京東方並購雙方背景案例分析

『壹』 企業兼並成功和失敗的案例以及原因分析

企業並購成功不可忽視的因素 「整合經理」(1)出處:中外企業家 文: 中外企業家 評論 ( 0 ) 條 ( 0 ) 磚 ( 0 ) 好 論壇 博客
閱讀提示：在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加.....

在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。現階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的並購實務中，出現了一種全新的並購整合職務——整合經理（Integration Manager）。目前，「整合經理」這一職務已經在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業中，得到了廣泛應用，並通過實踐證明，整合經理正以其特殊的定位和職權，在並購整合這一充滿了諸多復雜和不確定因素的系統工程中，發揮著無可比擬的優勢和作用。

本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務在並購整合中的定位和功能。

一、整合經理的產生背景

1、"整合經理"產生的現實背景自二十世紀九十年代以來，由於受全球范圍內產業升級和經濟全球化的推動，企業並購（Merger & Acquisition）的數量和規模一直呈上升趨勢。據統計，1999年全球企業並購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的並購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數據表明，超過50%的並購企業沒有達到預期的並購目標。這使得企業並購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關於並購失敗問題的調查研究結果表明：在並購失敗的案例中，20%發生在正式簽訂並購和約之前，是源於對並購的准備不足而導致談判破裂；80%發生在簽訂和約之後1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源於關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調查也有著相似的結果。於是，人們將更多的注意力投向了並購整合。"整合經理"正是在這樣的背景下應運而生的。

2、"整合經理"產生的理論基礎"整合經理"的理論基礎來源於項目管理（project management）。項目管理原本是二戰後期應用於大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀50年代起，為企業界所借鑒，開始應用於工商企業管理。一般意義上的項目管理是指：根據特定的規范、在預算的范圍內、在一定的時間控制下完成的一次性任務。

『貳』 近兩年比較經典的並購案例有哪些

1、阿里收購吉鑫控股

公告時間：2020年10月19日

交易金額：280億港元

阿里巴巴宣布淘寶中國擬280億港元（約36億美元）收購吉鑫控股有限公司70.94%股權。股份購買後，阿里巴巴連同其關聯方將持有高鑫約72%的經濟權益，成為控股股東。

這是阿里巴巴在新零售領域最大一次並購交易。由於高鑫零售是將大潤發中國業務與歐尚中國業務「打包」聯合上市，阿里此次的收購行為意味著，歐尚退出了中國市場，將其中國業務及整體權益出售給了阿里巴巴。

通過本次收購，阿里在新零售領域再做千億級別加碼和布局，「互聯網+商超」賽道又將重新洗牌。

2、網路收購YY直播

公告時間：2020年11月17日

交易金額：36億美元

網路公司宣布，與歡聚集團簽署最終約束性協議，全資收購歡聚集團國內直播業務(即「YY直播」)，總交易金額約為36億美元，交易預期將於2021年上半年完成交割。據了解，收購部分包括但不限於YY移動應用、YY.com網站、YY PC客戶端等。

2020年以來，網路朝著短視頻、直播領域發力，並宣稱「直播和視頻是其在2020年的重要方向之一」。交易完成後，YY直播將加入網路，未來雙方將在技術、流量、生態等多個方面實現相互賦能，形成規模效應。

3、徽商銀行收購包商銀行四分行

公告時間：2020年11月27日

交易金額：177.35億元

徽商銀行披露已與包商銀行、包商銀行接管組及存款保險基金訂立收購承接協議，向包商銀行收購承接目標業務、目標資產、目標負債及目標人員，收購價格約為177.35億元。

收購包商銀行的四家跨省分行後，徽商銀行的省外機構網點布局將延伸至南京、北京、深圳、寧波與成都五個地方。橫跨長三角（南京與寧波）、環渤海（北京）、珠三角（深圳）與成渝地區（成都），在城商行中的競爭力進一步增強。

4、大連港並購營口港

公告時間：2020年7月7日

交易金額：167.65億元

大連港發布公告：公司擬作價167.65 億元，以發行A股方式換股吸收合並營口港，營口港作為被合並方，將退市並注銷；同時，大連港將向不超過35名特定投資者募集配套資金不超過21億元。

兩港的合並統一，也是符合遼寧國「一省一港」發展的大趨勢，在各港口間統籌協調形成合力，資源充分共享，提高運營效率，減少惡性競爭帶來的債務負擔。

5、京東方吞下中電熊貓兩條產線

公告時間：2020年9月23日

交易金額：121.17億元

2020年9月23日，京東方A（000725.SZ）發布公告稱，擬收購中電熊貓南京和成都兩條產線，所涉收購金額高達121.17億元。

根據公告披露，京東方擬以不低於掛牌價收購南京G8.5公司80.83%股權，以不低於評估價收購成都G8.6公司51%股權。此次並購是當年面板行業最大並購，京東方拿下中電熊貓8.5/8.6兩條產線，技術專利產品組合都更豐富了，另外也能拉大與競爭對手的距離。

『叄』 請大家給我列舉兩三例發生在2008-2010年的並購案例~以及分析資料

1、我記得最著名的就是雅虎和阿里巴巴這個案子，您可以搜索著兩專個關鍵詞相信大把資料出來屬，如果是2011年，您可以搜索正通。
2、並購的分析，我覺得可以從幾個方面來入手，首先是目的，為什麼要賣，另一方為什麼要買？並購采購了什麼方式，又是為什麼採用這種方式等等。

『肆』 急！！給個企業並購案例分析！！謝謝@#￥%……&*拜託各位了 3Q

2007年4月11日，對於蘇泊爾股份有限公司來說是非常特殊的一天，因為他們在這天收到了中國商務部就法國seb國際股份有限公司並購蘇泊爾的原則性同意批復文件。這份官方的認定，表明了這個歷時一年的「全流通下外資在中國實施部分要約收購第一單」，也同時是「反壟斷審查聽證第一案」在歷經波折後終可破冰而行。可這封官方的認可，並沒有給seb並購蘇泊爾帶來柳暗花明的晴朗局面，幾個月來公司不斷上漲的股價，正讓蘇泊爾和seb騎虎難下。 那麼是什麼原因讓蘇泊爾的並購被其股價綁架呢？ 原來在2006年8月seb收購蘇泊爾股權的方案中，包括了seb向流通股股東部分要約收購6645萬股股票的條款。當初設計的要約收購方案，就是期望吸引更多的流通股股東把股票賣給seb。 可是由於競爭對手的聯合抵制，國家商務部展開反壟斷調查等原因，seb收購蘇泊爾控股權的審批一拖再拖，恰好在大牛市的背景下，加上有外資並購的消息刺激，導致蘇泊爾股票價格不斷飆升。在整個審批期間，股價從15元整整翻了一倍多，大大超過了7個月前收購方協議約定的18元的要約收購價格。4月12日蘇泊爾公告披露後，股價再度漲停，以33.53元報收。 此時，股價已經成為妨礙要約收購完成的最大敵人。並且，蘇泊爾的股價未來還有很大的上漲可能，一些證券機構在仔細研究了公司2006年年報後，紛紛調高了對蘇泊爾2007年和2008年的盈利預測和投資評級。隨後，蘇泊爾的股價也越來越高，流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫。 為什麼說流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫，會有可能導致並購無法完成呢？那麼讓我們先來了解一下這份《要約收購協議》。 根據協議，seb收購蘇泊爾控股權計劃分三步完成： 第一步，seb協議受讓蘇泊爾集團持有的蘇泊爾股份1710.33萬股，蘇增福（蘇泊爾總裁之子）持有的蘇泊爾股份746.68萬股，蘇先澤（蘇泊爾總裁）持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532萬股，占蘇泊爾現在總股本的14.38%。 第二步，蘇泊爾向seb全資子公司定向增發4000萬股股份，增發後蘇泊爾的總股本增加到21602萬股，而seb將持有蘇泊爾股份6532萬股，占增發後蘇泊爾股本的30.24%。 第三步，觸發要約收購義務，seb將向蘇泊爾所有股東發出收購所持有的部分股份的要約，部分要約收購數量為6645萬股股份；如部分要約收購全部完成，seb屆時將持有蘇泊爾13177萬股，占蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的控股股東。 並且收購人，蘇泊爾集團，浙江蘇泊爾股份有限公司，蘇增福，蘇先澤特別約定承諾，在獲得相關批準的前提下，蘇泊爾集團持有的53556048股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約。而這次收購的協議轉讓價、定向增發價和部分要約收購價，都是每股18元，這個價格比2006年8月16日蘇泊爾的收盤價格16.98元高了1.2元，是公司每股凈資產的4倍多。按照這個價格計算，第一步股權收購完成後，蘇氏父子可直接套現約1.5億元，蘇泊爾集團套現3億多元，向seb定向增發4000萬股，上市公司可獲得7.2億元資金注入；而第三步的要約收購將使流通股股東有機會以18元的高價出售部分流通股，表面看來該協議可謂皆大歡喜。 可實際上，如此大手筆的要約收購不僅手續繁瑣而且成本也很高，如果單純的想要控股，而蘇氏父子又想賣個好價格同時也為上市公司融到資金，協議轉讓及定向增發就可以達到目的，為什麼要設計這樣復雜的程序呢？ 其實我們通過仔細解讀協議，便可發現，這份協議是為了兼顧各方面的利益不得已而為之的設計。 Seb第一步收購2532萬股、第二步定向增發4000萬股，這兩個數據都是經過精心設計和計算的。而蘇泊爾集團持有的5355.6萬股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約，其目的就是要達到30%持股比例，觸發全面要約收購義務，也就是說，引發第三步。但是，既然是「不可撤銷的用於預受要約」，那麼為什麼不在第一步中就完成此項呢？這裡面有兩個更深層次的意思。 第一、根據當時的設計思路，如果股價在18元以下，流通股的股東會踴躍參與預受要約，實際上，這5300萬股參與要約收購可以攤薄參與要約收購的公眾股股東的成交比例。 第二、Seb收購蘇泊爾的主要目的是想佔有中國市場的份額，利用蘇泊爾的營銷網路，將自己的小家電等產品通過蘇泊爾進入中國市場，提升國際競爭力。另外把蘇泊爾作為自己的代工生廠商，降低整個seb集團的生產成本。如果這5355.6萬股在第一步實現會使蘇泊爾集團不再持有蘇泊爾的股權，蘇氏父子的持股比例只剩11.5%，這樣的話，seb的管理成本就會上升。而對於蘇氏父子的激勵動能也會大為消弱，這樣顯然不利於一個控股股份制公司的發展。 而對蘇泊爾集團而言，獲取了足夠數量的現金後，更願意保留較多的蘇泊爾公司的股權，以分享公司成長帶來的價值增長；而seb收購蘇泊爾，不僅是希望拿到控制權，更需要的是能夠擁有原有的管理團隊。收購完成後，讓管理團隊保留更多的股份，可起到更好的激勵效果，創造更多企業價值。所以，seb更願意向流通股股東要約收購一部分股權，而讓蘇泊爾集團保留一部分。這也是原方案的設計初衷。正是基於以上的兩點，才使得整個過程由協議轉讓；增發；進而觸發要約收購。 可事到如今，雖然商務部的審批放行，但公司股價已遠遠超過當初協議規定的要約收購價格，如果不提高要約收購價，就不可能吸引公眾流通股東把股份賣給seb。而根據當初的協議，如果流通股股東不參加要約收購，蘇泊爾集團勢必將持有的蘇泊爾全部股權賣給seb。而蘇泊爾在股改方案中做出承諾，承諾在2010年8月8日之前持有蘇泊爾股份占現有總股本比例不低於30%，顯然，蘇泊爾「協議轉讓+定向增發+部分要約」的整個安排陷入遵守承諾就無法實施並購方案，實施並購方案即要違背股改承諾的兩難的境地，並且，轉讓股權也被高漲的股價所挾持，這顯然不是蘇泊爾想看到的結果。 作為收購方的seb是何方神聖，是什麼讓蘇泊爾大有非它「不嫁」的決心？而為什麼它也執意要並購蘇泊爾，蘇泊爾又有什麼優勢被它選中呢？ 首先，我們來了解一下---「蘇泊爾」。 「蘇泊爾」是一家以炊具製造為主、集研究開發、生產、營銷為一體的股份制民營企業。其成立於1994年，於2004年8月17日登陸中小盤，成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年，蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下，從一個配件小加工廠成為全國最大的炊具生產基地，並且為了突破期炊具行業的發展的局限性，蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發展的路徑；一方面進入小家電領域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。因此，無論從蘇泊爾是國內炊具市場的老大地位還是其多元化發展的路徑來看，蘇泊爾都無疑是塊誘人的「蛋糕」。 其次，我們再來說說---「seb集團」。 「seb集團」成立於1857年，1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產商，2005年的銷售收入達到了24.63億歐元。Seb集團在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術和知名產品，業務遍布全球50多個國家和地區，擁有眾多世界知名電器和炊具品牌，除了自身創立的一些品牌外，很多都是通過收購獲得的。 我想通過上面的簡單介紹，我們已初步了解，該並購案的雙方都頗具實力。那麼是什麼原因讓「英雄惺惺相惜」呢？ 對於seb來說，雖然其擁有眾多的品牌，並且在全球小型家電和炊具市場上佔有較大的份額，但由於發達國家勞動力成本上升，seb集團在歐洲的經營已顯露困境。2006年，seb集團在法國的業務增長只有0.6%，在其全球業務增長中處於最低水平。而且，seb集團預計，在法國這樣糟糕的銷售情況還會繼續2-3年。因此，必須拓展發展中國家市場維持公司業務增長，才能提升其全球競爭地位。 為了尋找出路，seb集團在2007年發布的研究報告中指出，在歐洲維持現有的產能水平是沒有必要的，因為全球小型廚具主要是在中國生產製造，同時中國的勞動力成本只有法國1/50，因此，seb集團想通過收購中國企業，將產能、銷售中心「外遷」至中國，同時借機打入中國市場，是不二的戰略選擇。 而對於蘇泊爾來說，雖然其在國內炊具市場有著「老大」地位且正在嘗試多元化發展的路徑。但是由於國內的小家電領域要面對美的、格蘭仕等巨頭的競爭，而海外市場又對產品質量提出了苛刻的要求，這兩條腿的戰略對企業的技術要求和管理提出了更高的要求，而這兩點正是蘇泊爾拙形見肘的地方。在炊具行業，雖然蘇泊爾擁有不可撼動的地位，但隨著「愛仕達」、「沈陽雙喜」等企業的逐漸發展壯大，也讓蘇泊爾的市場份額或多或少受到了不少影響，且2004年的「不粘鍋危機」也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。 一方面seb集團想通過收購中國企業，將產能、銷售中心「外遷」至中國，同時借機打入中國市場，同時對於seb集團來說，要想在中國發展，只有三種方法：收購蘇泊爾，收購蘇泊爾的競爭對手，獨資經營。如果收購蘇泊爾的競爭對手，面對的將是眾多的品牌，多宗並購，其成本無法有效控制和估量；如果獨資經營，以以往的外資資本在中國的發展實踐經驗來說，是無法得到足夠的發展的。 另一方面，蘇泊爾希望找到一個能幫助自己彌補其在技術要求和管理方面的不足，幫助其保持公司業務的增長性的合作夥伴。而seb的技術和管理優勢可以說是蘇泊爾一直仰慕的，蘇泊爾總裁蘇先澤曾說過：「雖然seb的勞動力成本是蘇泊爾的10倍，但其產品利潤率是蘇泊爾的3倍多，無論是產品的研發、製造以及流程管理無不是蘇泊爾的老師」。正是彼此的各有所需，且彼此能各滿其需，促成了這次的「聯姻」。 因為勢在必行，也因為無路可退，所以可以說seb在設計此次並購方案的時候確立了兩大原則：第一，seb要獲得控股權；第二，蘇泊爾要保持上市公司的上市地位，只有保持了上市地位，公司便可獲得生產基地建設所需要的資金。正是為了達成上述兩個目標，seb必須同時向蘇泊爾集團、流通股東收購部分股權，並定向增發。但是，向流通股收購部分股權，這一目標的實現，必須有一個前提條件：要約收購價格必須高於流通股市場價格。可是現在，股價已經達到了33.53元，且這個價格還有可能攀升，機構投資者根本不可能再以原來的協議價格將股票賣給seb，除非提高要約收購價格，如果不提高，蘇泊爾就必須賣掉5536萬股，這樣對蘇泊爾公司而言，就完全喪失了對公司的控制權，公司成長帶來價值增長的激勵就沒有了意義，不利於蘇泊爾團隊的穩定；而seb也無法穩定一個強有力的本土管理班子，這對雙方都將得不償失，何況還與股改承諾相違背。 那麼seb會不會高溢價完成收購呢？如果高溢價收購，就意味著seb可能需要按照38.5元的價格來實施收購，那樣seb原來所設計的較低成本的並購方案預算將大幅提高。 而seb也似乎沒有更多的退路可以選擇。據了解，seb已經將其在歐洲的兩條生產線搬遷至中國，並解僱了當地的工人，開弓沒有回頭箭。如果seb不提高要約收購價格，只購買了蘇泊爾持有的5356萬股，可能性很小。因為在seb眼裡，蘇泊爾比我們眼裡更值錢。 2007年11月20日，由於中國證券市場的火爆和蘇泊爾股價的持續走高，雖然seb最終只能以高於協議價格29元/股的價格實施了要約收購，完成了此次並購方案。但我們也不得不承認，從此次並購方案的設計和成本分析以及行業選擇來說都無疑是成功的。

希望採納

『伍』 公司並購財務分析的選題背景

要問什麼?或者你這個問題太空泛！

『陸』 要做個企業並購的案例分析的ppt，添加個什麼背景音樂好，還有注意些什麼，讓ppt看起來更加美觀

音樂這個網上搜索有很多，推薦的話很難配合你的主題。而且音樂只是一個配合的作用。因為是案例分析，畫面一定要簡潔，避免花哨，效果弄得較為有限就好了。可以考慮的是開頭的部分花哨些，中間突出分析重點。畫面的顏色可以選擇對比性強的，或者整體柔和。重點是要結合你的內容。當然你也可以參考一些著名的咨詢公司，他們也有一套ppt的方式，很不錯。

『柒』 兵不血刃的收購——香港置地收購牛奶公司 是一篇案例分析 投資銀行學的 網上沒有答案 幫幫我！！！

1:要約收購
2：股權交換 狗熊擁抱
3：經濟、管理、戰略 是經濟
4：白衣騎士 與毒丸計劃
5：因倫敦公司對置地與牛奶公司的現狀不了解，所以在提出反對收購理由是都是按照正常情況而推斷出來的，而置地公司的許多方面都要更加優化，提出的規劃也能夠深入人心，所以倫敦公司提出的理由只是他從自我認知的角度說的，並不足以證明什麼。
自己寫的希望對你有幫助

『捌』 企業並購失敗的案例分析

失敗案例：海爾&美泰

兼並背景

美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。

海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。

失敗原因：

1）缺乏公關策略

美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。

國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。

海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。

布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」

2）競購價格過高

自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。

3）整合面臨困難

FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。

4）牽涉政治因素

海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。

『玖』 聯想收購IBM案例分析

您好，看到您來的問題很久沒自有人回答，但是問題過期無人回答會被扣分並且你的懸賞分也會被沒收！所以我給你提幾條建議：
1，提問要盡量完整清晰不要有生僻的字，回答者一點都不知道你的情況如果你的問題也不清楚的話回答者就不知道你說的是什麼，就談不上回答你的問題了。
2，提問時不要一次性提很多相同的問題，提相同的問提讓人看著很有壓力很煩惱，甚至會認為你作弊的。所以一個問題提一次請出簡明即可。
3，提問者應該尊重回答者，別人不是你的奴隸必須為你解決問題，所以提問時請注意文明用語！尊重他人的勞動。
4，不要問一些太簡單的問題，不要明知故問，這是浪費回答者寶貴的時間啊！且不要問一些涉嫌違規的問題。
5，不要涉及尖端科學
，問問里只是一些普通的人，如果你提得問題連科學家都沒有答案，很難在這里問出答案來
？
6，可以多交一些知識淵博的網友，以前的一些較難的題，如果有人回答對了，可以和回答者成為好朋友，經常保留著聯系，有問題了可以互相探討的！
您可以不採納我的答案，但請您一定要考慮下我的建議哦！
謝謝採納！祝你得到滿意的結果！