上海大眾汽車的業務層戰略

① 上海通用汽車戰略管理分析

一、原因然而，如此巨大的一個王國，怎麼會走向衰落並最終破產倒閉呢？深究齊根，我們不難發現，有許許多多的因素擺在我們面前。我們做了個調查，就最近網上網友們盛行的說法是：1、致命般昂貴的養老金和醫療保健等。讓通用汽車的財務喪失了靈活性，最終也喪失了資金；2、不斷瘋漲的石油價格，讓通用非常耗油的運動型多用途車(SUV)和卡車的銷量冷卻下來；3、公司又沒能夠盡早投資研發混合動力型轎車更是另一大原因；4、汽車銷量下跌、產品組合惡化、原材料成本上漲是汽車公司的盈利大幅減少的表層原因；5、深層次競爭力上的不足。戰略上的失誤。組織上的缺陷。是其深層問題所在。從上述網友們的議論中，我們還是可以看出些問題，大概也不會相差太大，但畢竟不是專業人士，歸納的不精闢，也不夠具體。著名的汽車評論專家莎朗-希爾克-卡蒂(SharonSilkeCarty)在USATODAY發表文章就指出，通用汽車如果只面臨一大錯誤，該公司還有可能避免周一破產的厄運。但通用汽車曾做出很多錯誤決定，以下是促使通用汽車走向破產的七大因素：1.沒有提早申請破產2005年，通用汽車就曾被問及申請破產是否更有利於該公司削減勞動力成本、債務以及過多經銷商，但時任通用汽車CEO里克-瓦格納(RickWagoner)直到下台之前，仍堅決反對通用汽車申請破產。WeissResearch總裁馬丁-韋斯(MartinWeiss)表示，如果通用汽車2005年申請破產，情況對每個人都會更好，因為當時通用汽車更加強勁，而且經濟狀況也較好，能夠吸收通用汽車的裁員。2.激勵措施過多2001年911事件後，通用汽車因採取快速果決舉措而飽受贊譽：向消費者提供5年零息信貸。但之後數年，通用汽車不斷提高激勵舉措。Edmunds.com行業分析師傑西-托普瑞克(JesseToprak)表示，一旦通用汽車提供大規模激勵措施，就會不可自拔，因為其他競爭者也會提供激勵措施。3.放棄EV1電動車項目瓦格納曾表示，他最大的錯誤就是放棄EV1電動車項目。通用汽車放棄了在電動車技術方面的絕大領先優勢，讓豐田Prius混合動力車後來居上。已經退休的全美汽車工人聯合會(UAW)代表阿爾-本奇克(AlBenchich)表示，放棄EV1電動車項目後，通用汽車喪失了讓美國在清潔能源汽車製造方面占據優勢的機會。4.出售GMAC的控股權很多年來，關於通用汽車的一個笑話就是說該公司是一家製造汽車的銀行。通用汽車金融服務公司GMAC的收入總是高於該公司汽車業務。2006年，因面臨現金短缺，通用汽車將GMAC51%的股份出售給私募股權基金Cerberus。業務重組咨詢公司O'Keefe&Associates總裁帕特-奧凱弗(PatO'Keefe)表示：「這是一項重大錯誤。GMAC是通用汽車的搖錢樹。」5.忽略傑羅姆-約克的看法2005年秋天，億萬富翁柯克-科克里安(KirkKerkorian)收購了通用汽車10%的股票，成為通用汽車最大股東。然後他讓自己的助手傑羅姆-約克(JeromeYork)擔任通用汽車董事，並努力促使通用汽車與日產和雷諾結盟。盡管此次結盟沒有成功，但約克展示出了他的遠見。約克在2006年早些時候就表示，通用汽車應該對市場份額和收入預期持更現實的看法、削減多餘產品和品牌、出售或關閉並不賺錢的業務，並以全新的視角看待通用汽車。他還表示，需要快速採取上述措施。約克8個月後就辭去了通用汽車董事一職，並向通用汽車董事會發送了一封措辭嚴厲的信件，稱他對通用汽車的競爭能力持保留意見。6.收購菲亞特股份的失誤通用汽車以24億美元股票收購菲亞特20%股份看似是一份劃算的交易，該交易能提高通用汽車在歐洲的市場份額並增強通用汽車的全球競爭力。不過稍後菲亞特CEO賈尼-阿涅利(GianniAgnelli)去世，通用汽車收購菲亞特的問題開始顯現。根據交易條款，菲亞特有權迫使通用汽車收購全部股份。但通用汽車2005年決定向菲亞特支付20億美元，取消菲亞特這一權利。菲亞特利用這些資金重獲活力，現在，菲亞特將成為克萊斯勒的所有者。7.對卡車市場繁榮反應過度通用汽車經常因生產過多運動型多功能車(SUV)而受到批評，不過福特1990年最初推出ExplorerSUV時，SUV並沒得到通用汽車的重視。瓦格納說：「我們一直將自己視為一家『轎車』公司。」。滿意請採納

② 什麼是業務層戰略

戰略業務單元（
SBU
）的定義為：
一個運作單位或一個規劃中心，它將完全可區分的一套產品和服務組合在一起，銷售給不變的一批客戶，這些客戶面對的又是一批明確的競爭對手。
總體上，業務層戰略考慮的是：
a.協調和合並單位戰略，使它們與企業層戰略協調一致。
b.開發有特色的競爭能力和每個單位的競爭優勢。
c.確定產品市場的恰當位置，並開發每項產品的競爭戰略。
d.監督產品和市場，以使戰略在當前的發展階段中適應產品市場的需要。

③ 五種基本的業務層面的戰略是哪些

戰略目標體系基本按照平衡計分卡的四個維度進行分解，大致如下：
維度
指標名稱
財務層面
營業收入、利潤總額、凈利潤、資產負債率、資產周轉率、eva等
市場與客戶層面
新開工面積、新增土地儲備面積、竣工面積、銷售面積、新進入區域數量、
各區域新拓展項目數量等
內部運營層面
新標准化產品研發數量、平均項目運作周期、股權和債權融資比例等
學習與成長層面
各專業人才需求數量等

④ 上汽大眾的品牌策略是什麼

有人說營銷是一門藝術，藝術中有現實派，也有理想派。但不管是商戰，藝術，都可以讓人盡情發揮自己的想像力和創造力，藝無止盡，戰無常法。

當越來越多的桑塔納、帕薩特以及POLO等品牌轎車馳騁在中國大地上的時候，上汽大眾營銷策略和戰略自然越來越被業界矚目，不計其數的媒體記者采訪總是提這樣的問題。其實歸納起來就是：上汽大眾賣產品更賣服務，而賣產品和賣服務就要「擺缸」。

1 上海上汽大眾的營銷策略——賣產品更賣服務

中國雖然入世了，但市場還沒有完全按游戲規則運作，進口車高潮也還沒有到來，進口車因為數量少，影響面小，而老百姓對國產車期待是不一樣的。如果說進口車能收能放的話，國產車就只能放不能收。買進口車的人畢竟是少數，波及面小，它就能收能放。波及面大的國產車是不能這樣做的。不希望我們的價格在別人之上，進行競爭。但是我們的價格絕對不會比別人低，也沒必要這樣做。我們是賣產品更賣服務，這就是我們的理念。

在價格戰中有的企業成功了，卻沒賺錢，因而在經營上是失敗的。我們作過一些市場調查，說實話，如果我們稍微在價格上松一松，會有60％的用戶買我們的產品，但我們不能獲得更多的市場，除非我們降3—5萬元，但又是不可能的。即使降下來之後，也不可能獲得更多的份額，只不過是達到一個平衡，而不能增加市場佔有量。因為現在用戶更講究質量和性能，很多消費者對10萬元以下的車也是冷靜的。電視機企業相互壓價可誰也沒得到好處，這個結局已經讓大家看得很清楚了。我們沒把主要精力放在價格上面，而是放在了我們應該做的工作上。我們進一步加強了網路建設上的一些基礎工作，如「用戶滿意工程」。上海大眾強調的是，賣產品更賣服務，如果這一點做到的話，是會長期受益。2002年我們在全國建立了7個零部件倉庫，為的是讓廣大的維修站能夠在很近的距離拿到他們所需要的配件，逐步再進行24小時送貨上門服務。我們請有實力有誠信的代理商，這樣做，一是杜絕假冒偽劣；二是降低了零部件的庫存；三是提高了配件的滿足率。我們現在售後服務是實行地域管理，使之既負責銷售，又負責售後服務，把用戶滿意工程落到實處。這樣就能夠把所有的事情在第一時間內解決，讓用戶更方便。如果用戶抱怨的問題能夠及時解決，他們的滿意率就會提高，我們的銷售量也會明顯地增加，我們經營的目的是為了防止消費者的權益受到漠視。

重視經銷商隊伍的建設，也是我們賣產品更賣服務的題中之義，我們要發展到900家。我們跟廣州本田不一樣，他們是全新建設，我們是對老的網路進行改造，這就比較難，就象老城區的改造比建設新城區要難一樣，對經銷商的計劃完成率我們要作嚴格的考核，我們測算好了，你的能力只能銷600輛，你就銷600輛，銷夠600輛我就不給你銷了。除非你說你還有發展能力，你寫申請報告，我們派人對你的能力進行重新評價。這樣，就能夠確保他們在很輕松的狀態下完成任務，然後用剩下的精力，精心地去為用戶服務，特別是在賣給用戶之前，仔仔細細地把住每輛車的質量關。我們在2002年在上海搞一個發車中心，為的是避免讓上海的經銷商把車運來運去。這樣，也可以使用戶享受到比較一流的服務。這些措施都有利於提高用戶的滿意率。應該說對目前的上海大眾汽車市場是滿意的。

有人說別克年初降了4萬元，對帕薩特的影響很大。影響會有的，但帕薩特有後勁。它的優良性能會在今後的時間里驗證出來。我們還有一項重要的工作，就是要加強對用戶的宣傳。在賣車之前，讓用戶對汽車充分進行了解，消除他們對產品的盲區。

在2002年年初的價格戰中，好多人說我的壓力非常大，說沒有壓力是不現實的，但有壓力還得冷靜觀察市場，沉著應對競爭啊!

因為降價中有的成功了，但未必都這樣。我們沒說我不降價，只是現在不降，保留一份主動權。你降了，你就爬不上來了。2002年初國產車廠家紛紛跳水，這是一種新的情況。實際上WTO真正對他們的沖擊並不是很大。也就是說，進口車對他們的沖擊並不是很大。但是自己先亂了。如果他不賺錢，這個過程就會很痛苦。如果本身就有很大的利潤空間，那麼，即使降下去也沒用。所以，對跳水的企業來說，市場壓力較輕，經營壓力較重。

商場如戰場，競爭就跟打仗一樣。我們認為，他們把戰爭的殘酷性考慮得太簡單了。我這支部隊引而不發，就保持著戰場上的主動權，因為我們沒有受到傷害，也沒有什麼包袱。

只要進口車的價格浮出水面，國產車市場就易穩定了，現在在中國只能打冷戰，不能打熱戰。價格的冷戰就是指它需要時間。這就要比企業的綜合實力，不能靠一朝一夕的拚命，因為你不可能一下子把一個企業打下去。

2 上海上汽大眾的營銷戰略——「擺缸戰略」

2001年我們銷售24萬輛，要歸功於我們的網路。我們現在的網路就好象是擺缸，所以這個網路發展戰略叫做「擺缸戰略」。也就是說，在全國的中小型城市我們都去擺缸，缸擺好以後，如果天下雨的話，它就有水。下得大有大水，下得小有小水，如果天不下雨呢，它就沒水。那麼，天不可能老下雨，也不可能老不下雨，無非是多下少下。銷售也有潮起潮落。這樣一來，我的這個缸里就總是有水，不可能沒水。如果你沒有缸擺在那裡，即使是下雨了，那裡也沒有你想要的水。

5年前，我們開始實施「擺缸戰略」，缸里的「水」是指市場，缸破了不能補的話，可以再擺一個，這是沒有問題的，因為經常有缸破的事情。我們現在的整個網路是一潭活水，是鐵打的軍營流水的兵，經常有新面孔出來。5年來，我們的老經銷商有的久經考驗發展了，有的已不存在了，替代是大量的新面孔。他們給我們的營銷網路帶來了勃勃生機。他們躍躍欲試，一個個都想做出成績來，這就構成了網路的生命力。所以，有時缸確實破了，比如一個經銷商與我們越來越疏遠，就屬於破缸，我們會馬上在這個地區發展一個有能力的新的經銷商。缸會破的，但不能沒有缸，這就是我們的「擺缸戰略」。

缸有深有淺，像沿海地區，東部的長江三角洲，他們的水量大，他們江河裡的水主要是靠下雨多，雨量足。因此，他們的缸自然就大。欠發達地區的缸會不會變成小碗呢?也不會的，因為我們對全國市場抓得最早，而且進入最深。我們打的是一場全面的戰爭，而不是重點戰。我們不再跟對手爭一城一池的得失，我們是面向全國的。在西部地區他們還沒有深入進去的時候，我們卻已經在那裡站穩了腳跟，開拓了市場。缸是不能擺多的，要留有一點空間。就好比中國960萬km2的土地上都擺滿了缸，豈不就變成了汪洋大海了嗎?因為上海大眾汽車在汽車行業只能占其中的一部分，不可能全部占滿，所以也不可能全部擺滿。但是，在每一個點上必須要擺上我們的缸，這是很重要的。目前我們就是這樣做的。

3 打有準備之戰，不斷應對新的競爭

入世後國產轎車新產品層出不窮，新的競爭者增加了許多，消費者也越發成熟。中國經濟每年都在發展，GDP增長超過7％，這是一個可喜的現象。汽車廠家之間的競爭越來越激烈，每個廠家的市場份額會有所升降。還有一個進口車的問題，因為2001年6萬輛，2002年9萬輛左右，增量應該是3萬輛。2001年的市場走勢是先熱後冷，2002年是先冷後熱再火爆。我們缸還在，因而水也在，你不用著慌。

2002年有新的追求，原預期目標27萬輛，現爭取30萬輛或接近30萬輛，增長25％，2001年我們都是在打攻堅戰，就象現在的企業競爭一樣，盡管競技水平越來越高，但還得有冠軍。

有人問2003年的做法跟2002年一樣嗎?我們說每年都不一樣，可以說每個月都不一樣。有時要快，有時要慢，有時要以動制靜，有時要以靜制動。留得青山在，不怕沒柴燒。譬如說，人到了50歲的時候，要把自己調理好，這樣到了60歲，就會煥發第二次青春，就像有的人到了70歲也還是顯得很健康，這和50歲時的調理有關。

⑤ 大眾汽車的發展戰略

TSI發動機的缸內直噴技術使霧化噴入的燃油與進氣得到精確、充分、均勻的混合，並充滿整個氣缸，全工況實現均質燃燒。燃油充分燃燒，也就充分發揮了每一滴燃油所儲存的能量，使發動機產生高動力輸出，並且發動機動態響應好，同時，燃油消耗也保持在較低水平。
DSG的核心部件「雙離合器」分別與單數和雙數檔位齒輪相聯。在一個檔位運行的同時，下一個檔位則預選下一檔位的齒輪，並處於待命狀態。達到換檔點時，在轉瞬間完成2個檔位之間「離」與「合」的切換，快速完成換檔。DSG的換擋過程極為迅速，因此不產生動力間斷，其換檔速度快過手動檔變速箱。
TSI與DSG是節能環保的汽車動力技術，讓汽車跑得更快，為消費者帶來更多駕駛樂趣。TSI和DSG將越來越多地裝備於大眾汽車在華生產和銷售的車型上。
手握2012年930萬輛的銷量，大眾汽車集團管理董事會主席文德恩對自己提出的「2018年大眾汽車集團將年銷量提高到1000萬輛，稅前利潤提高到8%以上」的目標(以下簡稱「2018戰略」)充滿了期待。
盡管2012年集團受到了不利因素影響，對於銷量和盈利預期謹慎，但文德恩在德國沃爾夫斯堡召開的2013大眾汽車全球年會上表情輕松，這位歐洲第一大汽車製造商的首席執行官正在逐步接近自己的「2018戰略」夢想。 集團建立了一套覆蓋以下4個區域的控制結構：歐洲/其餘市場、北美市場、南美/南非市場和亞太市場。
Financial Services（汽車金融服務）和Europcar業務單元由Financial Services部門共同管理。
在全球18個國家內擁有45間製造工廠
集團在歐洲的11個國家和美洲、亞洲及非洲的7個國家共經營著45間製造工廠。全球雇員總數超過50萬人，每個工作日可生產超過21,500輛汽車，同時提供各類汽車相關服務。大眾汽車的產品在全球超過150個國家均有銷售。
集團的目標是為消費者提供安全、環保、有吸引力、有競爭力的汽車產品，代表同類產品的全球最高水平。

⑥ 企業的總體戰略，業務層戰略包含哪些內容

沒有分類，有公司層戰略和業務層戰略之分，但到了業務層就沒有什麼分類了。

企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職能層戰略。競爭戰略屬於企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。

業務層戰略也稱競爭戰略、事業部戰略，屬於第二層的戰略，與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。

⑦ 上海大眾汽車的戰略

企業戰略管理學修課期末考試上海大眾汽車有限公司系:機械繫 專業: 機械製造與自動化 班級:四班 學號:49 姓名:雷舟上海大眾汽車有限公司位於上海西北郊安亭國際汽車城，佔地面積 333萬平方米，建築面積90萬平方米，是目前國內生產規模最大的現代化轎車生產基地之一，年生產能力超過45萬輛，產品包括桑塔納、桑塔納Vista、帕薩特新領域、波羅、途安、途觀五大平台六大系列幾十個品種。上海大眾的誕生，結束了中國汽車工業「閉門造車」低水平徘徊的歷史，開辟了利用外資、引進技術、加快發展的道路。二十多年來，上海大眾自我積累、滾動發展，創下了我國轎車工業發展的新模式。在探索中國轎車工業合資經營的道路上，上海大眾迎難而上，大膽探索，走出了一條利用外資、引進技術、滾動發展的道路，為中國汽車工業特別是上世紀90年代中後期轎車工業的快速發展，提供了嶄新的發展理念和成功的實踐模式。在擴大自身生產規模的同時，公司開展了振興中國轎車零部件工業的桑塔納轎車國產化工作。這一跨地區、跨行業的宏大系統工程，帶動了一大批配套工業的技術進步，為形成符合國際水準的零部件生產打下扎實的基礎，為國內轎車工業的蓬勃發展發揮了無可替代的奠基石作用。在改革開放的春風中，上海大眾取得了優異的成績。經過各方多次追加投資，公司注冊資本從最初的1.6億元人民幣增加到115億元人民幣；總資產由9.8億元人民幣增長到369.4億元人民幣。經過一、二、三期技術改造工程和資產收購，上海大眾目前形成了五大生產區域和一個技術開發中心的布局；截至2009年年末，累計產銷各類轎車518萬輛，是國內保有量最大的轎車企業。鑒於上海大眾在自身發展和市場競爭中的出色表現和巨大成功，中德合資雙方已於2002年提前續簽了延長合營合同，將合作期限延展至2030年。在一個跨國界、跨文化、跨時代、跨技術的大背景下，上海大眾中外雙方精誠合作，開拓進取。公司曾連續八年榮獲中國十佳合資企業稱號，八度蟬聯全國最大500家外商投資企業榜首，並連續九年被評為全國質量效益型企業。在發展歷程中，上海大眾創造了中國轎車工業的多項第一。作為中國改革開放後一個中外合作成功的典範，上海大眾已成為世界了解中國的一扇窗口。在發展里程中，上海大眾創下中國轎車工業多項第一。 先進的工藝設備經過三期重大的技術改造工程，上海大眾目前已形成四大生產區域（汽車一、二、三廠和發動機廠）和一個技術開發中心的生產布局。上海大眾擁有世界一流的生產設備和工藝。模塊化生產方式的總裝線、先進的激光在線檢測設備，確保轎車製造質量穩定可靠；先進的全自動化沖壓生產線、目前國內僅有的兩台2000T全封閉快速成型多工位壓機、大量採用的機械手，確保沖壓件的製作精度；大量的焊接機器人、先進的激光焊接技術，大大提高了車身結構的鋼性強度和表面的光潔度；雙面鍍鋅鋼板、先進的空腔注蠟工藝，結合先進的轎車塗裝工藝和自動噴塗設備，保證車身多年防腐。嚴謹的質量管理質量是上海大眾的生命。上海大眾秉承德國大眾「像製作工藝品那樣精工細致製造轎車」的精神，建立了完善的質量保證體系和質量評估體系，持之以恆地貫徹和堅持產品技術含量高、安全性強、製造精益的標准。1995年，上海大眾在中國汽車行業中率先通過了ISO9001質量體系認證。2001年又相繼通過了VDA6.1（德國汽車工業協會質量體系）和ISO9001（2000版）體系審核。2001年，上海大眾榮獲「全國用戶滿意企業」，並獲得了國家首次頒發的「全國質量管理獎」。2003年，上海大眾被評為「全國用戶滿意服務明星班組」、「上海市實施用戶滿意工程先進單位」。2004年，上海大眾又將「上海市質量金獎」收入囊中。上海大眾質量控制中心擁有目前國內規模最大、技術最先進的綜合匹配測量室，其質量檢測手段已實現了現代化和數字化。雄厚的開發能力作為一個合資企業，上海大眾在多年的發展中堅持走引進吸收與自主開發並重的技術道路，大力提升產品開發能力。在2005年度上海市認定企業技術中心的評價中，上海大眾技術中心位列行業第一。在硬體設施上，多年來上海大眾累計投資達20億元。發展至今，公司擁有規模龐大、設施先進的技術中心，配備了完整的車身自主開發和發動機、電器、底盤匹配開發的硬體設施；擁有中國第一個具有國際標準的、集各種特殊路面與完整配備設施於一身的轎車專業試車場；擁有具備世界先進實驗設備的質保實驗室，包括金屬、非金屬、電器等方面眾多先進的實驗設備。在技術人才的培養上，上海大眾通過TTA培訓和項目合作，建立了一支高效率、高素質的產品開發隊伍，各領域已基本擁有開發領頭人。在經歷了引進、消化、吸收的國產化階段，以及聯合開發階段之後，上海大眾進入了加大自主開發能力的建設階段。由上海大眾開發的出口版右置方向POLO轎車，在2003年成功批量出口澳大利亞；2004年3月，由上海大眾自主完成開發的桑塔納 3000型成功上市。被《中國汽車畫報》「年度榜2006」評選活動專家團稱之為「優秀的設計人員採用優秀的開發模式創造出的最優秀的本土車型」的PASSAT領馭2005年11月上市後持續熱銷，供不應求。完善的產品系列桑塔納 從1984年引進至今，上海大眾桑塔納 已經進行了幾百項技術改進，陸續推出了99新秀、世紀新秀和俊秀等數種車型，技術含量不斷提升，並一直保持著良好的銷售勢頭，被譽為中國車壇的「常青樹」。
帕薩特 上海大眾帕薩特 於1999年12月成功投產，迅速成為中高級轎車的經典之作。2005年11月全新上市的PASSAT領馭在保持帕薩特 品牌經典品質的同時，融合了更多符合中國消費者需求的元素，外形設計豪華動感，內部空間舒適精緻，操控性能精確扎實。波羅 2002年4月，代表著當今汽車工業國際先進水平的上海大眾波羅 正式上市。在這款國際緊湊型家庭轎車最新車型的引進中，上海大眾真正實現了全球同步規劃、同步生產、同步上市。2006年6月，上海大眾又進一步推出了POLO勁情、勁取，獲得了市場的追捧。桑塔納 3000型 「超越者」 上海大眾首款自主開發的產品——桑塔納 3000型於2004年3月成功上市。作為桑塔納 2000型的垂直換代產品，「超越者」不僅外觀更加時尚現代，空調系統、電控系統、舒適系統等也有較大的提升。途安 2004年11月正式上市的上海大眾途安 應用簡潔、時尚的設計理念，兼具轎車的舒適、安全和MPV的多功能性，在家用、商務和休閑性上達到了完美結合，是國內第一款真正意義上的多功能轎車。斯柯達 2007年即將上市的斯柯達明銳，出自於最新的PQ35平台，搭載了先進的1.8TFSI發動機，擁有完善的安全配置和人性化的設計，外觀內斂大氣，配置豐富，品質過硬，相信會是上海大眾新一款具有強大的市場競爭力的優秀車型。 全新的營銷服務上海大眾是國內保有量最大的轎車生產企業，產品和營銷服務網路也遍布全國各地。經過二十多年的不斷發展，上海大眾「四位一體」經銷商和特約維修站總計達到1000多家，全國的地級市覆蓋率超過70%，南至三亞，北至漠河，東至佳木斯，西至喀什，形成了分布最廣、布點最密的轎車營銷與售後服務網路。作為國內最早引入客戶關系管理（CRM）的汽車企業之一，上海大眾在2001年就籌劃實施了CRM項目。五年來，上海大眾的CRM日益完善，並蟬聯2004、2005年度中國汽車行業最佳CRM實施企業。2005年9月，上海大眾售後服務熱線啟用新號碼10106789，此舉標志著CRM的重要一環——客戶服務中心完成了售前、售後呼叫中心的業務整合工作，從而使客戶享受到上海大眾全過程統一的標准服務，確保各類咨詢和建議得到最快速的響應，並且通過對客戶生命周期的全程跟蹤實現個性化服務。2005年10月，上海大眾推出了全新的服務品牌「Techcare大眾關愛」，為用戶提供購車、用車、換車、裝飾車等全方位的服務，讓用戶真正體會到360度的全程關愛。系統化的銷售服務，透明誠信的二手車置換，便利化的汽車金融服務，個性化的汽車附件，以及維系客戶忠誠度的車主俱樂部等與標准化專業服務的有機融合，是上海大眾服務品牌的六大支柱。多年來，上海大眾一直致力於開發和生產兼具安全性、動力性、經濟性和舒適性的環保型轎車。目前，上海大眾各類車型均比國家法規規定的時間至少提前了2年達到排放法規的要求，其中帕薩特 、波羅 、途安 的排放標准可以達到歐洲四號水平。從2007年大眾開始實施『大眾汽車集團(中國)動力總成戰略』 ，目標是到2010年將集團所有在華車型的平均油耗和排放降低20%。大眾將在TSI發動機和DSG變速箱的普及工作作為重點。2008年7月15日，上海大眾江蘇儀征項目簽約儀式在南京低調舉行。這是繼一汽大眾落戶廣東佛山南海鎮之後，大眾汽車在華新投產的第六個整車項目，也是上海大眾繼上海、南京之後的第三個整車生產基地和第五個工廠。儀征工廠的浮出水面，意味著大眾南下策略布局已基本收官，大眾對中國市場的新一輪攻勢已大幕拉開，挑戰300萬輛的產銷成為了大眾在華新的目標。受前年爆發的金融危機影響，中國經濟和中國汽車市場的增長速度都出現了放緩的情況，在2008至2010年的暫時性增長放緩之後，中國的GDP增長將重新回到穩定快速增長的軌道上。此外，30年來在中國發展所奠定的堅實基礎，也為大眾汽車發布和實施2018戰略提供了實力保障。2018戰略是一項指導大眾汽車發展的方向性戰略，它將推動大眾在未來實現銷量翻番的目標。2018年並不是一個最終的時間結點，會根據未來中國經濟和汽車市場的發展變化，做出相應的策略調整。2018戰略闡明了大眾汽車集團(中國)和兩大合資公司共同的願景和目標，以及未來長期的發展方向對於汽車生產企業，衡量它成功與否的最直接指標是銷量，而銷量則反映了消費者對品牌與產品的傾向性。在2018戰略的指導下將進一步兌現承諾，向中國引進更多最先進、最環保的產品和技術，同時通過不斷提升產品質量和服務水準來滿足中國消費者的需求上海大眾投資24億歐元重點發展新技術的開發、新產品的引入、品牌形象建設、銷售網路和服務的升級等方面，目標是建立中國最具競爭力的汽車銷售網路。目前大眾汽車集團在華三大品牌——大眾汽車、奧迪和斯柯達，都擁有覆蓋面廣而且成熟的經銷商體系，上海大眾要在這個基礎上進一步擴大網路覆蓋率，為未來實現銷量翻番、將經銷商數量增加一倍的目標提供保障。很多人都已經意識到，中小型城市將成為中國汽車市場新的增長點，因此，上海大眾會把加強在這些市場的銷售網路建設作為未來工作的重點之一。」從2008年推出的上海大眾朗逸以來上海大眾會給中國消費者帶來更多更符合他們需求的本土開發車型。」汽車工業的可持續發展。一般談到可持續發展，人們總會將它與環境保護聯系起來,雖然大眾汽車集團始終致力於成為最環保的汽車生產商，這已經是大眾企業可持續發展的前提。但是與比亞迪的可持續發展電動力汽車來還存在多點不足汽車動力方面的可持續存在很大的差距無獨有偶上海大眾的成功絕不是偶然,成功的營銷策略, 管理策略 ,成功的追加投資和致力於技術核心的研究以及高管領導著眼於未來的發展戰略,奠定了上海大眾成功的必要因素.「追求卓越 永爭第一」為核心理念的上海大眾，不僅要成為全國一流的企業，更將順應全球經濟一體化的潮流，躋身世界一流的轎車企業行列，努力為中國轎車工業的發展和中國經濟的騰飛作出自己應有的貢獻。

⑧ 大眾汽車業務單位戰略

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⑨ 一汽大眾的公司層戰略

橫向一體化：也稱為水平一體化，是指與處於相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現的聯合。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。
縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，包括後向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。
比如說你是做櫥櫃傢具的 後來你也做了衣櫃傢具 這就是橫向一體化
再比如說你還是櫥櫃傢具的 後來你也做了木材生意這就是縱向一體化
簡單了吧