上海石化企業的核心價值

❶ 哪些股票是各板塊的龍頭股

1).指標股：

工商銀行、中國銀行、中國石化、大秦鐵路、中國國航、寶鋼股份、長江電力、中國聯通、招商銀行、華能國際,中國石油,中國神華。

2).金融：

招商銀行、浦發銀行、民生銀行、深發展A、工商銀行、中國銀行、中信證券、宏源證券、陝國投A、建設銀行、華夏銀行。

3).地產：

萬科A、金地集團、保利地產、招商地產、泛海建設、華僑城A、金融街、中華企業。

4).航空：

中國國航、 南方航空、上海航空。

(1)上海石化企業的核心價值擴展閱讀：

龍頭條件：

1、龍頭股必須從漲停板開始，漲停板是多空雙方最准確的攻擊信號，不能漲停的個股，不可能做龍頭.

2、龍頭股必須是在某個基本面上具有壟斷地位。

3、龍頭股流通市要適中，大市值股票和小盤股都不可能充當龍頭。11月起動股流通市值大都在5億左右。

4、龍頭股必須同時滿足日KDJ，周KDJ，月KDJ同時低價金叉。

5、龍頭股通常在大盤下跌末期端，市場恐慌時，逆市漲停，提前見底，或者先於大盤啟動，並且經受大盤一輪下跌考驗。再如12月2日出現的新龍頭太原剛玉，它符合剛講的龍頭戰法，

一是從漲停開始，且籌碼穩定，

二是低價即3.91元，

三是流通市值起動才4.5億，周二才6.4億，從底部起漲，炒到翻倍也不過10億，也就是說不到2－3億的私募資金或游資就可以炒作。

四是該股日周月KDJ同時金叉，說明該股主力有備而來。

五是該股在大盤恐慌末端，逆市漲停，此時大盤還在下跌，但並沒有影響此股漲停。通過以上介紹可以看出龍頭的起漲過程，也說明下跌並不可怕，可怕的是大盤下跌，沒有龍頭出現。

❷ 什麼是知識時代的管理者

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國有企業人力資源管理的思考
傳統部門人事管理模式不適應管理特點和業務要求
中國的人力資源危機
企業動態戰略管理研究
再談執行力
縱觀人力資源開發的重要理論依據
人力資源管理中的「勢」
中小企業人力資源管理三維立體模式
從「制度管理」到「文化管理」
HR：莫忘「僱主品牌」
對民營企業人事管理的幾點思考
人力資源：我們還需要什麼？
以能力來衡量人力資源需求
企業核心競爭力培育新模型
為什麼說HR是第一資源？
創新國有商業銀行人力資源管理的措施
秦始皇用人之計：包容為上 容得下比自己強的人
專業人才缺位之現象解讀
僱主品牌：企業人才競爭新籌碼
論人才測評的靜態體系構建
HR規劃在企業中的應用和制定
人力資源外包——雙贏的管理模式
領導人才部署，創造最大價值！
人力資源部：要麼做強，要麼消失
人力資源成本量化管理
如何規劃HR的戰略夥伴角色?
沒有規矩不成方圓(3)
沒有規矩不成方圓(2)
沒有規矩不成方圓(1)
中小民營企業的人力資源管理瓶頸在哪裡？
人力資源規劃編制
風險投資公司的人力資源管理
人力資源，踏上戰略之路
如何將企業人力資源管理提升到人力資本經營
人力資源管理成就企業競爭優勢

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「HRM」危機之時顯身手
完善國企人力資源管理體制
企業核心競爭力的三駕馬車——「戰略、人本、文化」
人才競爭，小心輸在「潛規則」
人力資源中的「原罪」
避免死於「快速長大」
從自組織理論看智力資本的開發
日本企業人力資源管理模式
HR經理人眼中的企業家
互補：人力資源開發必備的思想
人力外包市場的現在與未來
戰略HR管理：六杠桿協調一致
我國人力資源的開發與管理的兩大任務
關於HR市場主體關系的再認識
HR開發對企業發展戰略的影響
7S模型與企業人力資源管理
不同發展階段中的人力資源戰略與策略
營造豐盈的人才庫存
戰略人力資源管理終結離職危機
內外兼顧的人力資源開發策略
試析現代企業領導者管理HR之術
如何實施平衡計分卡評估工具
市場環境下大眾傳媒人力資源管理
2005年HR最想做的三件事
用人如同結婚：不是合就是分
「人力資本入股」解析
「韓信跳槽」：人力資源事關企業的存亡
透析民企人力資源戰略需求分析
人力資源管理值得關注
李曉西談知本時代的人力資源
2005中國人力資源管理十大主題詞
實現人崗匹配的原理和方法
美國HRM回顧與中國HRM展望
以人力資源開發優化人力資源能力結構
人才儲備心中有數
人力資源管理的發展趨勢
人力資本保留：基於實物期權的分析
以科學的發展觀確立用人機制
韋氏管理思想精髓正是國內企業軟肋
戰略管理人力資源在企業的應用
BSC幫助製造企業提升競爭力
勢在必行的台企人才本土化
戰略管理面對現實你准備好了嗎？
「神形合一」的企業，才是有競爭力的企業
如何培養選拔優秀年輕幹部
如何制訂人力資源年度工作計劃
將傳統人事管理轉向資源開發型管理
人力資源配置的個人與崗位動態匹配模型
港口企業人力資源管理淺析
職位分析：夯實人力資源管理的基礎
如何實現企業人員的合理配置？
如何和諧地管理「特殊」的人力資本
企業的性質與人力資源管理
企業價值取向決定商業戰略
曾湘泉：國內企業人力資源管理五大問題
企業戰略：前瞻性決定發展性
目標管理 從誰的目標著手
打破阻礙有效戰略人力資源管理進展的8個神話
傳統基礎人事管理與戰略人力資源管理的對比

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從平衡計分卡的四維角度研究期貨公司長遠發展
把企業做大做強的三種武器
平衡計分卡和知識管理的關系
國企如何快速實現HR管理信息化
新經濟時代的企業人力資源管理
如何將公司文化與戰略融會貫通
弱勢公司如何才能吸引人才加盟？
中小企業如何化解人才危機
戰略就是革命
人力資源管理信息化過程中的誤區與思考
內外兼顧的人力資源開發策略
傳媒變革時期戰略性人力資源管理的新思路
企業人力資源管理：四大趨勢與戰略轉型
中外人力資源管理的差距
企業核心競爭力：無招勝有招
崗位、考核和薪酬的相互關系
人力資源價值鏈
人力資源戰略如何走
從人力資源角度看發展中民企
人力資本投資與物質資本投資同等重要
當代西方的戰略人力資源管理
如何培養高管人才
企業戰略目標與核心價值觀的關系
戰略規劃的是與非
讓員工做出最大貢獻
外商投資：如何應對人力資源管理挑戰
民營企業的HRM：走在專業化之外
如何卓有成效地開展人力資源的開發與管理工作
戰略性人力資源管理在我國國有財險公司中的運用
該留意僱主品牌了
人力資源管理如何成為民營企業發展的基礎管理平台？
人才爭奪——懸在老闆頭上的達摩克里斯之劍
學習松下企業管理方法一二三
淺談企業人力資源規劃
辯析企業人才的「留」與「流」
新木桶原理與人力資源管理的誤區
必須提高人力資本投資
解僱那些不能勝任工作的程序員
由「獵狗的故事」淺談人力資源管理
塔尖和塔腰的分工與合作
透析私有企業的人力資源管理
如何經營家族企業：走出人力資源管理五大誤區
算算勞動力的相對成本
有效的人力資源管理是企業利潤之源
人力資源組織
21世紀中國人才戰略
公司如何實施戰略人力資源規劃
人才：離開日企的六個理由
做營銷的HR人士
中國企業人力資源管理模式
人力資源管理，人人有責
「拿來」抑或「個性化定製」
ISO9000在中國的困境：沒有人力資源管理行嗎？
尋找基業長青的企業機制
該走的不走，該留的留不住
解讀壓力
組織架構：促成眾人同心協力的利器
人才，可以培養也可以掠奪
老闆的煩惱——談民營企業的用人困惑
假如沒有「加西亞」
企業組織能力與人力資源管理
如何留住關鍵員工 留人留心發揮更高績效
國企改革中的人力資源戰略
尊重他才能留住他
迷茫的人力資源管理帶給我們的是什麼
有效人力資源管理技巧
淺論企業人力資源管理的誤區
亞洲頂級公司面臨嚴峻挑戰
企業發展壯大後，如何解決人力資源管理的滯後？
人才何以不出成績
繼任計劃：公司如何避免曇花一現
你能留住身邊的「韋爾奇」嗎？
淺談電力基層企業人工成本管理
將人力資本指標寫入年報
人力資源管理四大機制
緊急應對以偶然形式表現的必然
警惕「非典型企業人才」
從「人本管理」到「能本管理」
人力資源管理部門的營銷本領

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人力資源部的「七宗罪」
虛擬人力資源理論初探
HR要問四個「是否」
人才與人材
構建以「人力資源價值鏈循環」為特徵的人力資源管理體系
人才、核心競爭力與機制
管理才是真正的核心競爭力
集團公司與分公司HR角色扮演
傳統企業組織結構模式的比較分析
注重人性管理
人力資本參與收益分配的理論基礎
企業組織結構模式之球隊組織特徵分析
知識管理到底管什麼
關於跳槽的「社會協同論」
國有資產流失的另一種體現方式
核心競爭力與投機競爭力
怎樣制定你的人力資源戰略
西門子高層談人事管理
讓人事經理們告別焦頭爛額的日子
劉邦、劉備的用人之道
六西格瑪(6σ)與戰略人力資源
民營企業如何留住人才
天堂正在塌方
民營企業人力資源管理變革
淺議企業對員工的壓力管理
解決人才危機之道
人力資源管理部門的行銷本領
互為顧客 持續激勵
當人力成為資本
如何實現人力資源外包和人力資源租賃在中國的有效發展
如何使組織取得成功
HR的權威
人力資源部在危機中的職責
基於人力資本特定性的僱傭模式與薪酬制度特點
如何評量合理的人力成本結構？
人才的識別與管理
以人力資源創造競爭優勢
開啟企業人力資本管理的三把鑰匙
以人為本，動態激勵
以4P策略建設「僱主品牌」
中小企業HR管理的「三維立體」模式
人力資源概念和內涵給我們的啟示
戒煙減肥與企業戰略
加強房地產企業人力資源管理的價值及途徑
怎樣做到有價值的人力資源管理？
從故事看HRP之二：人力資源需求預測
從故事看HRP之一：人力資源戰略規劃
人力資源管理的重心
世界一流企業比還有哪些差距？
管理：最痛苦的原來是英雄
人力資源管理中的全視角績效考核法
如何實現薪酬體系與績效管理體系的戰略協同
終結績效之痛：整合績效管理
績效管理PDCA循環
人本管理應基於績效而做
也說績效管理
HR管理中的全視角績效考核法
如何對評估者進行評估
如何衡量真正員工績效
如何制定績效評估體系
實施平衡計分卡時應注意的問題
結合績效管理推進6σ管理法
讓員工在績效跑道上接力
績效管理「基本法」
六步做好年終考核
一個制度量到底 績效考核病了
利用BSC保持平衡
如何做好360度評量回饋
比例控制考評
年終考評，能否加點「火葯味」？
政府績效評估在困惑中前行
不要讓績效管理有痛感
企業動態管理工作中存在的問題及對策
強化績效衡量提高戰略清晰度
提高績效的「三分」

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怎樣設定績效考核指標
量化崗位工作任務的方法
考評有效性依賴於管理體系的建設
年度績效「體檢」你參與了嗎
績效考核中的「從眾心理」
德魯克的目標管理績效考核是對中國管理最具有破壞性的力量
強化績效衡量提高策略清晰度
360度反饋法:關注員工未來發展
企業：年終別忘用「薪」
業績提升之路：改善自我
論績效考核的推行與完善
如何甄別真正的業績英雄
年終獎激勵：薪酬就是溝通
如何不讓年終考核流於形式
解開業績疲軟的謎團
企業驅動力的源泉
把團隊績效注入個人考績里
團隊績效中的情感因素
年度績效評估的意義和實施
將「戰略」量化為員工業績考核指標
建立高績效的工作環境
怎樣設計能力考核指標
如何有效地增加團隊績效？
國有企業績效管理三思
績效管理，做一天和尚撞好一天鍾
年底分紅:高管薪酬凸顯兩大變化
知識員工的績效考核
ERP選型與實施
職能部門該怎麼考核
如何量化與考核銷售人員的客情關系
企業如何有效實施平衡計分卡
留住核心員工指南
測評：為管理系統故障報警
企業ERP實施規劃十大要點
績效管理方案的設計步驟
消除績效考核中的模糊認識
目標管理：贏得時間的技巧
企業日常績效考核實施步驟
完整的企業績效管理BPM應用要具備五個特徵
績效考核如何才能達到實際效果
績效管理在民企中的障礙及解決辦法
績效考評中需澄清的N個問題
績效工資成功實施的三方面你了解嗎？
經理人的績效管理應注意些什麼？
組織目標導向的員工績效計劃
當考核遭遇量化
工作分析的內在缺陷
如何解決跨部門之間不平衡的員工績效工資
績效考評可有可無？
心理培訓 績效提升的「催化劑」
怎樣設計能力考核方式?
利潤分享考核法的作用
KPI——企業績效管理的基礎
員工評估「加速」還是「急剎車」？
績效考核，如何才能見績效？
績效管理：軟硬兼施的藝術
如何走出績效考核失敗的怪圈
績效管理在企業文化中的作用
績效管理，讓單位員工都得「A」
企業應關注多層次績效管理實施
企業崛起須建立「高績效」組織
企業績效評估中的十種愚蠢行為
「模擬成本制」，讓績效動起來
找出「不拉馬的士兵」提高管理效率
績效管理的「軟、硬」功夫
企業績效管理的建設
突破目標考核六大誤區
以MBO為導向的績效管理
績效管理：為員工激勵加一把勁
績效考評考核對象是人還是工作表現？
如何對實習生實行有效的績效評估？
企業績效考評的七大風險都是什麼？
績效管理「3+1」
績效面談不再尷尬
員工績效排名爭論多 不能只有ABC
360度評估反饋——貨真價實的多棱鏡
目標協定的結果---阻礙績效
如何讓團隊增效
績效考核－關注過程還是關注結果？
績效考核與員工積極性
向老闆show出訓練績效!
透視平衡記分卡
企業如何建立完善的績效管理體系系統
人力資源國際化績效評估方法
不同規模企業績效管理系統
企業應該如何去角色定位？
矩陣管理：讓「大象」輕盈起舞!
用網路管理企業
企業績效考評過程中常見的考評誤差及相關對策分析
程序運作與法律規范
銷售人員績效考核的公平性
績效管理的邏輯順序不可違反

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❸ 簡述財務管理的基本理念

包括：籌資管理、投資管理、營運資金管理、利潤分配管理

財務管理的主要內容有：

1、籌資管理 2、投資管理 3、營運資金管理 4、利潤分配管理

財務管理是指運用管理知識、技能、方法，對企業資金的籌集、使用以及分配進行管理的活動。主要在事前事中管理、重在「理」。會計是指以資金形式，對企業經營活動進行連續地反映、監督和參與決策的工作。主要在事後核算，重在「算」。

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國有企業人力資源管理的思考
傳統部門人事管理模式不適應管理特點和業務要求
中國的人力資源危機
企業動態戰略管理研究
再談執行力
縱觀人力資源開發的重要理論依據
人力資源管理中的「勢」
中小企業人力資源管理三維立體模式
從「制度管理」到「文化管理」
HR：莫忘「僱主品牌」
對民營企業人事管理的幾點思考
人力資源：我們還需要什麼？
以能力來衡量人力資源需求
企業核心競爭力培育新模型
為什麼說HR是第一資源？
創新國有商業銀行人力資源管理的措施
秦始皇用人之計：包容為上 容得下比自己強的人
專業人才缺位之現象解讀
僱主品牌：企業人才競爭新籌碼
論人才測評的靜態體系構建
HR規劃在企業中的應用和制定
人力資源外包——雙贏的管理模式
領導人才部署，創造最大價值！
人力資源部：要麼做強，要麼消失
人力資源成本量化管理
如何規劃HR的戰略夥伴角色?
沒有規矩不成方圓(3)
沒有規矩不成方圓(2)
沒有規矩不成方圓(1)
中小民營企業的人力資源管理瓶頸在哪裡？
人力資源規劃編制
風險投資公司的人力資源管理
人力資源，踏上戰略之路
如何將企業人力資源管理提升到人力資本經營
人力資源管理成就企業競爭優勢

❺ 上海石油化工股份有限公司的企業文化

一、上海石化企業文化體系包括四個層次：
即企業的精神文化、企業的制度文化、企業的行為文化和企業的物質文化。
二、上海石化的企業宗旨：
用最好的回報社會。
三、上海石化的企業精神：
上海石化在八十年代中期，總結提煉出「艱苦創業、科學求實、團結進取、忘我獻身」的十六字「金山精神」。
「向先進水平挑戰」是上海石化新世紀的企業精神。它的基本特徵和時代內涵可以概括為「求實、求勝、求進、求新」的「四求精神」。
四、上海石化的企業信條：
上海石化的企業信條為「公義誠信、恆和實精」。
五、上海石化的企業管理理念：
上海石化企業管理理念的核心內容是精細管理。精細管理的基本內涵是：以精益求精作為經營管理活動的價值取向；以精雕細刻作為經營管理過程的基本要求；以精良優質作為經營管理成果的衡量標准。
六、上海石化的企業戰略目標：
上海石化把企業戰略發展目標確定為「創國內一流，爭國際先進」和「具有國際競爭力的現代化石油化工企業」。
七、上海石化的企業形象口號：
「三人」聯結你我他，上海石化情系千萬家。
每一次跨越都是新的起點。
八、上海石化員工職業道德基本要求：
上海石化員工職業道德基本要求：敬業守職做明白人，遵章守紀做老實人，明禮守信做文明人。
敬業守職做明白人
敬業：忠誠石化事業，熱愛工作崗位，有職業的理想、抱負，願意為企業奉獻自己的智慧和力量；
守職：恪盡職守，盡心盡力，掌握技術，精通業務，成為本職工作的行家裡手；
明白人：思想、技術、作風過硬，具備做好本崗位工作所需要的知識和能力。
遵章守紀做老實人
遵章：嚴格遵守企業的各項規章制度和操作規程，杜絕有章不循和習慣性違章現象；
守紀：令行禁止，服從指揮，具有工人階級良好的組織紀律性；
老實人：尊重科學，尊重客觀規律，求真務實，踏實肯干，不弄虛作假，不擺花架子。
明禮守信做文明人
明禮：講道理，懂禮貌，同事間團結協作、互助友愛，對外業務交往有禮有節、熱情好客；
守信：以誠信為本，講信譽，守信用，為客戶和他人提供優質的服務；
文明人：提倡現代職業文明，尊重勞動，尊重知識，尊重人才，尊重創造，爭創文明崗位，爭做文明職工。
九、上海石化企業價值觀：
——工作觀：凡事都有改進的可能。要不斷地提高和改進自己的工作，以達到精細的要求。
——市場觀：永遠只生產用戶需要的產品。企業生產經營的根本目的就是為了滿足人們的需要，一切管理活動要以此為出發點。
——資源觀：自然資源有限，人力資源無限。強調精細管理就是為了優化配置各項資源，自然資源要發揮最大效用；人力資源的潛能是無限的，要不斷進行開發。
十、上海石化企業文化建設的目標：
建設具有價值導向作用，被廣大員工所普遍認知、認同，對內具有高度凝聚力，對外具有廣泛影響力，與企業戰略目標相互促進的優秀企業文化。

❻ 上海石化的企業規模

上海石化現有煉油、化工、塑料、化纖等主要生產裝置72套，以現代化、大型化、連續化為主要特徵。目前，公司擁有年原油加工1400萬噸，年產乙烯95萬噸、成品油及化工品510萬噸、合成樹脂及塑料製品95萬噸、合纖原料及合成纖維138萬噸的生產能力；擁有獨立的水、電、汽、氣公用工程供應系統，獨立的環保處理系統，以及海運、內河航運碼頭和鐵路、公路運輸等設施。至2004年底，公司總資產達到288億元，在冊員工總數2.85萬人。
公司主要生產石油製品、中間化工原料、合成樹脂及塑料製品、合纖原料及合成纖維等四大類60多種產品。產品覆蓋全國，遠銷國外。「三人」牌商標為上海石化注冊的主要商品專用商標，是市場上的著名商標；「三人」牌產品被評為上海市名牌產品和「信得過」產品。 上海石化的前身是創建於1972年6月的上海石油化工總廠。1993年6月作為中國第一批股份制規范化改制試點企業之一，改制為上海石油化工股份有限公司，是我國第一家股票在上海、香港、紐約三地同時上市的國際上市公司。2000年10月更名為中國石化上海石油化工股份有限公司。公司目前的股本結構為：總股本72億股，

其中中國石油化工股份有限公司持股40億股(A股)，占總股本的55.56%；社會法人股1.5億股(A股)，占總股本的2.08%；境內人民幣普通股7.2億股(A股)，占總股本的10%；海外上市外資股23.3億股(H股),占總股本的32.36%。
中國石化上海石油化工股份有限公司（以下簡稱上海石化）是中國石油化工股份有限公司的控股子公司，位於上海市金山區，是中國最大的煉油化工一體化綜合性石油化工企業之一，也是目前中國最大的乙烯和腈綸生產商，同時還是中國重要的成品油、中間石化產品生產基地。

❼ DM潤滑油怎麼樣

潤滑油品牌排行是：美國埃克森美孚、荷蘭殼牌、英國嘉實多。

1、美國埃克森美孚

埃克森美孚在中國銷售多種石化產品，其投資包括位於廣東省番禺的獨資增塑劑廠以及與中石化上海石油化工有限公司在上海成立的石油樹脂合資企業。此外，埃克森美孚的合資公司潤英聯公司與錦州和上海的企業合作，生產並銷售潤滑油基礎油和添加劑。

美孚的特點是不容易產生裂化，所以機油更換的周期比較長，而且其產品兼具有較好的運動性和耐高溫性能。

2、荷蘭殼牌

荷蘭皇家石油於1890年創立，並獲得荷蘭女王特別授權，因此被命名為荷蘭皇家石油公司。為了與當時最大的石油公司美國的標准石油競爭，1907年荷蘭皇家石油公司與英國殼牌運輸和貿易公司合並成立荷蘭皇家殼牌集團。殼牌潤滑油是全球最大的潤滑油供應商，擁有70年不斷創新的經驗。面對各種需求和應用范圍，殼牌都可以提供全系列的潤滑油，也包括高品質的合成產品。

殼牌潤滑油最大的優點就是清潔性十分強大。發動機容易產生的油泥和積碳都可以被弄出來過濾掉，使得發動機保持長久的良好工作狀態。而且動力響應性能也是很好的，這可以在裝配精度較高的發動機中體現出來。當你踩油門時，立即動力響應。

3、英國嘉實多

嘉實多是世界公認的潤滑油專家。BP（英國石油公司）旗下的一個子品牌。成功歸功於Charles Cheers Wakefield，是他在1899年建立了專業的潤滑油公司——嘉實多，並確立以技術先鋒、獲勝、熱誠與激情、卓越表現為公司的核心價值，這些價值仍能代表嘉實多，而且是使嘉實多成功的核心力量。

嘉實多最大的優點就是低溫流動性能良好，發動機冷啟動的保護性能好。在氣溫較低的地區，冷啟動困難的車輛或者比較舊的車輛。

❽ HSE的3.3風險評價和隱患治理與安環4.3.1的相同點、不同點

HSE（健康（Heealth）、安全（Safety）和環境（Envirnment））管理是二十世紀八十年代後期發展起來的，關於健康、安全和環境的管理方法。它運用系統的分析方法，對企業生產過程中可能發生的事故隱患進行風險評價和危害識別，通過計劃、實施、檢查和改進等四個階段，採用系統化、結構化、程序化和全員化的管理模式，全員參與和全程監控地採取預防措施，及時消除各類事故隱患的一種先進的、科學的管理方法。

1.國外相關產業和技術現狀、發展趨勢

HSE管理體系的形成和發展是依照石油勘探開發企業多年的管理經驗積累。近二十年來，由於海上石油作業的高風險性，大大推動了世界各石油公司的安全管理。上世紀八十年代後，逐漸發展並形成了一系列安全管理的思想和方法，尤其是國際上的一些重大事故，以血的教訓推動了安全工作的不斷深化和發展。如：1987年的瑞士大火，1988年英國北海油田的帕玻爾、阿爾法平台事故、1989年Exxon在Valdz的石油泄漏事故等，引起了世界對生產安全的廣泛關注，迫使企業採取各種有效的安全措施，避免重大事故的再次發生。

1990年英國能源部要求其下的所有石油公司，在安全評估的基礎上建立安全管理體系，並要求定期做出詳細的安全狀況報告。1991年在荷蘭海牙召開的第一屆石油勘探開發大會「關於安全、健康、環境」的國際會議上，第一次提出了HSE的概念，HSE管理在此會議中也被人們作為一個完整的概念而接受。隨後挪威國家石油公司與其它一些西方大石油公司一樣制定了自己的HSE管理體系。目前，國際上大型石油化工公司，都在推介HSE管理模式，由此，HSE管理作為一門管理科學，開始溶入了行為科學，走向了人性化管理的道路，「以人為本」已經成為了企業管理和不斷發展的永恆主題。

2.HSE管理在國內重點工程中的應用

近年來，在三峽工程、南水北調、青藏鐵路、西氣東輸、川氣東送、京滬高鐵等多項國家重點工程建設過程中，由於國家和社會對這些重點工程的健康、安全、環境的高標准、嚴要求，除去經濟技術因素外，HSE（健康、安全和環境）管理地工作成為了所有工程工程項目管理的最大難點，也是這類重點工程的最大亮點。

國家石油化工行業的HSE管理應用情況：

中國石油天然氣總公司於1997年2月頒發了國內第一個石油天然氣HSE管理體系標准，即SY/T6276—1997《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》，並從1998年開始建立和實施HSE管理體系，取得了一定的效果。

中國石油化工集團於1998年引入HSE管理體系，並針對不同行業特點，編制了HSE管理標准、規范和指南，目前，在勝利油田、燕山石化、齊魯石化、金陵石化、上海石化青島石油、管道儲運公司等多家單位推廣應用，取得了良好的HSE業績。

3.國內外石化企業HSE發展的差異

國內石化企業和國外發達國家石化企業HSE發展的區別或差異主要表現在以下方面：HSE管理體系的承諾和責任；HSE意識和理念；組織結構；HSE管理體系標准框架；實施和運行；事故統計和事故分析等。

3.1管理承諾和責任

國外石化企業往往都有由總裁做出的HSE承諾，向外界公布，闡明企業對HSE認識、理念和責任；各級管理者從上到下，針對方針、政策和目標，都做出了明確的承諾。國外石化企業的各級管理者充分認識到HSE是一個線性管理責任，各級管理者都把HSE作為首要業務工作之一，並通過一些具體規定來履行HSE責任。如：參與高層HSE審計；每年完成一定數量的高級HSE審計報告；在業務工作中充分考慮HSE要求；承擔本部門HSE表現的責任等。

3.2HSE意識和理念

在HSE重要性的認識上，國外石化企業強調HSE的重要性，在意識和理念上把HSE作為首要事務，並且投入大量人力、物力資源作為保障，經常通過論壇、研討的形式來提高管理者的HSE意識。很多國外石化企業已把HSE當作企業文化的核心內容和核心價值觀。

中國的石化企業也充分認識到了HSE的重要性，把HSE作為「五同時」所必需考慮的內容，並且把安全生產、環境保護指標作為企業考核具有否決意義的指標。在形式上也非常重視HSE管理。如：每年年初第一個會議通常是召開安全生產、環境保護會議，第一個文件是關於安全生產、環境保護的文件，以要求的形式來強調HSE管理。

3.3組織結構

很多國外石化企業為適應商業重組和組織機構的需要，不斷調整HSE職能機構，一般來說國外石化企業HSE管理機構小，人員精，但強調企業的每一個管理者都是HSE的領導者，要負責所在業務單元的HSE事務。他們一般都單獨設有HSE管理部門，但在具體部門的設置上一般考慮有HSE審計管理部門、應急響應管理部門、安全管理部門、環境管理部門。

國內石化企業也非常重視HSE職能機構的設置，一般要求逐級設立相應機構，人員較多，包括了專業HSE管理機構和監督機構。國內石化企業逐級設有HSE委員會，負責處理本單位的HSE問題的決策和規劃。他們大部分都設置了安全環保處（科）等管理部門，通常和質量管理部門合並在一起，具體部門往往按照專業分工以條塊方式設置部門，如安全管理部門、環境管理部門等，有時更細化至交通安全管理部門、消防安全管理部門等。

3.4實施和運行

多數的國外石化企業針對業務活動過程制定了系統、詳細的HSE程序和指南，如：對排放廢物管理、化學葯品使用管理、事故處理、有害廢物管理等規定程序。過程管理方法被作為有效的管理辦法。對於一些具體的HSE事項的規定上，國外石化企業從整個HSE系統的角度考慮的很周密，從場內到場外延伸非常完善，例如對刑事搶劫、社會治安如何處理等往往都給出較明確的指南。他們在HSE領域投入大量的資源，而且對HSE的價值進行評估。很多國外石化企業建立了HSE獎勵制度，並把獎金頒發作為公司重要的年度事件來安排，頒獎儀式往往非常隆重，獲獎的組織和個人都非常珍惜這個榮譽。
國內石化企業一般建立起了文件化的程序和工作指南，在一些具體指南方面，HSE方面的考慮只偏重於場內，對有關場外HSE問題關注程度還不夠。國內石化企業一般都有一套比較完善的管理體系和管理制度，但多數的HSE管理體系是在原有基礎上從外部引入，與業務結合往往不是很好，經常存在所謂的「兩張皮」的現象。國內石化企業一般通過「安措費、環措費、安保基金」的方式對HSE進行投入，目前已開始考慮HSE成本問題。國內石化企業一般對年度考核優秀的單位和個人給予HSE獎勵。

3.5員工及承諾

國外石化企業非常強調員工的主動性，強調以人為本，注重培養員工的意識，即從被告知到理解到相信的過程，所以國外石化企業員工主動執行HSE的意識較強，他們每個員工都要關注身邊的HSE潛在事故，並報告，同時規定了這種任務，要求員工要完成一定數量的潛在事故報告，有些石化公司要求基層單位每周要有一個全員的HSE例會，員工的參與意識較強。他們非常重視員工的培訓工作，為各層次的員工從普通雇員到管理者提供大量的HSE培訓機會。很多國外石化企業通過HSE獎勵來加強員工的參與和承諾。

國內石化企業比較硬性強調按要求和標准去做，往往採取從上到下強制實施，相對員工主動意識會減弱。他們也強調員工參與HSE管理，開展班前班後會、月度HSE活動，但是員工對HSE管理的參與度低，全員參與性差。國內石化企業為員工提供了大量的HSE培訓，特別是對新入廠員工三級教育已成為制度，但培訓針對性和效果需要改進。國內石化企業一般實行員工HSE風險抵押金，根據HSE表現決定是否給與獎勵。

3.6對事故的認識和處理

國外石化企業特別是具有集團性質的大石化公司，其企業內發生的HSE事故能很快在企業內得到分享。他們有專人對事故去進行分析處理，要做很多技術性的分析工作，特別是同類型事故更是如此，這樣做的目的是為了避免重復犯同樣的錯誤。他們還將承包商的工傷和事故納入企業的HSE統計，一般要求大小事故一律上報，不得隱瞞，即使員工的手被玻璃劃破這樣的小事故也不例外，並且建立起一套相對科學的事故統計指標體系，如百萬工時損失統計，而且國外石化企業對工傷的重視程度非常高。

國內石化企業在對事故的認識上，在事故處理的技術分析處理上，在事故的統計上，在事故的考核指標上，與國外石化企業存在較大的差異。

3.7環境保護

很多國外石化企業更加強調環境問題，並且所關注的環境問題領域由工業過程的污染治理向工業生態學、社會環境問題及可持續發展等領域發展，如一些石油公司制定了減排溫室氣體的計劃。國外石化企業在環境保護問題上，都把守法作為首要前提，在所有的活動中都避免與法律法規相沖突。同時很多石油公司發布環境或HSE報告，強調公開環境問題的重要性。

國內石化企業在對待環境保護的問題上，主動性不強，因時因地的被動地進行工作。

4.應採取的對策

4.1加強宣傳，在企業內形成濃厚的HSE氛圍，勇於承擔企業的社會責任

加強宣傳輿論導向，在企業內部渲染和烘托出濃厚的HSE氛圍，強調企業和全體員工的HSE意識和理念，明確相應的HSE責任，強調員工的責任，同時，投入足夠的人力、物力資源，主動承擔起社會與企業的HSE義務。

4.2有計劃、分步驟地做好HSE管理體系運行的有效性；HSE組織結構上短小、精悍、高效

1）在HSE管理體系建立進程中，讓全員了解HSE管理體系與現行安全、環境與健康和規章制度的區別與聯系，理清HSE工作的思維。HSE管理體系是一套與國際接軌的HSE標准體系，它不是擯棄現有行之有效的規章制度，而是對這些制度進行規范化、程序化、標准化的管理並予以完善，明確了各個管理層的HSE職責，各級單位的最高管理者都是HSE管理的第一責任人，使全員明了建立體系不是最終目的，體系的實施、有效運行及創造一流的HSE業績才是我們的目標。

2）在HSE管理體系建立進程中，應抽調一批從事過ISO9000、ISO14000體系工作的人員以及從事安全、環保、職業衛生工作的工程師等得力、精悍的人員，充實到HSE組織隊伍中。設立危害識別及風險評估、環境因素識別及環境影響評價小組，法律、法規識別獲取小組，文件編寫小組，溝通、宣傳、推廣綜合小組，網路信息小組等專業組等，為HSE體系的有效運行保駕護航。

3）建立起系統、詳細的HSE程序和指南，加大HSE獎懲力度，切實有效地推進HSE體系的有效實施和真正落實。

4.3認真開展危害及環境因素識別工作，減少和控制事故的發生。處理事故時，多做技術性的歸納、分析，牢固樹立「任何事故都可預防」的新觀念

企業推行HSE管理體系的目的是減少事故，這就要求在思想觀念上樹立任何事故都可預防的理念，即「零事故」的新理念。同時，我們還應逐步改進事故統計與分析的相關作法，分析處理每一次的事故，包括小事故也不放過，找出事故發生的內在因素，以供其它部門警示，防止重復發生類似的事故。

做好安全、環境與健康工作，既是國家和集團公司對我們的要求，也是企業的直接利益所在。因此，在建立HSE體系的過程中，發動全體幹部職工認真開展全員「危害及環境因素識別」培訓，對生產、經營、產品及服務等各項活動進行預分析就顯得尤其重要。

4.4主動承擔起社會的責任，做好環境保護工作

社會是企業存在的內在根本，企業是社會的重要單元，企業有保護環境的責任。加強環境保護，建設資源節約型、環境友好型社會，對我們這樣一個發展中的人口大國來說，尤為重要。加強環境保護，將有利於促進社會經濟結構調整和發展方式轉變，實現經濟社會可持續發展；有利於帶動相關產業的發展，培育新的經濟增長點；有利於提高全社會的環境意識和道德素質，保障人民群眾身體健康；有利於維護中華民族的長遠利益，為子孫後代留下良好的生存和發展空間。

4.5在建立和推進HSE管理體系的進程中，嚴格考核是層層落實HSE工作的關鍵

HSE管理體系的科學性就在於「事前預防」，而企業要想在短時間內完成新體系的建立和運行，在多層管理機構中推進各項HSE工作，難度和阻力是可想而知的。各級、各單位的推進速度和深度都不盡相同，會呈現良莠不齊的局面，勢必影響整個體系建立的進度，而落實HSE工作的關鍵就在於各層次上的嚴格考核。

總之，建立、完善和有效實施HSE管理體系不能一蹴而就，它需要所有HSE工作人員不斷結合企業的實際情況，對照歐美企業HSE管理的好的經驗、方法，努力摸索出最適用於我們本單位的HSE管理模式，不斷改進HSE的管理行為，逐步預防和減少事故的發生，滿足職工和社會對HSE管理的要求，實現企業與社會的可持續發展。

❾ 中國石化上海石油化工股份有限公司怎麼樣

簡介：中國石化上海石油化工股份有限公司（以下簡稱上海石化）是中國石油化工股份有限公司的控股子公司，位於上海市金山區，是中國最大的煉油化工一體化企業之一，也是國內重要的成品油、中間石化產品、合成樹脂和合成纖維生產基地。
上海石化的前身是創建於1972年的上海石油化工總廠。1993年，經過國有企業股份制規范化改制，上海石化成為中國第一家股票同時在上海、香港和紐約三地上市的股份有限公司。2013年，公司完成股權分置改革工作。目前，上海石化的總股本為108.24億股，其中境內人民幣普通股73.29億股（A股），占總股本的67.71%；海外上市外資股34.95億股（H股），占總股本的32.29%。中國石油化工股份有限公司持股54.60億股（A股），占總股本的50.44%。
上海石化的發展經歷了六個階段的大規模集中建設。至2017年底，上海石化具有1600萬噸/年綜合加工原油能力和乙烯70萬噸/年、有機化工原料428萬噸/年、塑料樹脂100萬噸/年、合纖原料109萬噸/年、合纖聚合物59萬噸/年、合成纖維26萬噸/年的生產能力，並擁有獨立的公用工程、環境保護系統，及海運、內河航運、鐵路運輸、公路運輸配套設施。上海石化的主要產品分為四個大類，其中石油產品包括：汽油、柴油、航空煤油、液化石油氣等；化工產品包括：乙烯、丙烯、丁二烯、純苯、對二甲苯、精對苯二甲酸、乙二醇、環氧乙烷、醋酸乙烯、碳五等；合成樹脂及合纖聚合物產品包括：聚乙烯、聚丙烯、聚酯、聚乙烯醇等；合成纖維產品包括：腈綸、滌綸短纖維、滌綸長絲等。
目前，上海石化正按照中國石化「十三五」發展規劃以及產業布局，緊緊圍繞「價值引領、創新驅動、資源統籌、開放合作、綠色低碳」五大發展戰略，切實樹立「向先進水平挑戰、向最高標准看齊」的理念，加快轉方式調結構、提質增效升級步伐，努力建設「國內領先、世界一流」煉化企業。
上海石化一向重視樹立良好的公司形象，積極履行社會責任，為振興中國石化工業而不懈努力；一貫堅持規范化運作，致力於用良好的經營業績回報股東；一直以為顧客提供優質的石化產品和良好服務為己任，多次獲得社會各界的嘉獎。近年來，先後獲得「全國文明單位」「全國綠化先進單位」「全國思想政治工作優秀企業」、全國「重合同、守信用」單位、「全國用戶滿意企業」「全國廠務公開先進單位」「全國愛國擁軍模範單位」「中華環境友好企業」「全國模範勞動關系和諧企業」等一系列榮譽稱號。
法定代表人：吳海君
成立日期：1993-06-21
注冊資本：1082381.35萬元人民幣
所屬地區：上海市
統一社會信用代碼：91310000132212291W
經營狀態：存續（在營、開業、在冊）
所屬行業：製造業
公司類型：股份有限公司(台港澳與境內合資、上市)
英文名：Sinopec Shanghai Petrochemical Co., Ltd.
人員規模：100-500人
企業地址：上海市金山區金一路48號
經營范圍：原油加工,油品,化工產品,合成纖維及單體,塑料及製品,針紡織原料及製品,貨物或技術進出口,催化劑制備及廢劑回收,電熱水氣供應,水處理,鐵路裝卸,內河運輸,碼頭,倉儲,設計研究開發,"四技"服務,物業管理,自有房屋租賃,系統內員工培訓,設計、製作各類廣告,利用自有媒體發布廣告,質檢技術服務。【依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動】

❿ 中國石化上海石油化工股份有限公司的企業文化

一、上海石化企業文化體系包括四個層次：即企業的精神文化、企業的制度文化、企業的行為文化和企業的物質文化。
二、上海石化的企業宗旨：用最好的回報社會。
三、上海石化的企業精神：上海石化在八十年代中期，總結提煉出「艱苦創業、科學求實、團結進取、忘我獻身」的十六字「金山精神」。
「向先進水平挑戰」是上海石化新世紀的企業精神。它的基本特徵和時代內涵可以概括為「求實、求勝、求進、求新」的「四求精神」。
四、上海石化的企業信條：上海石化的企業信條為「公義誠信、恆和實精」。
五、上海石化的企業管理理念：上海石化企業管理理念的核心內容是精細管理。精細管理的基本內涵是：以精益求精作為經營管理活動的價值取向；以精雕細刻作為經營管理過程的基本要求；以精良優質作為經營管理成果的衡量標准。
六、上海石化的企業戰略目標：上海石化把企業戰略發展目標確定為「創國內一流，爭國際先進」和「具有國際競爭力的現代化石油化工企業」。
七、上海石化的企業形象口號：「三人」聯結你我他，上海石化情系千萬家。每一次跨越都是新的起點。
八、上海石化員工職業道德基本要求：上海石化員工職業道德基本要求：敬業守職做明白人，遵章守紀做老實人，明禮守信做文明人。
敬業守職做明白人敬業：忠誠石化事業，熱愛工作崗位，有職業的理想、抱負，願意為企業奉獻自己的智慧和力量；守職：恪盡職守，盡心盡力，掌握技術，精通業務，成為本職工作的行家裡手；明白人：思想、技術、作風過硬，具備做好本崗位工作所需要的知識和能力。
遵章守紀做老實人遵章：嚴格遵守企業的各項規章制度和操作規程，杜絕有章不循和習慣性違章現象；守紀：令行禁止，服從指揮，具有工人階級良好的組織紀律性；老實人：尊重科學，尊重客觀規律，求真務實，踏實肯干，不弄虛作假，不擺花架子。
明禮守信做文明人明禮：講道理，懂禮貌，同事間團結協作、互助友愛，對外業務交往有禮有節、熱情好客；守信：以誠信為本，講信譽，守信用，為客戶和他人提供優質的服務；文明人：提倡現代職業文明，尊重勞動，尊重知識，尊重人才，尊重創造，爭創文明崗位，爭做文明職工。
九、上海石化企業價值觀： ——工作觀：凡事都有改進的可能。要不斷地提高和改進自己的工作，以達到精細的要求。
——市場觀：永遠只生產用戶需要的產品。企業生產經營的根本目的就是為了滿足人們的需要，一切管理活動要以此為出發點。
——資源觀：自然資源有限，人力資源無限。強調精細管理就是為了優化配置各項資源，自然資源要發揮最大效用；人力資源的潛能是無限的，要不斷進行開發。
十、上海石化企業文化建設的目標：建設具有價值導向作用，被廣大員工所普遍認知、認同，對內具有高度凝聚力，對外具有廣泛影響力，與企業戰略目標相互促進的優秀企業文化。