業績承諾合理性分析

『壹』 誰在進行並購

上市公司並購活動的又一次業績大考交出了成績單。據上證報資訊不完全統計，截至4月28日，兩市合計有超過70家上市公司披露90餘宗收購資產的2015年業績未達到承諾標准，在合計約420宗當年有業績承諾的並購案例中佔比約為20%。其中，有7家公司的8項並購資產於2015年度出現虧損；另有13宗並購資產的業績達標率不到50%。
盡管經營業績受行業形勢的影響較大，但從這90餘宗並購資產分析，其呈現的行業特徵並不明顯。以前幾年最為火爆的游戲資產為例，有公司收購的游戲資產業績大減，未能完成業績承諾，但也有公司收購的游戲資產盈利大增，超出此前的預期。
更多呈現的反而是人為因素的干擾，典型如華誼嘉信。該公司2015年度有5宗收購資產有業績承諾，其中迪思傳媒、東汐廣告和浩耶上海超額完成，波釋廣告也完成了承諾額的97.61%，美意互通則虧損1193萬元，完成率為-144%。華誼嘉信表示，美意互通未完成業績目標的主要原因是因為總經理王利峰不作為導致。
另如美盈森，公司控股子公司（持股70%）深圳市金之彩文化2015年凈利潤為虧損1019萬元，遠低於其承諾額5577萬元。據披露，美盈森日前已經就公司與歐陽宣、西藏新天地投資、深圳金之彩之間股權轉讓合同糾紛，向深圳仲裁委員會申請仲裁並獲得受理。相關訴訟請求顯示，金之彩多次未能按時向公司提交相關財務資料。「這表明公司未能有效完成對並購標的資產的控制。」
數據還顯示，業績承諾未達標者以中小創公司居多，滬深兩市的主板公司合計僅有21家。其中，華宏科技收購標的納鑫重工2015年度實現扣非後凈利潤-961.83萬元，業績承諾完成率-160.31%；科陸電子、美盛文化、寶鼎科技等公司所購標的資產亦於2015年度出現虧損。「中小創公司資本運作較頻繁，業績不達標的概率也相對較高。」有接受采訪的PE人士表示。
多家公司修改補償條款
盡管大多數業績承諾主體選擇了按照約定進行補償，但亦有少數承諾主體並不甘心，試圖通過修改補償條款等方式，延緩或者避免補償責任。
近日一條被稱為「最溫暖承諾變更理由」的微信在財經圈廣為流傳，核心內容是*ST建機對上交所問詢函的回復：「如此次王志榮履行原承諾責任，則會對其造成較大心理負擔，影響其生產經營積極性，並容易導致王志榮以犧牲天成機械長遠發展為代價而刻意追求短期利益……」
簡單查詢可知，2015年上半年，*ST建機收購了天成機械100%股權，原股東王志榮有個三年期凈利潤承諾，其中2015年承諾凈利潤為不低於2550萬元。不料，經審計，天成機械2015年度實際凈利潤僅為968.65萬元，約占當年承諾額的37.99%。在此背景下，公司董事會提議對補償條款進行修改，由此引來交易所的監管工作函。
事實上，*ST建機的類似舉動並不是孤例。據上證報資訊統計，除了*ST建機，今年以來還有深華新、盛路通信等5家公司對業績承諾的補償條款進行了修訂。
以深華新為例，公司的補償責任主體提出將補償期限由2015年至2017年調整為2016年至2019年。據披露，相關標的資產八達園林2015年約完成承諾業績的54%。此外，華伍股份、東材科技均將業績承諾期由「每年」改為「累計」；盛路通信則是選擇了降低承諾金額；而眾生葯業的補償責任主體乾脆選擇了對標的資產進行回購。
還有一家公司更「任性」。騰信股份與年報披露，經董事會審議通過《關於上海萃品信息科技有限公司業績承諾取消的議案》，但未對終止原因予以說明。另據查詢，公司已於今年1月聘任何非為總經理，而何非正是上海萃品的原控股股東，也是該筆交易的業績補償主體。
在收購標的資產業績不能達標的公司中，對方案修改最為徹底的要數焦作萬方，在買賣雙方的默契配合下，最終通過司法手段取消了該筆交易，上市公司將拿回現金及相應利息，資產方也可以完成對資產的回收。
簡單追溯，2014年8月，焦作萬方以17億元現金收購吉奧高旗下萬吉能源100%股權，後者承諾2014年至2017年的盈利分別不低於0.3億元、3.5億元、5億元和8.2億元，並約定，如承諾期內截至任意一個年度業績考核期滿，全部實際實現的凈利潤之和低於對應的年度承諾凈利潤之和的50%，則公司有權以1元的總價回購吉奧高所持有的全部標的股份。
這份「嚴苛」的業績承諾很快即面臨兌現的考量。至2015年年中即收購完成不到一年，公司即提示萬吉能源存在重大經營風險：至2015年9月，萬吉能源尚未收到2015年的任何勘探服務費，已確定無法完成業績承諾。
「從3000萬一下子蹦到3.5個億，後面更是5個億、8個億，這個利潤正常嗎？」有投行人士對本報記者表示，雖然有經濟環境變化的客觀因素，但真正的症結仍在於「對賭」和「虛高」，即為了在交易時得到高估值，而肆意作出高額的業績承諾。
「這個案例的影響可以說是相當壞的，即使不談操作過程中的種種疑點，僅僅就並購本身來說，如果達到了業績承諾，吉奧高就賭贏了，現在達不到業績承諾，還可以取消交易，賣資產的一方事實上沒有承擔任何風險。」前述投行人士表示。
監管部門嚴加問詢防範風險
如火如荼的並購無疑是整個市場發展的助力，監管部門在為其開放「綠色」通道的同時，也關注到少數公司在並購時的高估值和高業績承諾。深交所相關負責人向本報記者介紹，對於高估值、高業績承諾的問題，其要求公司充分說明評估增值的原因與合理性、業績承諾的具體依據與合理性。
以完美環球收購完美世界為例，收購預案承諾的業績高達7.5億元，且與過往業績差異很大。為此，深交所發函要求公司結合游戲行業發展情況、主要游戲所處生命周期和充值流水情況、儲備的游戲情況等，補充披露作出業績承諾的依據和合理性。
更有部分公司的並購因此未能獲得監管部門的審核通過。如日前重組方案被否決的唐人神，其被否的主要原因即是，根據申請材料所披露的信息，無法判斷本次重組標的公司之一比利美英偉業績的真實性。

另外，一些業績未能達標的並購案例也遭到監管部門的重點問詢。如標的公司業績二度爽約的斯太爾，交易所日前就要求其補充披露公司針對2015年度業績補償協議履行所做的工作，並補充披露標的資產的資產負債表、利潤表等多達22項內容。回查公開信息，斯太爾於2012年底通過定增募資收購了江蘇斯太爾，後者承諾2015年扣非後凈利潤為3.4億元，但最終卻虧損了1057萬元。另外，中安消、深華新等亦收到了交易所的問詢函。
「並購本身是一項高風險的經濟活動，並購資產中出現一些未能實現業績承諾的，這是正常的現象，或出於經濟大環境的因素，或是行業自身的因素，譬如前幾年收購煤炭或者化工、水泥類資產，如今大概率出現虧損。」前述PE人士向記者分析指出，關鍵是防範個別公司通過蓄意高估未來盈利來獲取高估值，「把錢套走了，留給上市公司一堆爛資產。」

『貳』 在設置績效目標時如何把握其合理性與被考核者溝通時，被考核者都是趨利思考，難以在指標合理上達成一致

都問到這么細節的金子塔的層級實施的量化指標衡量的時候，你不能不看一本最起碼的管理學著作，去知道：
每一個管理學的措施，都是應對具體問題的！

從來沒有人能回答你提的這個問題，因為不是個問題。沒有產品和現象！

『叄』 如何提高企業績效管理體系的科學性和合理性

企業的一切行為都是為了實現戰略，一切管理活動都是為了提高績效。因此，構建企業全面系統的績效管理體系，不能把績效管理僅作為人力資源管理的一個專業模塊，而要從公司的戰略和運營層面進行整體思考和系統設計。

第一層面：頂層規劃——戰略規劃與組織運營。既是企業經營的目標和規劃，也是績效管理體系建設的最終目的和導向，戰略規劃確定了企業的發展方向和目標，組織運營確保公司戰略能夠落實執行。

第二層面：主體建設——績效管理體系建設。是績效管理體系的主體運營部分，直接支撐和服務於企業戰略的實現。

第三層面：體系支持——文化氛圍與能力認識。通過營造高績效的企業文化，提升各級人員的管理能力和專業技能，增強員工的績效管理思想意識，讓員工正確認識績效管理，支撐績效管理體系的建立和運營，確保公司的運營效率和戰略實現。

一、頂層規劃——戰略規劃與組織運營

① 戰略規劃與執行

通過對戰略分析和規劃，明確公司的戰略目標，確保公司戰略的落實執行。

首先，根據公司的使命、價值觀和願景，分析組織所處的內外部環境和公司現狀。如進行PESTEL分析、波特競爭五力模型分析、利益相關方分析及SWOT綜合分析等，制定明確的公司戰略和規劃。

其次，確定戰略主題和目標，制定具體的戰略實現路徑及目標的衡量指標和標准。通過戰略地圖和戰略主題，建立財務、客戶、內部運營流程及學習與成層面的關鍵成功要素，確立個層面的關鍵績效指標，生產平衡計分卡（BSC），將關鍵績效指標落實到具體責任部門，通過與公司績效管理體系對接，保證戰略能夠落實執行。

最後，制定行動計劃方案。根據戰略目標策劃、策劃、評估和選擇行動方案，爭取企業高層管理者的支持，並獲得足夠的資源。行動計劃不應過多，應優先選擇對戰略目標作用最大的行動計劃。

戰略目標制定完成後，通過與績效管理體系的結合和對接，對戰略執行過程進行監控、評估和反饋，及時糾正目標的偏差和策略調整，確保戰略目標的成功達成。

② 組織規劃與運營

梳理和優化公司的組織架構、業務流程和工作規范，通過運營系統支撐公司戰略的逐步實現。

一方面，公司的組織架構、業務流程和工作規范等都必須服從於公司戰略，通過組織的順利運營支撐公司戰略的順利實現，包括對公司組織架構的分析和優化、業務流程分析和優化（業務價值鏈、主體業務流程及相關作業流程等）、職位分析和優化以及工作規范等。

另一方面，公司的組織設計、業務流程優化和工作規范等也是公司績效管理體系建設的基礎，只有建立符合公司戰略要求的組織運營系統，才能保證績效管理體系的科學性和合理性，才能有效支撐戰略目標的實現。

二、體系構建——績效管理體系建設

績效管理體系在企業中的體現形式有兩種，一種是有形的，也就是實實在在、看得見摸得著的事物，包括公司績效管理制度、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單等；另一種是無形的，無法看得到，但是可以讓人感受得到，如企業文化、績效文化、工作氛圍、人員狀態以及公司經營效率和員工效率等。

體現形式可以具有多樣性，但是績效管理體系的基本框架和內容就必須穩定有效，主要由績效管理定位、組織保障體系、目標指標體系、績效運營體系、基礎保障體系及激勵約束機制六大部分組成。

其中：績效管理定位是方向，組織保障體系是主體，目標指標體系是內容，績效運營體系是平台，基礎保障體系是基礎，監督約束機制是保障。

① 績效管理定位

績效管理的最終目的是支撐和服務於公司戰略實現和組織運營，這從根本上決定了績效管理的個性化需求。

不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效管理的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效管理體系的建設也不能千篇一律。

因此，建立一套科學合理的績效管理體系，首要問題就是要根據公司的戰略目標，分析公司的管理需求，明確績效管理的定位，然後才能根據定位建立適合企業的績效管理體系。

績效管理定位包括績效管理績效導向的確定和績效管理方法體系的選擇兩個方面。

績效管理的績效導向主要有「戰略目標」、「管理控制」及「人事考評」三種導向。績效管理方法體系主要有基於關鍵績效指標（KPI）的方法體系、基於平衡計分卡（BSC）的方法體系、基於經濟增加值（EVA）的方法體系、基於目標管理（MBO）的方法體系、基於標桿管理的方法體系、基於360度績效考評的方法體系以及關鍵事件法、行為觀察量表等方法。

需要根據企業的發展戰略和管理需求選擇合適的績效管理定位，並隨公司的發展做相應調整，以適應企業的發展和需求。

② 組織保障體系

績效管理不只是人力資源部的專屬工作，更不是一項額外的工作任務，而是企業全體員工的共同責任。

上至高層領導，下至基層員工，都必須明確個人在績效管理中的職責和分工，特別是公司第一負責人和高層領導，他們才是績效管理的第一責任人和推動者，如果僅僅讓人力資源部去推行績效管理體系，那麼失敗的幾率將大大增加。

所以，首先必須給予人力資源部充分的領導支持，然後建立合理的績效管理組織保障體系，明確各級人員的工作職責和分工，讓所有人員都能主動參與績效管理體系的建設和實施。

績效管理的組織保障體系，就是推行與落實績效管理體系的組織系統，它明確了績效管理的主體責任和組織分工，是績效管理體系中不可缺少的組成部分，為績效管理成功推行提供了組織基礎和系統保障。

組織保障體系可由常設機構或非常設機構組成，一般分為三個層級，上一層級組織機構直接領導下一層級組織機構的工作開展，下一層級組織機構直接向上一層級組織機構匯報工作和負責成果。

第一層組織機構一般為績效管理委員會或績效管理領導小組。由公司第一負責人擔任委員會主任或領導小組組長，人力資源工作分管領導擔任委員會副主任或領導小組副組長，各分管領導組成委員會委員或領導小組成員，主要負責公司戰略制定、績效管理定位、政策、制度、重大事項決議等的審批及全面領導工作。

第二層組織機構一般為績效管理執行委員會或績效管理執行小組。由人力資源工作分管領導擔任執行委員會主任或執行小組組長，人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任執行委員會副主任或執行小組副組長，各部門經理組成執行委員會委員或執行小組成員，主要負責公司績效管理政策落實、制度制定與執行等執行工作。

第三層組織機構為績效管理常設工作小組。由人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任工作小組組長，各部門經理及績效管理工作者擔任工作小組副組長，由各部門另選派一名員工代表或專門跟進績效工作的員工作為工作小組成員，主要負責公司績效管理的具體工作開展、績效對接跟進等工作。

③ 目標指標體系

目標指標體系是績效管理系統中的核心內容，是連接和落實組織戰略和經營計劃的紐帶，是關乎組織戰略和經營目標能否實現的關鍵。

績效管理的過程要始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解和執行，層層分解落實到每個部門每個團隊，進而落實到每個崗位每個人，使企業的戰略被逐級分解，逐級承諾、逐級支持、逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業需要的戰略結果。

通過「層層分解、層層承諾、層層支持、層層考核」的目標指標體系，從時間維度和組織層級兩個角度，將企業的戰略分解為可執行和可監控的績效指標體系和目標體系。績效指標體系包括公司績效指標體系、部門績效指標體系和崗位績效指標體系，目標體系包括總目標/任務/要求、階段目標/任務/要求及具體目標/任務/要求等。

通過目標指標體系建立組織績效、部門績效/團隊績效及個體績效之間的因果和支撐關系，使員工個體績效、部門績效與組織戰略目標保持一致，最終將企業戰略轉化為每個人的日常工作活動，保障企業戰略落實執行。

④ 績效運營體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統，包括績效目標與計劃、績效執行與輔導、績效考評與反饋及激勵改進與應用四個環節。

通過績效溝通貫穿於績效管理的全過程，確保績效管理系統順暢運營，通過績效運營循環體系，不斷提升員工的能力素質和工作績效，從而提高和改善組織的能力和績效，最終實現公司、部門和個人的績效目標。

其中，績效管理全過程的績效溝通是績效管理的關鍵所在，通過建立有效的績效管理溝通機制，可以宣傳和滲透績效管理的理念，讓全體員工正確認識績效管理，消除員工的抵觸情緒，鼓勵員工積極主動地參與績效管理工作。

⑤ 基礎保障體系

績效管理的基礎保障體系，既是進行績效管理的前提條件和工作基礎，也是績效管理體系平台正常運營的基礎保障，還是績效管理過程中各種數據信息的支持和保障等。

主要包括管理工作基礎（戰略規劃/組織設計/流程優化/職位管理/目標管理）、體系運營支持（績效管理方法/績效管理流程/相關工具表單）及數據信息基礎三個方面。

績效管理的前提條件和管理基礎工作，首先要分析公司戰略，梳理和分析組織結構和業務流程，確保組織效率和流程運作，消除組織和流程之間的空白地帶，通過職位分析，明確界定各職位的權責利，保障職位與職位之間的工作流程銜接順暢。

績效管理體系平台的正常運營離不開績效管理方法、績效管理流程以及相應的工具表單等基礎條件的支撐和保障。績效管理就是通過設置績效指標和目標參數，通過收集績效數據進行分析和衡量績效的達成結果，如果不能保證績效數據信息的客觀、真實和准確，那麼績效管理體系也就無法保證其有效性和可靠性。

因此，建立績效數據信息的基礎管理系統至關重要，從數據的產生、記錄、統計、整理、稽查、傳遞、提報及存檔等全過程進行管理，並定期對績效數據進行稽查審計，保證績效數據真實准確，切實反映出績效考核的真實結果。

⑥ 監督約束機制

績效管理體系的監督約束機制，是績效管理體系順利運營的保障，主要包括績效申訴、違紀投訴舉報、調查訪談、座談會議、績效稽查、過程結果審計及職務廉潔管理等機制。

在績效管理每一個環節進行全程監督約束，能夠保障所有員工的實際權益不受損害，確保績效管理體系運營全過程的客觀、公平、公正。

三、體系支持­——文化氛圍與能力認識

① 以績效為導向的企業文化

任何體系的建設都離不開企業文化的支持。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵創新的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。

因此，要成功的實施績效管理系統，就必須致力於建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

高績效的企業文化一般有以下特點：

1）獎懲分明，創造一種公平考核的環境，製造一種主動溝通的氛圍

2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質

3）創造一種良性競爭的工作氛圍

4）工作豐富化

5）提倡多變，鼓勵承擔責任

6）通過滿足客戶需求來保障股東利益

② 有效的能力支持

績效管理體系從無到有，從不完善到完善的過程，需要管理人員不斷提高相應的管理能力和專業知識，要轉變傳統的管理理念和方法，以適應公司的變革和發展。

同時，對人力資源經理或績效管理者提出了更高的專業和能力要求，因為在績效管理的過程中，不僅要設計績效管理的整個流程框架，對管理過程中的一些細節，如：指標、方案、流程、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等，還要對績效管理整個過程進行協調、控制。

人力資源管理者或績效管理工作者必須要具備關於人力資源管理的各種基本知識，以及各種人力資源管理的技能和方法，還要站在管理的前沿進行深入的研究和全面的掌握，才能夠適應績效管理體系的變革和公司發展的能力要求。

③ 正確的績效管理觀念

思想觀念問題往往是企業建設績效管理體系過程中遇到的最大障礙和絆腳石。

要想績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，轉變管理者和員工的原來不正確的績效觀念，讓全體員工對績效管理有一個全面的認識，認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它還是一個封閉的管理系統，既不能把績效管理看得太狹隘，也不要認為績效管理無所不能，可以「包治百病」。

績效管理的最根本目的是通過提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的能力和績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。

而薪酬、獎金、晉升或降職等只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面，是手段而不是目的。

績效管理不僅僅是人力資源部的職責，而是從上至下所有員工共同的責任，需要所有員工主動參與到績效管理中來，積極溝通績效問題，努力尋求績效和能力的提升。同時，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分，而不是人力資源部強加於大家的一項額外的工作任務。

『肆』 公司要求員工簽署業績承諾書是否合理

1、公司要求員工簽訂業績承諾書的做法是合理的，這是一種管理措施，特別是對於銷售部門和銷售人員，這更是一種非常常見的考核措施;
2、更進一步判斷是否合理其實有兩個因素，一是是否違法，即公司承諾書的要求不能違法，比如不能要求你們去搶劫，二是是否和員工進行了協商溝通，比如是在你們完全不知情的情況突然殺個措手不及要你們立馬簽其實就是不合理;
3、因為企業通常在這件事上處於強勢地位(你不簽就會讓你辭職)，所以我給實際點的建議，一是簽但是要保留好現在的文件和前期溝通的微信記錄，郵件記錄等證據，二是簽但是注意觀察後續公司是否真的那麼執行或者只是個別執行，如果你覺得受到不合理待遇再咨詢律師意見覺得是否採取一定法律措施，三如果確實接受不了那就只能辭職。

『伍』 為什麼要分析上司公司利潤的合理性和可持續性

財務報表包括資產負債表和利潤表，分析利潤表的關鍵在於分析利潤來源的合理性和可持續性。
1、利潤的合理性是指利潤來源正常，要保證上市公司主要利潤是通過主營業務得來的，而不是通過政府補貼或投機得來的。否則，就有可能在利潤猛增的同時存在負的主營業務利潤，混淆投資者視線，使投資者高估企業獲利能力，造成資金不能得到充分有效的利用。
2、利潤的可持續性是指保證公司獲得利潤的渠道能帶來持續、穩定的資金流入，能在一定程度上避免經濟波動造成的減收或損失。某些上市公司雖然擁有高額利潤，但如果獲利的主要渠道是投機活動，則難以保證收入的穩定性和持久性。一旦發生經濟波動，就會使投資者減收或損失。

『陸』 評價結果合理性分析

根據「最大相似性」原則，以發育石炭系烴源岩、儲層為主要選擇標准，沉積環境、油氣生成—運移—儲集、後期改造等因素為次要條件，選取國外可類比地區與國內類比刻度區、柴達木盆地石炭系進行油氣資源豐度進行對比（圖10-7，表10-13）。由圖10-7可知，柴達木盆地石炭系油氣資源豐度屬中等水平，評價結果較為合理。隨著勘探程度的提高，對其資源豐度仍有進一步的認識。

表10-13 國外可類比區石油地質基本條件及油氣資源概況

圖10-7 油氣資源豐度對比

『柒』 如何對業績承諾補償協議進行評價

甲方：
乙方
我家孩子XX於XX年XX月XX日在XX地被同學XX碰到摔斷牙齒，後入XX醫院治療，現已治療終結，雙方家長本著平等協商的原則，經協商達成協議如下：
一、甲方願一次性賠償給乙方孩子醫療費及其他費用合計人民幣 元整（￥ 元）。
二、上述費用支付給乙方後，乙方不得以任何形式、任何理由就此事再向甲方要求其他任何費用、或主張其他權利。
三、本協議為雙方平等、自願協商之結果，不存在欺詐、脅迫情形，是雙方真實意思表示。
四、本協議簽訂時，甲方即向乙方一次性付清賠償款；
五、本協議為一次性終結處理協議，協議一經簽訂，即對雙方產生拘束力，任何一方不得反悔
六、本協議書壹式貳份，雙方各執壹份，具同等效力。
七、本協議經雙方當事人簽字或捺指印後生效。

『捌』 怎樣分析財政資金工程績效目標合理性

（1）財政支出效益的分析意義
效益：是指人們在有目的的實踐活動中「所費」與「所得」的對比關系。所費越少，所得越多，則效益越高。
財政支出必須講求效益，其根本原因在於社會經濟資源的有限性。
（2）具體操作方式。績效考評職責方面，中央直屬部門是實施績效考評的主體，負責具體組織實施本部門的績效考評工作；財政廳負責制定統一的績效考評規章制度，指導、監督、檢查省直部門的績效考評工作，並視情況對部門的績效考評結果進行檢查，可以聘請或授權社會中介組織和有關專家學者參與其中。績效考評范圍方面，起步階段可只限於具體項目，以行政事業類項目和其他類項目為主，一般不考評基建項目，同時應主要選擇具有較大社會效益、部門有較大自主決策權的項目進行考評。取得經驗後，要逐步改變目前對具體的財政支出項目進行績效考評的做法，逐步將績效考評的范圍擴大到包括消耗性支出、公共工程支出等所有公共支出。績效考評內容方面，應包括業務考評和財務考評，不僅要考評項目的資金落實、資金使用及財務管理狀況等，更要考評項目績效目標的合理性及項目目標完成情況。績效考評結果使用方面，可把使用績效作為分配財政資金的重要依據，建立起以結果為導向的財政資金使用模式。

『玖』 如何審核績效指標及目標值的合理性

績效考核的方法
一、相對評價法

（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用的績效考核方法
一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及後續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高後，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，
假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為「在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)」，這是「績效為結果」的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的「重要工作」和「日常工作」部分，同事之間對「工作態度」部分進行互評。另外，還可以讓員工對「日常工作」和「工作態度」部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。
為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。
1、目標考評
對「重要任務」考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的「重要任務說明」，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如「工作態度」部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評「重要工作」和「日常工作」部分。
5、書面評價
由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

績效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

『拾』 經濟合理性分析

單純用價格或經濟收益來評價沙漠砂拌制的砌築砂漿，其評價結果可能有失偏頗。本研究採用成本收益比來分析投入與收益的對比關系，試圖較全面地評價沙漠砂拌制的砌築砂漿的利弊和經濟效果。性價比指所能達到的性能與經濟投入的比值。以性價比作為成本收益比的量化指標。

CPI＝^（∏^Xi）/M

式中：CPI為性價比，定義為單位人民幣（元）的材料性能乘積；X_i為砌築砂漿的各項性能指標。採用標准化處理後的和易性、強度、收縮值三項指標；M為每立方米砌築砂漿的造價，元/m³。

滿足工程實踐要求的普通河砂砂漿性能指標見表9.14和表9.15，其造價計算結果見表9.16及表9.17；本研究以毛烏素沙漠風積砂為細骨料配製的砂漿造價計算結果見表9.18，根據上述方法，將普通河砂砂漿的性能指標及經濟指標規定為1，依此對風積砂砂漿（Q5）的性能指標和經濟指標進行標准化處理，依照上述方法計算得到的Q5砂漿的性價比列入表9.19及表9.20。由計算結果可見，雖然二者造價相差無幾，但以風積砂作為細骨料配製的砂漿的性價比明顯高於普通河砂作為細骨料配製的砂漿。

表9.14 普通河砂砂漿性能指標（配比1）

表9.15 普通河砂砂漿性能指標（配比2）

表9.16 配比1普通河砂砂漿單方造價計算表

表9.17 配比2普通河砂砂漿單方造價計算表

表9.18 毛烏素沙漠風積砂為細骨料配製的砂漿（Q5）單方造價計算表

註：沙漠砂、水未計入價格成本。Q5配合比拌制出砂漿體積約為1.05m³，因此實際單方砂漿的價格成本為215.87元。

表9.19 Q5風積砂砂漿性價比計算結果（以配比1普通砂漿為參考）

表9.20 Q5風積砂砂漿性價比計算結果（以配比2普通砂漿為參考）

Q5的單方造價為215.87元，若以其性能為標准，通過性價比推算得出配比1的單方造價為302.1元，配比2的單方造價為312.8元，分別高出風積砂配製的砂漿86.2元和97元。若分別以配比1普通砂漿和配比2普通砂漿的性能為標准，通過性價比推算得出Q5的單方造價分別為153.8元和130.3元。由此可見，從性價比角度分析，風積砂配製的砂漿明顯優於普通河砂配製的砂漿。