中日電動車聯盟並購薩博分析

1. 請問SAAB現在是倒了還是由誰收購了

薩博公司由斯堪尼亞汽車公司和瑞典飛機有限公司合並，原飛機公司瑞典文縮寫為SAAB，後即作為公司轎車的標志。2011年12月，薩博正式向瑞典法院遞交破產申請。現已被中日電動車聯盟收購。
2009年12月14日，北京汽車完成了對瑞典薩博汽車公司相關知識產權的收購工作。北京汽車將以高端品牌薩博的先進技術為基礎，開辟中國汽車產業的全新格局。
北京汽車收購薩博資產的談判覆蓋了薩博的整個整車開發體系，主要轉移的IP（知識產權）包括：三個整車平台和兩個系列的渦輪增壓發動機、變速箱的技術所有權。
2011年12月19日早間，瑞典汽車製造商Swedish Automobile N.V(S.W.A.N. AE)宣布， 該公司旗下公司薩博汽車(包含Saab Automobile AB、Saab Automobile Tools AB、Saab Powertrain AB三家公司)正式向維納什堡地方法院遞交破產申請。

2. 我要買一輛電動車，不知道什麼牌子性價比比較高，價格1800左右的

1800元左右的可以說沒有好的，那些不都就是48伏以下的電動車，充滿一次電頂多能跑30多公里左右，而且車子很快就退化，沒用多久，再充滿電的話，估計只能走20公里的路程了，還得天天充電，夠煩人的了，自己看看，還想買不？！如果樓主堅持還是要1800元左右的車，我看山洋好了，比較多人買，這價能買的都是些48伏以下的，不包括48伏的喲！還有買的時候注意了解清楚車子的電池是多少伏的，電機是多少安的，祝你好運。。。。。。
60，64，68，72伏的可以，越大伏的越好，這些車的價格大約在2800元以上（網上購價有虛假成份，太低價的要注意，建議去實體店看一下）。
牌子推薦幾款：1800左右的，山洋，王野。 真正好的,，起碼2800元以上的：立馬，愛瑪，

3. 這是什麼車的車標

樓上的都錯了，這不是薩博，而是瑞典商用車巨頭：斯堪尼亞的車標

4. 通用破產原因的戰略分析

一、大企業病害死了通用

曾幾何時，如果你能擁有通用產的一輛凱迪拉克轎車就意味著美國夢的實現，你會感到驕傲。可是具有諷刺意義的是在2009年6月1日，全世界都在慶祝六一國際兒童節時，具有百年歷史的通用汽車正式申請破產保護，這個曾經作為美國夢象徵的百年老店一夜之間從神壇跌落到凡塵。一個百歲老人就這樣壽終正寢了。這個創建於1908年的企業幾乎見證了整個汽車時代的變革，從1931-2007年占據世界汽車業頭把交椅長達77年，創造的奇跡不甚枚舉。就美國人而言，通用不僅限於此，在他們心目這個百年老店更多的是承載了幾代人的光榮和夢想。

人們眾說紛紜，饒有興趣地分析通用破產的原因。很多人認為突如其來的金融危機是通用破產的主要原因，我們認為，金融危機只是壓倒通用的「最後一根稻草」。「冰凍三尺，非一日之寒」通用汽車走到今天這一步，「大企業病」才是通用走向沒落的深層次原因。

正是因為嚴重的大企業病，導致有公司戰略決策的失誤，管理鬆散，使百年大企業走向衰落。

所謂大企業病，是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病症。

大企業病的症狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的「肥胖症」；職責不清、決策復雜、管理不善，行動緩慢,矛盾增多，協調困難,安於現狀、墨守成規。大企業病曾經病倒了許多企業，如王安、銥星、大宇等。

通用公司患上了典型的大企業病。

1、管理官僚、機構臃腫、層級太多，決策緩慢，管理鞭長莫及

大企業尤其是跨國公司，容易發生管理混亂問題。企業治理結構不健全，母公司和子公司的關系處理不好，上情不能下達。這是導致企業衰敗的重要因素。通用光全球副總裁就有50多個，冗雜的管理團隊即難形成清晰的凝聚力，還容易滋生官僚作風。大家都知道船小好調頭的道理，如此盤根錯節的管理團隊讓整個通用面對危機缺乏應變能力。

2、盲目擴張，收購兼並，效果欠佳

通用將大量的資金用於盲目擴張，有時候甚至血本無歸，典型的如1989年為並購薩博花費了30億美元，最後全部賠掉，08年底薩博終於面臨破產。如此的瞎折騰必然會降低產品研發方面的投入，導致產品競爭力下降，市場被競爭對手刮分。

3、壟斷地位，不思進取

在通用發展的鼎盛時期最多時曾經擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星和沃豪等十幾個品牌，在全球范圍內都有子公司，不斷的向外擴張確實讓它嘗到了人多力量大的甜頭，迅速成為了最大的汽車帝國。但這個過程也為它埋下了深深的隱患。首先表現為品牌混亂且分布廣泛，各品牌間地域文化的差異不能相互融合，管理混亂，各自為政。

4、不注意市場需求變化

上世紀70年代以前美國汽車產業可謂是獨步全球，整個產業積累了巨大優勢，美國汽車業的大佬們被這種優勢沖昏了頭腦，誤以為將舊有的優勢不斷發揚光大，就可以繼續獨步天下。這導致在戰略選擇上做出了錯誤的決定。1978年開始的第二次石油危機，開啟了小排量汽車的市場，但美國汽車巨頭們固守大排量汽車的製造，反而是日本、德國、韓國等對手走在了時代前面搶走了美國國內和國際市場的大量份額。

美國車向來給人的印象是體形龐大，費油著稱，這在石油危機之前，沒有人會認為有什麼不妥。但隨著能源日益緊張，人們的消費觀念開始發生改變，小排量的省油車型更容易吸引消費者。通用作為一個具有傳統美國特色的企業，車型在節油上並沒有優勢，然而通用早期並不重視對節油技術和小排量發動機的研發，反而接著在大型皮卡和SUV上拓展市場，悍馬就是這一時期的產物，最終的結果是通用在美國市場上的佔有率從鼎盛時期超過50%到現在不足20%，這些份額被車身小巧，油耗經濟的日韓系競爭對手撿了便宜。日本和部分歐洲汽車生產商轉型生產小排量汽車，豐田小排量汽車迅速佔領美國本土市場的時候，通用卻仍然過度自信地固守自己的大排量汽車生產。盡管通用公司也認識到了這一問題的嚴重性，並准備採取相應的補救措施，可固有的思維模式限制了他們在創新方面的步伐，對更適應市場需求的小排量汽車難以投入足夠的熱情。同時也失去了最佳時機，加上金融危機的爆發，最終令通用陷入了困境。

5、剛性福利，成本過高

勞務成本過高，退休員工福利負擔過重則直接將這個巨人推入了無底洞。長期一來美國汽車工會相當強勢，在員工福利，退休養老等方面與企業決策者毫不讓步，這讓通用背上了沉重的負擔，如在經歷1998年罷工之後，通用決定和為貴。受汽車行業利潤暴漲和管理層高額獎金的誘惑，通用工會提出漲薪談判。1999年，在將管理層的獎金提高到創紀錄的水平之後，通用簽下了公司史上最昂貴的合同。新的工資合同包括漲薪水、漲獎金、漲養老金，增加健康保險和為工人子女上學提供補貼等。這為今天的破產埋下了「炸彈」。換句話說企業每年的盈利還不足以支付員工的薪酬、養老等各項福利，通用破產就此已成定局。

6、戰略失誤

近十年來，美國通用對開發新能源車可以說傾注了全力。從90年代起，純電動車、插電式混合動力車，氫燃料電池車的研發有聲有色。然而通用孤軍突進，開發新能源車踏空了全球能源結構轉變的支撐，在傳統產品市場，盡管研發作出很大努力，然而卻在與對手的競爭中落敗，市場份額萎縮，資金斷鏈。

2003年，通用宣布，其目標是2010年之後成為第一家售出一百萬輛燃料電池車的公司。但是受氫燃料的大規模製取和社會化加氫站的建立的制約，直到今天，全世界只有100多輛氫燃料電池車在作示範性運行，數百億美元的投入回報無望。

作為鮮明的對比：大眾、菲亞特等歐洲汽車企業專注於傳統汽車動力優化。通過小型高效發動機、清潔柴油技術、輕量化車身、雙離合變速箱等適用技術的研發，使他們的產品在小型化、低能耗方面，迎合了節能減排的主流時尚。

二、通用破產對我國企業帶來的啟示

通用的破產對我國的企業帶來什麼啟示呢？

1、現在我們發展企業有一句耳熟能詳的口號，就是我們一定要把企業「做大做強」。首先我們需要肯定的是中國需要大企業，中國需要建立自己的航空母艦，做大做強可以增強企業的核心競爭力和綜合實力，做大企業可以增強中國的國際競爭力。有更多的大企業是我們的期望。但是我們必須懂得大企業不一定是強企業，強企業不一定是大企業。我國的中國工商銀行、建設銀行等企業上市以後規模、資產和總市值在世界同類金融企業中已經名列前茅，但綜合排名卻不高。也就是雖然已經很大了，但還不夠強。企業的綜合實力是由由資本、資產質量、盈利能力、法人治理結構、產品質量與結構、市場佔有率等因素所決定的。在這些方面中國一些大企業綜合實力還不強。

2、企業做大後必須防止大企業病的問題。中國的企業在管理現代大企業方面還經驗不足，管理水平還不高。尤其是對企業集團、控股公司的管理上我們還需要學習。在這方面我們有許多經驗教訓。

3、世界各國99%是中小企業，而大企業只佔1%。很多中小企業首先考慮的不是非要把企業做大不可，而是要考慮企業如何做強。在做強方面中小企業有自己的優勢。那就是中小企業主業性強，管理簡單，容易調整產品和產業結構，即所謂的「船小好掉頭」。中小企業在發展過程中，必須注意發展品牌，注意不要盲目擴張和兼並收購，尤其是不要盲目進入不熟悉的行業和產業。象最近發生的騰中收購通用下屬的「悍馬」事件，就存在很大風險。

三、如何防止和治療大企業病

中國的「大企業」一定要防止大企業病。那麼如何防治大企業病呢？

1、現代企業必須有完善企業治理結構。通過明確出資者、董事會、監事會、經理層和一般職工的職責，在企業內部形成各負其責、協調運轉、有效制衡的關系。「三九」集團之所以出了很大問題，就是在集團總公司竟然沒有完善的治理結構，它無法對下屬企業進行有效的管理與控制。

2、在治理結構中必須突出企業家的作用。通用電氣總裁韋爾奇提出了企業領導人應該具備的四大素養：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設法使決定付諸實施。西方國家通過更換領導人而能夠重振企業的一大秘訣，恰恰是因為新領導人不同程度地具有以上四大素養。西方的一些企業正是通過適時更換企業領導人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業的大滑坡。

3、改造職務結構、裁減冗員、緊縮規模。病態的大企業中很容易產生「因人設事」的現象，結果是官職增多，結構臃腫，相互扯皮，推諉責任，組織內充斥著「官僚」習氣，企業組織效率和活力直線下降。這種「官僚組織」面臨著很大的市場風險和經營風險，如不注意並加以「醫治」，最終將會導致企業的致命傷。在歐美，企業中層管理都曾有過過分臃腫現象，中國的一些大企業存在同樣的問題。削減機構，裁減冗員，是消除臃腫的有效辦法。若干年前，艾科卡被克萊斯勒聘用之後，為了加快信息傳遞，有效防治大企業病，首先是裁人減員。公司高層領導中，35個副總裁竟被他先後辭退33個，各部門28名經理被撤換24個，使企業煥然一新。

4、正確處理集權與分權的關系。尤其是必須處理好企業集團總公司與分公司、子公司的關系，在公司內部處理好各基層組織之間的關系。在需要強調集權的時候和領域，民主的、科學的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調分權的時候和領域，企業內部相互之間的有機聯系一定要保證得到維系和發展。IBM在這方面有深刻的教訓，80年代中期，時任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結構，決定下放權力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權。但結果卻是公司統一的銷售部門無法相互聯系，生產新產品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長兼首席執行總裁，提出適當集中權力「重建IBM」之後，才扭轉了局面。

5、永遠追求創新。創新是企業成長的根本途徑。墨守成規的企業必然難以生存。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。日本日立公司一直強調「要敢於向新領域挑戰」，並且使「和、誠、開拓精神」，這三位一體的「日立精神」深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業病的蔓延。當然，創新不僅僅是技術上的創新，還有觀念、制度、機制和管理等方面的創新。

6、通過良好的企業文化來預防大企業病。良好的企業文化和公司風氣形成之後，在相當長時間內大企業病在企業難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經理。1983年他提出了預防大企業病的劃時代的經營戰略———首先要形成獨特的企業文化：對職工的評價實行加分制度，對於敢於向新領域挑戰的人，即使他失敗了也不做消極的評價。在他看來，「給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那麼你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人。」正因為如此，該公司上下充滿了勇於向新的理想挑戰的企業家精神，多年來連續榮登世界企業500強之列，韋爾奇本人連續被評為世界上最傑出的企業管理者。

通用電氣公司就是通過組織結構的扁平化，較成功地治癒了大企業病。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實力也上升到全球第二，雇員人數則從41萬下降到29.3萬人。實現這種高效轉變的原因，得歸功於總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰略。1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現場管理者之間的管理層數目，多達24~26層。通過「無邊界行動」及「零管理層」的推行，公司管理層級數減少到了5~6層，瓦解了自60年代就深植於通用組織的官僚系統，不但節省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業的效益也大大提高。

中國一些原來國有的一些大企業存在嚴重的大企業病，一些民營的中小企業在做大的過程中也自覺不自覺地染上了大企業病。我們應當吸取通用的教訓，不斷克服大企業病，是企業具有核心競爭力，具有較強的應變能力，在國內和國際競爭中利於不敗之地。

5. 新勢力2020：一種叫許氏，一種叫其他

許大佬還放話將來的3-5年內要成為世界第一大新能源汽車集團。產能規劃上，此前恆大將首期規劃定在了100萬輛產能，力爭10年內達到產能500萬輛，與科尼賽克合作年生產100輛超跑。超跑暫且不說，100萬輛的產能是個什麼概念，前幾天特斯拉的第100萬台汽車剛剛下線。這個數字，它們整整用了12年。

寫到這，我又想到了當時恆大進軍礦泉水市場的場景，恆大也是給自己制定了第一年即達100億，3年達到300億的「膨脹」目標。為什麼說它膨脹，因為在當時，整個礦泉水行業也就300多億的銷售額，恆大卻計劃在用3年在中高端市場催活超過整個行業大佬們的總量。

這像極了新年伊始給自己立flag的我們，立不立是一個躊躇滿志的儀式感，能不能成就另說了。商業市場也一樣，過於龐大的flag、扯著襠邁開的步子，必然引發決策上的偏誤。

如今，恆大在新能源造車上的調子打得也挺高，但能不能在新能源市場退坡以及新勢力競爭激烈、特斯拉又在中國試產站穩腳跟的局面下實現目標，這我不好說。

但我知道，雖說一系列的「合作貼牌」大大降低了恆大造車的技術難度，但汽車畢竟是一項極為復雜的系統工程，當年也有不少「外行」企業想涉足卻落敗，比如三星，比如富力地產。要量產出安全性、可靠性兼高性價比的汽車，需要整車廠長期的技術積累和沉澱，這點對於新勢力車企來說已經是個不小難度。

而且恆大作為跨界選手，跨界困境也是隨之存在的。進入一個新的市場領域，打開突破口、打出知名度和空間往往比高調進擊，重要的多。

恆大應該吸取以往做市場的經驗教訓，縱使砸錢砸出了具備引爆市場的條件，在之後的操作上也切莫太急，太忽略消費者的心理訴求。既然選擇了入局，那就要好好尊重那個市場的運行規律和規則。

不然，就算有再厚實的資金儲備、再優秀的技術支持，拿不出好作品也都是「竹籃打水一場空」，消費者可不會為國能93那樣的產品來買單。

2020年，是特殊也是關鍵的一年。恆大離旗下首款新能源汽車「恆馳1」的量產僅剩1年；離許家印提出的「年產100萬輛新能源汽車」的目標只剩1-2年。恆大究竟能不能靠「砸錢」來實現「跳級」？或許，讓人「摸不著頭腦」的「恆大操作」真有可能。

不要融資，自己開干；有商業套路，有造車天團；有鮮明性格的許家印式的打法，還真是獨一無二。縱觀新勢力造車2020，這種許氏打法不可復制。但這種打法會開創一種新的模式嗎？

或許，只有成功了的打法才能叫模式，許氏有這個機會嗎？

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

6. 美國通用汽車公司簡介

通用汽復車（英語：General Motors，通稱為GM），是制一家美國的汽車製造公司，總部位於密歇根州的底特律市，製造廠房遍布美國30州和世界32個國家。旗下擁有雪佛蘭、別克、GMC、凱迪拉克、霍頓、及吉優等品牌。

其中雪佛蘭和GMC事業部製造卡車與載客用轎車，其它的品牌如ACDelco獨立成德爾福汽車零件，1997年旗下的休斯飛機公司則轉賣給雷神公司等等。

2004年將奧斯摩比品牌退休。2009年因為破產危機，龐蒂克、土星、悍馬被宣布取消品牌，薩博被出售。通用汽車電動車事業部還生產電柴混合動力車。

(6)中日電動車聯盟並購薩博分析擴展閱讀：

通用汽車是全球最大的汽車製造商，1979年全球員工曾多達85.3萬人。2001年通用銷售850萬輛汽車。2002年，通用售出了全球轎車與卡車總量15%的汽車。

2007年通用汽車全球銷售937萬輛汽車，銷售量仍為世界冠軍，也是連續77年全球汽車銷售冠軍。2008年全球銷售量被豐田汽車超越成為第二名，但在美國市場銷售量則一直保持第一名。2011年通用汽車銷售量又重回全球第一。

7. 紳寶這個汽車品牌被誰收購了，求解

「紳寶」一詞最早出現在香港汽車雜志里，是瑞典豪華車品牌Saab薩博的香港譯名，本文中的「紳寶」是北汽2009年以1.97億美元收購的薩博(SAAB)三個整車平台、兩個發動機系列、兩款變速箱的技術所有權之後推出的中高端品牌。薩博公司由斯堪尼亞汽車公司和瑞典飛機有限公司合並，原飛機公司Svenska Aeroplan Aktiebolaget(瑞典飛機有限公司）縮寫為SAAB，即該公司轎車的標志。2011年12月，薩博向瑞典法院遞交破產申請，現已被中日電動車聯盟收購。此次上市的紳寶車型基於其收購的老款薩博9-5平台打造。

8. 美國通用公司為什麼要申請破產

沒那麼復雜。就是公司資不抵債了，向法院申請破產保護，法院從公司中剝離出有價資產（包括工廠，地產，專利和品牌使用權）和債務，將資產出售償還債務，對公司來說就是換了個董事會。今後的發展，是否再融資自然要看新老闆的決策了。比如你破產了，把房子賣給我，拿現錢去還債，至於你原來的保姆是誰，跟我沒關系。

9. 我都見過 看起來很高級 S開頭 黑色底logo 的SUV就是不知道什麼牌子!! 有誰知道告訴我一下

是這個嗎

10. 小龜電動車哪個牌子的好些差別在哪裡

僅僅代步，不要求極速、里程等，品牌車（如愛瑪、新日等）就足夠，品牌車的質量都差不多。如果要求比較高可以選擇電動車聯盟或者X聯盟的小龜，價格稍貴，可以定製。這兩個商家的都是車架使用台州車架，台州車架比無錫車架質量過硬，如果要求更高，可以再這兩家定製油改電車架（油車架鋼管厚度3mm，普通電摩車架鋼管不超過2mm）除了車架部分，三大件（電機、控制器、電池）也可以自定義。電機推薦：全順瓦片、御陽單線（扭力大，效率高，壽命長，速度可定製30~100碼，功率定製800~8000瓦）。控制器推薦凌博、APT、博思通、薩博沃頓（矢量控，扭矩環，大扭力，超靜音，質量穩定，價格稍貴，可以電腦或者手機藍牙連接控制器調整參數，隨心所欲）。電池：鉛酸不用說，體積大、笨重，保留馬桶的情況下小龜最多裝72V20AH的鉛酸，電機功率不宜超過1500W，速度不宜超過65碼。鋰電分兩種：磷酸鐵鋰和三元聚合物，磷酸鐵鋰壽命最長，三元能量密度高，低溫性能好，裝三元能72V50AH，50速度跑150公里