A. 金融市場部內部座談會怎麼發言
座談么，那要看是茶話會還是總結會。如果是茶話會的話那就暢所欲言啊，氣氛活躍一些。如果是總結會的話，那主要談論內容肯定是工作當中的，可以談談現在工作的問題，需要怎麼做，應該怎麼做，還可以提提業務這方面的建議。前提是分清楚會議的性質。然後再決定要怎麼發言。
B. 金融支持實體經濟座談會企業家發言搞
《博弈聖經》金融的定義；我們感受的金錢宗教與金錢神學，在天、地、人的情感中，用虛無的謊言進行類似於物品概念的買賣與交換，稱其為金融。
《博弈聖經》實體經濟的定義；我們把飛秒瞬間看到的天、地、人、事、物、情感的抽象概念融合在一起，在沒有時間概念的場景中，形成的一個個金融特性的文化私湍，稱其為實體經濟。
博弈聖經著作人給「虛擬經濟」下了一個難以啟齒的定義；猶如看魔術大師讓一群狗爭奪一塊骨頭，讓眾人押注的賭博游戲。
C. 金融經濟座談會的心得，體會與啟發怎麼寫
正確認識當前金融危機
美國次貸危機引發的金融危機已蔓延成全球性危機。怎樣看待這次危機？從西方經濟管理理論來看，新凱恩斯主義將浮出水面。由於曼昆、克魯格曼和斯蒂格利茨等人強調政府對市場的適度干預，同時在一些基本理念上贊同凱恩斯學說，學術界因此又把這些經濟學家寬泛地稱之為「新凱恩斯主義者」。他們主張從不完美市場出發來看待社會經濟現象，並且認為市場不完美所帶來的問題可以通過政府幹預來有效解決。
我國目前要從這場危機得到啟示，採取相應措施。
1、正確認識、妥善處理實體經濟與虛擬經濟的關系。當虛擬經濟發展與實體經濟發展相適應時，虛擬經濟發展會促進整個經濟發展；當虛擬經濟脫離實體經濟而過度膨脹時，則會產生經濟泡沫，造成經濟虛假繁榮，嚴重時會導致經濟大起大落甚至危機。因此，要著力發展實體經濟，並根據實體經濟的發展狀況積極發展虛擬經濟，使二者相互適應、相互促進，而不能相互脫節。
2、正確認識、妥善處理金融創新與風險防範的關系。在推進金融創新的同時要預見金融風險發生的可能性，並建立健全監管和防範機制。為促進經濟發展，無疑要致力於金融創新，但同時一定要加強金融監管，努力保證金融安全。
3、正確認識、妥善處理市場經濟自發發展與政府宏觀調控的關系。現代市場經濟中的資源配置，既要充分發揮市場的作用又要充分發揮政府的作用，把二者內在地、有機地結合起來。也就是說，應在充分發揮市場配置資源的基礎性作用的同時，進行科學的政府宏觀調控。
4、正確認識、妥善處理金融自主與對外開放的關系。在金融對外開放的同時，一定要增強金融發展的獨立自主和風險防範意識，把對外開放與金融自主結合起來。堅持自主是基礎，要在自主的基礎上利用對外開放的機遇，趨利避害。金融市場特別是資本市場的開放程度，應與國內市場的發育程度和政府的監管能力相匹配。
中國政府最近出台的一系列救市政策，顯然有助於資本市場恢復信心，有助於避免股市動盪對整個金融市場和實體經濟造成傷害。
D. 銀行行長座談會發言稿開頭怎麼寫
對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是「解題、破題和答題」。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。
遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是為了應對這個宏觀金融背景的。
中的背景就是2005年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個項目達成共識。大家可以想像一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句「相對無言,唯有淚千行」埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是「料的年年斷腸處,明月夜,短松岡」啊,反之則是「而今賣步從頭越」。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育匯報會。一般的論者認為,流程銀行的概念是劉主席在2005年10月25日召開的「上海銀行業首屆合規年會」上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在2005年10月17日的民生銀行保先教育匯報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,為什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作為要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確「現有的銀行組織結構和業務流程必須改革」。在這里流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。
以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。
接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個「五級分類」的概念。這個「五級分類」不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的「五級分類」。這「五級」分別是「員級、處級、分行級、總部級、總行級」。下面我對這五級分別做個說明。
首先來說員級。員級銀行以客戶經理為中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯系誰不聯系誰都以客戶經理說的為准,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支持,在這里,我們常常聽到的標准台詞是「弟兄們,給我上」。根據目前我們了解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作為支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑著本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標准台詞應該是「共-產-黨員,跟我沖」,在這裡面比較多的強調了領導和骨乾的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。