步步高超市業務層戰略分析

① 分析現實中某一個企業的業務層戰略

企業戰略戰略理論可以從以下兩個方面展開：

1.戰略的前導性與結構的滯後性

戰略與結構的關系基本上是受產業經濟發展制約的。從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出，在不同的發展階段中，企業應有不同的戰略，企業的組織結構也相應做出了反應。企業最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰略的前導性和結構的滯後性現象。

2.企業發展階段與結構

錢德勒有關結構跟隨戰略的理論是從對企業發展階段與結構的關系的研究入手的。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會採用合適的戰略，並要求組織結構做出相應的反應。
參考：http://www.dongao.com/zckjs/gsz/201501/74.shtml

② 業務戰略及主要解決的問題

企業戰略：集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略匯報管理流程等多個層面組成這一機制。

解決：
（1）業務領域問題，即總體戰略，通俗歸納為：「做什麼，不做什麼；哪些是做的重點，哪些是次重點」；

（2）業務競爭力問題，即業務戰略，主要解決「什麼時候做什麼產品，產品針對什麼客戶，以及通過什麼競爭優勢與對手競爭」的問題；

（3）戰略實施問題，即職能戰略，主要解決「如何支撐戰略實施」的問題。

對於第二、三類問題，企業不會面臨業務選擇（即多元化進入）的問題，因此對於外部環境的分析，重點會放在行業發展趨勢、市場競爭結構以及標桿研究三個方面，而不是過多關注行業的吸引力。行業發展趨勢分析主要是解決產品開發和規劃的問題。鑒於某些行業的定義很廣，如軟體、硬體行業，為提高分析的效率，可將行業按某種維度（例如功能、型號等）進行細分，然後在每個細分領域尋找新的機會，以保證產品投入市場滿足客戶需求的連貫性和持續性，最終實現業務的發展壯大。市場競爭結構以及標桿研究主要是解決企業選擇何種競爭優勢並打造形成競爭優勢，獲得持續競爭力的問題，按照定位學派的觀點可以分為總成本領先和差異化優勢兩大類。對於市場競爭結構的分析：

（1）通過五力模型，重點對現有競爭者、客戶的分析；

（2）對同一戰略集群內的企業進行分析；

標桿研究更具針對性，可選擇未來希望成為的目標企業以及從某些集中市場選擇主要競爭對手，按以下幾個方面展開：

（1）標桿企業發展歷程中的重大戰略轉型；

（2）基於對市場的判斷和預測進行轉型後，業務的變化情況，包括新業務的進入或原有業務的關停並轉，轉型後採取的重大競爭策略以及在市場的表現情況；

（3）具體分析其業務的客戶群、競爭優勢和具體競爭舉措等。

如果外部環境的分析通過上述的結構完成，應該能為企業制定業務戰略奠定很好的基礎，各業務的負責人基本可以回答「規劃期內該業務的發展方向是什麼？產品整個梯隊是怎樣的規劃，各個階段的重點是什麼，需要投入哪些重要的資源，培養哪些核心的能力，打造什麼樣的競爭優勢」。如果能夠回答這些問題，那麼企業的業務戰略制定是清晰的。對於第三類問題，也可以迎刃而解，從明晰的業務戰略目標和重要舉措中進行分解，如果分解後到的目標，是某職能部門的核心職責，則由該職能部門制定針對性的措施進行支撐，例如財務、研發、人力資源、信息化等工作；如果目標需要跨部門，甚至是需要整個公司范圍的工作才能支撐，則從體制、機制等變革來實現，例如管控、組織架構調整、流程制度、企業文化等工作。

而對於第一類問題，企業首先需要進行戰略假設，然後針對假設，通過外部環境的分析，逐步去驗證。這種做法借鑒了企業家學派的核心觀點：企業的戰略更多的是依靠企業家的直覺和判斷。另外，這種做法從分析一開始就將考慮了企業內部的實際情況，將范圍大致界定在了企業力所能及的界限內，好處就是分析的針對性更強，效率更高。當然，會出現這樣的情況：如果經過分析，發現論證得出的結果推翻了最初的假設，那麼需要返回去修改假設，然後再繼續往後分析。由於第一類問題需要考慮進入新行業的問題，因此對外部環境的分析重點與第二、三類有所不同。關注重點是對行業的吸引力以及門檻的分析，吸引力主要從市場規模、增長趨勢、市場集中度、利潤率等方面；門檻有兩個層次，第一是進入門檻，如資金、場地、規模、技術等要求，第二是具有在位優勢的競爭者設置的競爭門檻，如區域市場壟斷、價格、專利等。對行業的分析解決了企業做或是不做的問題，但對於做的重點、次重點沒有提供決策依據。因此，還需要進行行業之間的對比分析，然後結合內部的情況，做出總體戰略的決策。總體戰略明確後，各業務戰略以及支撐戰略實施的職能戰略都可以按照上一段分析的思路和內容來制定。

最後，簡要介紹整個分析和制定過程中筆者常用的分析模型和工具。外部環境分析，主要是PEST分析、五力模型、戰略集群、外部關鍵因素矩陣（EFE矩陣）等。內部環境分析，主要是價值鏈模型、杜邦分析、內部關鍵因素矩陣（IFE矩陣）等。戰略匹配與選擇工具：SWOT、大戰略矩陣、波士頓矩陣、內部-外部矩陣（I-E矩陣）、定量化戰略矩陣分析（QSPM）等。每個戰略分析工具都有各自的優缺點，對它們的選擇需要結合分析行業以及企業的特點，例如波士頓矩陣的坐標都為單一指標，對某些行業的分析可能不全面，不適合。

③ 步步高連鎖超市的管理,物流模式是怎樣的呢

連鎖超市主要是存貨管理，倉儲和配送在物流領域里對於連鎖店比較重要的環節。通過存貨管理例如ABC分析法控制存貨合理采購，減少積壓，曾加現金流，倉庫裡面降低倉儲成本提高管理減少物品損耗。配送環節高效率例如合理的配送中心點，以及配送路線和配送方式都是有注意降低物流成本。提高競爭優勢。

④ 騰訊公司層和業務層的戰略實施情況及存在問題分析誰有相關資料

回答沒有可以嗎

⑤ 企業戰略管理包括哪幾個層次

企業戰略管理的三個層次是：公司戰略、經營戰略、職能戰略。

1、公司戰略：指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。

2、經營戰略：是企業為實現其經營目標，謀求長期發展而作出的帶全局性的經營管理計劃。它關繫到企業的長遠利益，以及企業的成功和失敗。

3、職能戰略：是按照總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃。職能戰略一般可分為生產運營型戰略、資源保障型職能戰略和戰略支持型職能戰略。

(5)步步高超市業務層戰略分析擴展閱讀：

1、戰略管理是保證企業沿著正確的發展方向前進的系統工程 , 它指導經營、生產、財務管理和資本經營、研究發展、資源配置、人力資源發展、信息系統建設等專項企業管理工作的策略和戰術的制定和執行 , 並促使管理系統按戰略發展的需要不斷升級。

2、在戰略管理范疇中，企業的經營方向和組織建設是戰略管理的工作重點。除此之外，很多企業的各個部門日常缺乏有效溝通，部門之間各自為戰，本位主義橫行，企業內部甚至形成派系林立的局面。

3、戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。

4、企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。

⑥ 步步高超市的swot分析

老師說的步步高應該是東莞步步高吧，不是步步高超市吧

⑦ 如何設定企業戰略目標和業務層面目標

戰略目標體系基本按照平衡計分卡的四個維度進行分解，大致如下：

維度 指標名稱
財務層面 營業收入、利潤總額、凈利潤、資產負債率、資產周轉率、EVA等
市場與客戶層面 新開工面積、新增土地儲備面積、竣工面積、銷售面積、新進入區域數量、
各區域新拓展項目數量等
內部運營層面 新標准化產品研發數量、平均項目運作周期、股權和債權融資比例等
學習與成長層面 各專業人才需求數量等

⑧ .以步步高超市為例,請列舉出其非公眾、潛在公眾、知曉公眾和行動公眾

到超市為例，請列舉出起飛公眾潛在公眾，知曉公眾和行動的這個的話，步步高超市的話，非攻中肯定是他內部的價格，潛在的公眾的話，肯定是那些在外面的，知曉公眾就是經常去他們吵購物

⑨ 步步高超市結構

超市的主要決策和管理機構是懂事會，董事會分管各連鎖店經理和配送中心；連鎖店由專職經理負責，每家連鎖店分為庫存管理部、銷售部、財務部、人事部四個主要部門。

董事會
連鎖店經理
連鎖店經理
配送中心
人事部
財務部
銷售部
庫存管理部

庫存管理部：主要任務是根據銷售部提供的信息和配送中心及時聯系，使庫房貨源充足；責任貨物的接收，並安排好貨物的存放事誼；對每天進出庫房的的貨物進行詳細記錄，使基礎信息完備。
銷售部:主要責任日常銷售工作 ，包括物品擺放、貨物整理、收銀台等貨物銷售區的日常事務；及時准確的將銷售信息反饋給其他部門，以保證商品的及時供應更新；同時處理消費者提出的各種疑問和信息，為公司的整體動作提供實際銷售的基礎數據。
財務部:負責一切與財務有關的各項事宜，全面記錄公司的所有收支資金流動，包括各種收入、支出、稅務、財務結算等，對進出貨款實行控制，定期分析資金走向，為公司發 展做好准備。
人事部:其工作重心在店內員工的工作安排、分配、調動、管理，也包括對人事檔案的整理，定期分批對員工進行培訓，以增加專業知識，為把公司凝聚成統一、奮進的團隊而提供保障。

⑩ 對抗業務層戰略風險的策略

有關戰略的五個問題有關企業戰略規劃制定與戰略管理涉及：如何制定企業戰略？誰來制定企業戰略？制定企業戰略的基礎工作有哪些？企業戰略案例、企業戰略的管理和企業戰略的實施與評價等五個方面的問題。一、如何制定企業戰略？我們說：戰略規劃是指導全局的、比較長遠的計劃。從明茨伯格的「計劃、模式、定位、觀念、計謀」5p模型來看，首先要解決的是定位。同時要闡明企業存在的理由，並考慮戰略管理的動態性，戰略目標的可達到性、並具有能夠指導全局的整體性、比較長遠計劃的前瞻性。特別是作為企業的高、中層人員更必須要清醒認識：資源始終是有限的。要通過配置（利用）可發揮作用（而且是資產沒有優劣之分，只不過是使用得當）；環境是在不斷變化著的，它會影響我們的決策；時間是分先後的。有現在與未來（現在做還是將來做，結果是不一樣的）；功能需要組合。事物都各有其作用和功能，不能光強調某方面的作用（在企業的管理中，經營、技術、生產、財務等等都不能偏廢，只有組合，作為整體，才能保障企業運行，產生乘積效應）；目標制定一定要恰當可行，有激勵可攀登；分析要系統，弄清楚各要素之間的關系及影響程度；找問題一定要抓根本，要透過現象看本質，就象質量管理中講的要找到末梢因素；談發展一定要考慮持續性。不圖一時發展，要始終保持發展後勁，持續發展，使企業健康生存（不能搞一時的轟轟烈烈，把企業的資本，包括人財物全都潑上去，比如說你當前有許多任務，但是管理跟不上，最後一定會出問題，可能還是致命的問題）我們說：「道」可以選擇，「理」卻只能發現。所謂戰略規劃，無非就是去發現企業在未來能夠增長之「理」。有「理」的成功，才是真正有意義的成功；而無「理」的成功，猶如過眼煙雲，具有偶然性，也缺乏意義。制定企業戰略規劃怎麼解決定位問題？我認為應做好這幾方面的識別：第一，可做。從環境的維度，對市場環境進行分析，識別我們可做什麼，把拿機會。第二，該做。有些行當是受限制的、甚至是禁止的。因此要識別我們該做什麼，不該做什麼。第三，能做。市場雖然允許你可以做，那麼我們有沒有能力做，也就是你有沒有實力做。所以，企業應該識別有自己獨特的、差異化的實力。第四，想做。如果我們能做的事情很多，又允許我們選擇，那麼我們最好識別出自己比別人更強的、更喜歡的來做。發揮自己的強項和喜好，那是最容易做得好和做出成績來的。第五，敢做。另外還有一些行當是特別誘人，市場也有空間，企業的領導也有魄力，敢於創新，敢為天下先，並且一旦識別決定了，又會集中配置所需資源，確保目標實現，那也是可以的。通過可做、該做、能做、想做、敢做的識別後的交集，可能是我們企業最適合的、擬做的戰略。見圖：企業戰略的制定應該包括的范圍很多。總體戰略、管理職能戰略、核心業務戰略。如以市場營銷戰略的制定為例，一般可以分為十個步驟並形成系統。第一個，企業理念（企業文化）企業理念是企業的「基本法」。成功的企業都擁有強大的企業文化和形成文字的企業理念，這個理念是企業員工和市場都熟知的。可以說：企業理念是「戰略的戰略」。第二個，環境分析。環境的變化不僅會帶來風險，更提供了巨大的機會，它對企業的成功有決定性的影響。連續的監控趨勢為及早發現風險和機會提供可能，以此提高企業經營的成功率。第三個，競爭控制。只有擁有運轉良好的信息系統，不斷地有部門收集競爭者的信息，才有可能使企業具備長期御敵和持續盈利的能力，市場營銷不僅僅是客戶至上。第四，客戶分析。誰能長期為受眾提供更好的問題解決方案，誰就能真正在市場中長久立足。客戶分析的核心是：尋找至關重要的、尚未解決或尚未得到很好解決的問題。成功的企業能系統地掌握市場和受眾的潛在利益，以此獲取大量具體的、可直接運用的信息，從而了解市場中最重要的潛在利益——客戶。關鍵是要把企業的強項和弱項與市場現有條件相適應。第五，自身狀況分析。搞清楚企業的強項和弱項分別在哪裡？有哪些潛力？機遇和風險又在哪裡？運用正確的戰略，大部分問題會迎刃而解；而運用錯誤的戰略就可能不成功。第六，潛力分析。潛力分析包括市場潛力和企業潛力。運用一系列的方法，明確企業在市場中的定位。建立企業的行動路線，從而形成企業在市場中的權能，這是企業成功的決定性因素。第七，目標描述。確立戰略的具體目標，這是企業成功的一個必要前提。書面的、具體的、理由充分的目標，可以幫助企業輕松地確定一個明確的發展方向。如果只將目標和戰略停留在口頭上，那麼只有極個別的人能將這些計劃和方案付諸實施。第八，視覺化/工作程序化。當今社會已經進入了信息時代。所以，視覺化交流與工作程序化展示是必要的，而且是一條行之有效的、明智的交流方法。第九，市場營銷戰略。在對數據和方案進行處理的基礎上，這時企業就可以有步驟地開始制定市場營銷戰略了。首先要確定市場營銷的年度計劃；然後，制定大量的具體措施；第三是形成能幫助企業在短期內有效地實施的戰略方案。第十，市場營銷控制。這里是整套方案的終結點。藉助於一個在理想狀態下可自我控制的帶反饋的迴路模式，企業就可以執行長期的成功發展戰略。成功的企業，都能長期把精力集中於市場中強大的末被滿足的需求，並且自動釋放出自身強大的潛能。這個模式奠定了企業成功的基礎——當今有許多企業運用這個方法獲得了成功。同樣。生產戰略、公共關系戰略、采購戰略，管理職能戰略也都要制定具體的措施的。而且這些措施應當是連貫的，能支持企業的長遠目標及發展戰略的。這十個步驟形成的系統，每一部分的內容都可以自成體系和規范，這有利於戰略管理。全局、全方位的籌劃與策略應該是多方面的，需要對業務定位、區域定位、市場定位和市場策略綜合考慮。並做到每一方面都應該有明確的管理菜單。比如說：業務定位方面就應該明確業務方向、關鍵業務、業務結構；比如說：區域定位方面就應該明確進入何種地區和城市、計劃進入的地區和城市、進入不同地區和城市的步驟、不同地區和城市的業務類型、不同地區和城市的業務規模；比如說：市場定位方面，就應該明確業主類型、定價策略、產品定位、服務定位；在市場策略方面，要明確：業務規模、發展速度、競爭策略、合作策略等。