⑴ 會議通訊稿怎麼寫
不夠上http://www.gzu521.com/essay/article/lecture/200802/23298.htm找吧。
2008年1月7日，省分行*行長視頻電話會議之後，市分行於當日及時召開由各縣（區）支行行長、市分行機關各部門負責人參加的內控管理、案件防範談話會和業務經營分析會，在進一步學習傅行長講話，深刻理解講話內容，認真分析當前隴南分行內控管理，案件防範，業務經營形勢的基礎上，重點就貫徹視頻會議精神和2008年開展「大行德廣、伴你成長金鑰匙春天營銷」活動、等一季度重點工作進行了周密安排和部署。
一、領導高度重視，統一思想認識，層層抓好落實。為了切實抓好1月7日傅行長視頻講話精神的貫徹和落實，全省農行視頻會議結束後，市分行黨委書記、行長郭振峰就主持開全市農行行長、市分行機關部門負責人會議，在重新學習視頻會議講話，深刻領會精神實質的基礎上，提出了貫徹落實的具體意見。郭振峰強調：省分行傅行長視頻講話，從戰略高度為我們2008年全年工作指明了方向，各縣（區）支行回去後要認真學習講話材料，深刻領會講話實質，把視頻會議精神層層傳達到各部門、各網點和全體員工，進一步統一思想認識，切實把思想和精力集中到抓資金組織，抓市場營銷、抓清收工作、抓中間業務收入上來。郭振峰指出：從近兩年我們工作的實際情況來看，一切工作都要突出一個早字，不能等，不能靠，抓得早、效果好，要把激情激發到抓存款、增份額上，確保2008年全行各項存款余額突破50億元大關。要把激情用在抓貸款營銷上，牢固樹立大局意識，加強上下行的聯系、加強與客戶的溝通，充分掌握客戶產品信息、資金信息和經營信息，認真做好客戶服務營銷工作，特別要抓好洛壩集團等大客戶的服務營銷工作，力爭在一季度貸款營銷上有一個實質性的突破。要把激情用在抓好中間業務收入上，要匡算原有傳統中間業務代理成本，對風險較大，代理成本較高的中間業務該退出的要及時退出。另外，要提升新產品的發展水平，在不斷加大對代理基金營銷、第三方存管業務和銀行卡營銷的同時，要創造條件盡快成立理財中心，切實把中間業務做大做強，努力提高人均佔有水平。要把激情用在挖掘潛力抓清收上。要充分利用春節期間外出務工人員集中返鄉有利時機，集中人員、集中力量上門服務清收，特別要講究清收方式方法，以實際行動感化貸戶，促進貸戶主動歸還貸款。要把激情用在高度重視內控管理和案件防範工作上，抓好各項制度落實，做到案件防範警鍾長鳴，切實把各類事故隱患和案件苗頭消滅在萌芽狀態，努力確保各項業務實現首季開門紅。
二、規劃發展藍圖，明確工作思路，確立奮斗目標。
圍繞傅行長視頻講話，市分行還在去年底深入調研的基礎上，制定了發展藍圖，確立了初步的發展思路，明確了一季度奮斗目標。首先，規劃了發展藍圖。要按照總分行「立足縣域，服務三農」的要求，充分發揮隴南農行在縣域商業金融主渠道中的作用，實現自身多層次、全方位、寬領域的有效發展。縣域支行要根據區域經濟特點和機構管理水平，因地制宜，確定符合自身特點的業務發展重點，打造差異化經營的特色支行，打造全新一流商業銀行，為****新農村建設作貢獻。其次，初步確立了基本發展思路。2008年，將認真按照總、分行的統一部署，以黨的十七大精神和中央經濟工作會議為指針，堅持以科學發展觀統領工作全局，以實現又好又快發展為目標，積極適應農業銀行股份制改革需要，圍繞「改革、發展、管理」這一主線，繼續堅持「求質量、增份額，抓股改、快轉型，強管理、提效益，把發展作為第一要務」的基本工作思路。三是明確了奮斗目標。為了扎實做好2008年各項工作，順利實現首季業務開門紅，圍繞上述工作思路，市分行黨委在深入調查分析，反復研究討論，進一步統一思想認識的基礎上，市分行早在去年12月底就及時下發了《關於做好2008年一季度重點工作的通知》，提出了具體的奮斗目標。即到一季度末，全行各項存款凈增5億元，到年末各項存款余額突破50億元大關。營銷有效貸款2億元以上，不良貸款凈下降500萬元，銀行卡發卡達到21000張，實現中間業務收入600萬元以上，實現非應計貸款利息收入200萬元。
三、精心籌劃安排，廣泛開展宣傳，激情奏響春天行動。在深入全面貫徹傅行長視頻講話精神的同時，市分行還精心策劃，在全行奏響了 「大行德廣、伴你成長金鑰匙春天」活動，並制定了《2008年隴南農行「大行德廣伴你成長金鑰匙春天行動個人業務綜合營銷實施方案》，成立了由行長任組長、相關部門負責人組成的的領導小組，提出了具體要求：一是明確了活動時間，即從2007年12月1日至2008年3月31日。二是確定了營銷目標。活動期間，新增金鑰匙理財貴賓客戶（日均存款余額20萬元人民幣以上或在我行金融資產50萬元以上）達到180個；新增個人優質客戶（日均存款余額10萬元以上或在我行金融資產20 萬元以上）達到180個；確保各項存款凈增5億元，其中：個人存款確保凈增2.4億元，力爭3億元，市場份額爭「雙第一」；營銷個人有效貸款增加2400 萬元；繼續擴大開放式基金銷售規模，增加基金保有份額和市場佔有份額，力爭實現手續費收入100萬元以上，國債和其它理財產品銷售額比上年同期有較大幅度增加；新增個人第三方存管賬戶600個；一季度新增網銀個人注冊客戶500個，企業注冊客戶15個；新增借記卡 21000張，實現銀行卡業務收入300萬元；代理保險手續費收入25萬元。三是突出了營銷重點。要增強組織存款的整體合力，著重抓好各行業高級管理人員、公務員、優勢行業從業人員、私營業主、個體商戶等優質客戶群體的營銷，在客戶財富增值中提高競爭力，力爭全年實現「保六爭八奔十」目標的實現；加大個人中高端客戶維護和拓展力度，全面優化個人客戶結構，積極搶占縣域高端客戶市場和高附加值產品市場；繼續保持個人負債業務快速發展品。禮縣、宕昌、西和、康縣、武都支行要結合當地外出務工人員多、資金匯兌集中、「雙節」返鄉的時機，組織外勤人員，與縣勞務辦聯系，走村進戶，有針對性地開展金穗卡專題宣傳營銷活動；武都、成縣、西和、徽縣支行要將當地企事業單位廣大職工作為發卡對象，擴大城鎮居民用卡比例。市、縣行要結合《關於開展慶祝全國金穗卡發卡突破3億張、全省金穗卡發卡突破400萬張暨貸記卡發卡、用卡系列營銷宣傳活動的通知》精神，在擴大銀行卡業務總量的同時，加大對超市、賓館、商場、醫院等銀行卡消費行業和單位的宣傳營銷，增加銀行卡特約商戶，引導客戶刷卡消費；積極營銷開放式基金，加大在縣城和中心集鎮的理財業務拓展力度，努力使隴南農行成為縣域理財市場的主導行和引領者。
⑵ 銀行員工學習行長會上講話的心得怎麼寫
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⑶ 銀行董事長在組織架構改革動員會上的講話
一、決策系統
商業銀行的決策系統主要由股東大會和董事會組成。股東大會是股份制商業銀行的最高權力機構。股本招募中購買銀行發行的優先股票的投資者成為銀行的優先股東，購買銀行發行的普通股票的投資者成為銀行的普通股東。
花旗銀行是典型的集團制銀行股東大會的主要內容和許可權包括：選舉和更換董事、監事並決定有關的報酬事項;審議批准銀行各項經營管理方針和對各種重大議案進行表決;修改公司章程等。董事會是由股東大會選舉產生的決策機構。
董事會代表股東大會執行股東大會的決議，對股東大會負責。商業銀行董事會主要具有以下一些重要權力：確定銀行的經營決策，董事會一般不直接參與銀行的日常工作，但銀行經營的重大問題要與董事商議，由董事會作出決策;董事會有權任免銀行管理人員，選擇熟悉銀行業務的高級管理人員來具體管理銀行;設立各種委員會或附屬機構，如執行委員會、貸款委員會、考評委員會等，通過其對銀行的經營管理活動進行組織、指揮和監督。
二、執行系統
商業銀行的執行系統由總經理(行長)和副總經理(副行長)及其領導的各業務部門組成。總經理(行長)是商業銀行的最高行政負責人。總經理(行長)的主要職權是執行董事會的決議，組織領導銀行的業務經營活動。在總經理(行長)的領導下，商業銀行還要設置若干個業務、職能部門及部門經理。
三、監督系統
商業銀行的監督系統由監事會和稽核部門組成。監事會由股東大會選舉產生，代表股東大會對商業銀行的業務經營和內部管理進行監督。商業銀行的稽核部門是董事會或管理層領導下的一個部門，其職責是維護銀行資產的完整和資金的有效營運，對銀行的管理與經營服務質量進行獨立的評估。
⑷ 銀行行長座談會發言稿開頭怎麼寫
對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是「解題、破題和答題」。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。
遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是為了應對這個宏觀金融背景的。
中的背景就是2005年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個項目達成共識。大家可以想像一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句「相對無言,唯有淚千行」埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是「料的年年斷腸處,明月夜,短松岡」啊,反之則是「而今賣步從頭越」。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育匯報會。一般的論者認為,流程銀行的概念是劉主席在2005年10月25日召開的「上海銀行業首屆合規年會」上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在2005年10月17日的民生銀行保先教育匯報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,為什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作為要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確「現有的銀行組織結構和業務流程必須改革」。在這里流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。
以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。
接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個「五級分類」的概念。這個「五級分類」不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的「五級分類」。這「五級」分別是「員級、處級、分行級、總部級、總行級」。下面我對這五級分別做個說明。
首先來說員級。員級銀行以客戶經理為中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯系誰不聯系誰都以客戶經理說的為准,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支持,在這里,我們常常聽到的標准台詞是「弟兄們,給我上」。根據目前我們了解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作為支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑著本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標准台詞應該是「共-產-黨員,跟我沖」,在這裡面比較多的強調了領導和骨乾的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。