相對市場份額，而沒有考慮其他的變數。五是在計算現對市場份額時，假定「市場」可以被准確地確定。這並不一定是事實，尤其在某些情況下，山於地理、產品或者消費者細分市場的變化，市場的邊界處於『種不斷變動的狀態。
GE多因素組合矩陣
為克服BCG矩陣的明顯缺陷，通用公司於上世紀70年代開發了GE矩陣 (即吸引力/競爭力矩陣)，這是規劃、業務組合的又一種企業經營方法。它採用的由行業市場前景和企業競爭能力構成的九宮圖，根據業務單元運營所處的相關市場的吸引力程度和、Ik務單，亡存該市場上的競爭優勢這兩個方面來對業務單元進行分析。其中，市場吸引力因素通常被視為外生變數，企業無法控制。市場吸引力程度主要考慮市場規模、市場增長率、周期性、競爭結構、進入壁壘、行業利潤率、技術等指標；食業競爭能力可視為內生變數，企業可加以控制。競爭能力優勢主要考慮市場份額、營銷、研發、製造、管理層能力、財務資源等指標。GH矩陣將市場吸引力的三種標准戰略對策細化為九種對策，然後對企業的每項業務依盈利能力、市場增長率、市場質量和法規形勢等行業因素，以及市場地位、生產能力、研究開發能力等企、lp實力因素作定量化分析，最後綜合確定其在矩陣中的位置，分別採取相J逝的對策。
對於那些具有很大增長潛力和競爭優勢的業務單元，公司應該繼續投資，對丁那些最不具備競爭力或沒有市場吸引力的業務單元，則應退卅。對於處於中問位置的單位，可能較難作出進或退的決策，但這一工具也可以幫我們識別出這些業務單元在矩陣中定位形成的原囚，業務今後的走向，並制定出切合自身實際的戰略措施。
但這一矩陣同樣存在兩大缺陷： 『是按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。二是盡管選擇的內外部岡素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有自接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特徵。
母合優勢理論
20世紀80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.waterman)提山企業應以核心業務為基礎發展業務，由於該理論克服了組合計劃中山於管理復雜所帶來的問題，迅速為企業所接受。進入90年代，普拉哈拉德(c.K.Prahaland)和哈默爾(G.IIamel)將核心業務理論進步升華，提出企業應以核心能力作為企業創造價值的基礎來建立業務組合並建立相應的組織機構和管理模式。很多公刊努力定義其核心能力，但由於缺乏分析工具，而且核心能力概念無法解釋那些、Ik務高度分散化也能成功企業的原凶。所以該理論並沒有為制定公司層次戰略提供太多實際的指導。後來，古爾德(Michael G001d)、坎貝爾(Andrew campbell)、亞歷山大(Marcus Alexander)等人於1995年提出的母合優勢琿論填補了核心能力概念的不足之處，提供了種有效制定公司戰略計劃的工具。
母合優勢理論主要是解決如何將總部的戰略技能或核心能力與業務單元取得競爭優勢所需的關鍵成功因素結合起來。這一方法建立的基礎是：公司應當發展適合總部母合優勢的業務組合；反過來，公司總部也應該發展適合其、業務組合的母合優勢。
這樣，公司應該能夠在以下兩方面逐漸增加適合度：(1)業務單元的成功關鍵因素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度；(2)公司總部的技能、資源和特性對於業務單元在總部的幫助下提升、lk績的機會(業務單元的培育機會)之問的適合度。
經過組合，可能的結果如下：
(1)核心區業務：是那些總部能夠增加其價值而不會損壞其價值的業務，它們是未來戰略的核心。核心區業務有改善業績的機會，公司對其業務的滅鍵成功因素理解也比較徹底。在業務組合中，公司應優先發展核心區業務。
(2)核心區邊緣業務：指該業務與有些總部特徵匹配，與另一些總部特徵不匹配。也就是說，總部既可以增加價值也可能使價值受損。綜合後的影響很難確定。所以需要公司決策層作出准確的分析和判斷，並盡可能使他們轉化為核心區業務。
(3)壓艙區業務：是那些總部清楚理解但無法提供幫助的業務，雖然關鍵成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的機會，所以壓艙區業務進一步創造價值的可能性比較小，這些業務如果獨立運作可能會更加成功。壓艙區業務的價值創造活動增長緩慢，並使得經理人員無法從事更具創新性的活動，而且一旦環境發生變化，這種業務就有轉化為異質性業務的風險。經理人員應該為壓艙區業務需求轉化為核心區邊緣業務或核心區業務的母合機會，否則公司應該放棄該項業務。
(4)價值陷阱業務：是那些總部提供的增值服務與業務單元的所需的關鍵成功因素不適合，而且，總部的關注可能會給業務單元帶來更多的負面影響。這類業務有改善業績的機會，業務暫時的高收益往往是決策者不能做出明確的判斷，從而使公司未來陷入價值困境。
(5)異質型業務：是指存存明顯不適合的業務，這些業務沒有什麼增值機會，而且他們的行為與總部有著很大的差異。這些業務麻該堅決退出。
母合優勢理論不只是單純地分析、Ik務單元奉身的情況，而是將業務單元與集團總部的定位聯系起來，而且其對總部層面的戰略定位主要是一個能力培育者的角色。

4. 求市場營銷案例分析步驟。。。

市場營銷學案例分析步驟（一）

分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。

二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。

三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。

四、決策

分析結構評述

一、形勢分析
（一）需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題：
1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。
（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。
（2）公開的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠誠度。
（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。
（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。
（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。
（8）誰影響決策者？
（9）個人或集體決策。
（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。
（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。
（14）假設的時間。
一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要，那麼這與什麼有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？
2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到「他們需要什麼」，「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體？
變數：
（1）年齡。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度與輕度使用者。
（5）購買過程的性質。
（6）產品用途。
提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。

（二）需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題：
1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？
2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什麼（數量和價值）？
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？
提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。

（三）競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題：
1、現有的和將來的競爭格局是什麼？
（1）競爭者的數目。
（2）市場份額。
（3）資金來源。
（4）營銷資源和技能。
（5）產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼？它們為什麼成功或不成功？
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什麼？
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效？

註：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。

（四）環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題：
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼？
2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？

（五）產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題：
1、產品種類處於生命周期的哪個階段？
（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（「年限短」，的是不是要比「年限長的」更有利？）
（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼？

（六）行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。

（七）企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題：
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？
（1）營銷技能。
（2）生產技能。
（3）管理技能。
（4）財務技能。
（5）研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何？
（1）生產適應。
（2）營銷適應。
（3）其它。

（八）企業的資金來源
分析范圍和問題：
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？
2、資金來自何處？何時可得到？

（九）分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題：
1、存在什麼樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？
2、不同渠道的成本與利潤比較如何？
3、運用多種渠道的靈活性如何？
4、渠道間競爭的性質和程度如何？
5、渠道結構的趨勢怎樣？
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？

二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
（一）關鍵問題所在
（二）主要的機會
（三）平衡狀態下的形勢：
1、非常有利；
2、比較有利；
3、適中；
4、比較不利；
5、非常不利。
註：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。

三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，並對其有效性加以評估，以達到預定的目標。
（一）定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量（數量或價值）。
3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。
（二）營銷組合策略決策
1、產品決策。
（1）開發新產品。
（2）改變現有產品。
（3）從產品線增加或撤出產品。
（4）產品定位。
（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。
2、分銷決策。
（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。
（2）多渠道。
（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促銷決策。
（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
（2）品牌——家度還是個人。
（3）預算。
（4）所要傳遞的信息。
（5）媒介。
4、價格決策。
（1）價格水平（高或低）。
（2）價格變動（折扣率、區域價格）。
（3）毛利。
（4）價格水平的管理。
（5）價格領導者。
提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。

四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同並且作出了不同的了不），你應該會得到不同的決策。

說明：以上資料來源於Internet，僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析，也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析，應該說對我們的學習有很大的幫助，希望能認真閱讀和借鑒。

市場營銷學案例分析步驟（二）
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會（SWOT分析）
四、目標
五、營銷戰略制訂（STP、4PS）
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制

分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容，抓住計劃的要點。（案例分析可略）
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料，包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者，並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會（SWOT分析）
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。（案例分析可略）
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略（STP、4PS）
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場，即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略，如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。（案例分析可略）
六、 行動方案
闡述以下問題：將做什麼？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。
可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等，使整個營銷戰略落實於行動，並能循序漸進地貫徹執行。（案例分析可略）
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。（案例分析可略）
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績，找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門，其主管人員必須說明原因，並提出改進措施，以爭取實現預期的目標。（案例分析可略）

5. 麥肯錫矩陣的業務組合的概念

業務組合（Business Portfolio）即大公司賴以依存的各戰略事業單元的組合。 所謂最佳業務組合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的業務組合最具優勢開拓最有吸引力的產業或市場。

6. 如何用六狀態分析和戰略分析組合方法開展財務分析

目前主流的戰略分析方法
1. 企業外部環境分析PEST
2. 行業結構分析－波特五力
3. SWOT分析
4. 業務組合分析－BCG/GE矩陣
5. 價值鏈分析
6. 財務戰略分析
7. 核心競爭力分析
不妨用下熟悉的SWOT分析。
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢 劣勢
機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源.

7. 企業規劃業務組合有哪些好處

在確定了企業任務和目標的基礎上，企業的最高管理層應著手對業務組合進行分析和規劃，即確定哪些業務和產品最能使企業發揮部分優勢，從而最有效地利用市場機會。

業務組合分析是企業戰略規劃的重要工具之一。通過這種分析，企業管理部門可對企業的各項業務進行分類和評估，然後根據其經營效果的好壞，決定給予投資的比例。對盈利的業務追加投資，對虧損的業務維持或減少投入，以便使企業資源得到最佳配置。

8. 企業應該如何進行業務組合

根據市場需要什麼...結合企業能夠生產什麼....按照低成本高效益的原則來進行組合....

9. 管理部門進行業務組合分析有哪幾個步驟

管理部門進行業務組合分析的第一步，是要辨認哪些是企業的主要業務，這些主要業務稱為「戰略業務單位」。

業務組合分析的第二步，是評估和分析各戰略業務單位的經營效果，以便做出資源配置決策。一般有專門的方法(如波士頓咨詢集團法、通用電器公司法)進行分析和評估。