花旗集團盈利能力分析

A. 花旗集團、德意志銀行、摩根大通哪家更強，更穩定，信譽更好都是超過千億的公司。

德意志銀行。百年老銀行了，控風險能力強，而且是全能銀行。摩根大通把投資業務分出子公司變成摩根士丹利，盈利能力下降。花旗也不錯，全球聯動很有優勢，但是從裁員規模就可以看出他相對不是很穩定。

B. 如何評價銀行的競爭力

衡量我國銀行業的競爭力，從以下幾個方面進行分析。

1、銀行規模。這一指標是通過統計位居資產排名世界前1000家之內的銀行的數目，來對一 國的銀行規模進行評價。在追求規模效益的銀行界，大的規模意味著大的市場份額，這一指 標充分反映了各家銀行的規模和實力。每年世界前1000家大銀行的評定結果於7月號的英國 《銀行家》雜志公布，這被世界各國視為最具權威的實力評估。
經營能力與服務質量。同國際大的商業銀行相比，我國商業銀行的經營方式和服務手段 比較落後，金融產品單一。目前中國商業銀行大都以一般存款、貸款和結匯業務等傳統銀行 業務為主，外資銀行大部分已從傳統銀行業務轉為現代銀行業務階段，特別是風險小、成本 低、利潤高的國際結算、投資咨詢、家庭理財等中間業務發展已成為國外銀行利潤的主要來 源。如果在華外資銀行從目前只辦理進出口結算，擴展到與中資銀行相同的其他本外幣結算 業務，其技術先進、迅速快捷，能吸引走更多的結算業務。可見，中國銀行獲利能力如何從 傳統金融服務走向現代金融服務，這是中國商業銀行面臨的新的壓力。此外，我國銀行業， 特別是國有商業銀行業務范圍較窄、資金調撥不夠靈活、技術設備比較落後、金融創新尚處 於初級階段，不能很好地滿足客戶的需求。盡管如此，在國內，我國商業銀行較外資銀行仍 具有一定的優勢,主要表現在:
(1) 經過多年的發展，我國商業銀行通過運用計算機和遠程網 絡技術，將各分支機構連成一體，使其在資金的地區間調劑、信息收集、國內結算的質量等 方面有外資銀行無法比擬的優勢。

(2)我國商業銀行相對於外資銀行而言，規模大，對我國 經 濟影響力大，已基本形成了自己固定的客戶，國內居民也對我國商業銀行特別是國有商業銀 行的安全性有足夠的信心。在長期的合作中，他們之間已形成相互依賴、相互支持、密切關 聯的關系。(3)我國商業銀行比較了解中國國情，知道怎樣結合中國實際來滿足經濟發展的 需要。在服務質量上，中國銀行業也取得了巨大進展，據某調查機構的一次樣本上萬份的問卷 調查，中國本地銀行業服務已得到相當多的客戶承認。在被調查的20個服務性行業中，銀行 以高達44%的得票率被評為服務最好的行業。

2、盈利能力。盈利能力是指銀行一定量的資本獲得相應比例利潤的能力，是銀行營運價 值的核心指標，體現銀行的核心競爭力。而衡量銀行盈利能力的最普遍的指標莫過於平均資 產收益率及資本利潤率。

(1)平均資產收益率。銀行是經營貨幣的特殊行業，銀行運用 較少的資本來推動較大資產的 運轉，正是基於這一特點使銀行成為一個高風險行業。由於金融業的特殊性，銀行的資產收 益率非常低，平均在3%以下，這一指標反映銀行資產獲利能力。1999—2002年，美國幾家銀 行平均資產收益率為1.54%，歐洲幾家銀行平均資產收益率為0.82%，日本幾家銀行平均資產 收益率為0.14%，中國四大國有商業銀行平均資產收益率為0.18%。美國銀行四年的平均資產 收益率最高，其次是歐洲，日本銀行的資產收益率波動較大，而中國四大國有商業銀行的平 均資產收益率只有0.2%左右，只有美國銀行的ljl4到lj7，即營運同樣一份資產，美國銀行 可以產生7～14元的收入，而我國國有商業銀行只能產生1元的收人。由此可見，國有商業銀 行盡管具有龐大的資產總額，但質量差，獲利能力低。

(2)資本收益率。這一指標反映資本 獲利能力的大小，即每百元的資本金能獲得多少利潤， 實現的利潤越多，資本的獲利能力越強，資本利潤率就越高。1999—2002年，美國幾家銀行 資本收益率平均為26.2%，歐洲幾家銀行資本收益率平均為22.2%，日本幾家銀行這4年資本 收益率平均為-4.9%，而中國四大國有商業銀行則為4.4%。

3、不良貸款比率。銀行不良資產指銀行資產中比正常資產有較大損失可能性的資產。銀 行不良資產與正常資產的比例，就是銀行的不良資產率。1999—2002年，美國不良貸款比率 平均為1.44%，歐洲平均為3.49%，日本平均為5.40%，中國平均為18.19%。不良資產對銀行 發展具有嚴重影響:
一是不良資產比例越高，回本收息就越少 ，資產流動性就越差，收支就會失衡，嚴重的會導致支付危機；
二是不良資產比例越高，占 用資金就越多，貸款可用資金就會越少，生息和利潤來源就越少，甚至出現虧損，導致銀行 危機，降低銀行競爭能力。與國際上大型商業銀行相比，我國國有商業銀行的經營風險較大 ，競爭能力較弱，因此將面臨嚴峻的挑戰。

4、人力資源。在現代競爭中，經濟組織內的人才優勢和激勵強度至關重要。高素質的金融 人才已成為商業銀行提高競爭力水平的關鍵因素之一。而中國銀行業嚴重缺乏懂得金融工程 學、熟悉各種資產定價模型的高級技術人才和管理人才。在高層次人才的比重上，國有商業 銀行中研究生比重還不到1%，比較而言我國新興商業銀行的情況較好，但同外國銀行相比中 國銀行業尚存在不小的差距。進入我國的外資銀行非常注重人才的選用，為開展業務，他們 往往以十分優厚的工資、福利、待遇來吸引最優秀的經營管理人才和高素質的職員，這些人 才的綜合素質所產生的經營管理效率是難以估量的。而國有商業銀行現有的龐大職工隊伍， 產生了巨大的工資福利成本總量壓力，使其只可能以較低的平均待遇來平衡各方利益，其結 果必然是優秀人才流失。

以上幾點就基本能分析銀行的競爭力如何。

C. 花旗集團的規模

花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合。
花旗集團的歷史可追溯到當時數家從事金融服務業的機構。首先是1812年於美國成立的紐約城市銀行，它是貿易融資的先驅。集團其他主要的前身是1873年Charles D. Barney在費城成立的證券經紀公司，以及1892年Edward B. Smith在費城成立的一家證券公司。
1910年，花旗的另一前身——所羅門作為一家工業債券交易商在紐約成立，後來發展成一家業內領先的債券交易所。1998年，花旗銀行集團與旅行者集團以700億美元合並，在花旗紅雨傘商標下也聚集了眾多品牌，包括花旗銀行、旅行者、美邦、CitiFinancial（前身為：商業信貸）和Primerica。這些經久不衰的品牌互相整合，使集團能夠提供全方位銀行服務，從個人銀行服務到企業和投資銀行服務、保險、證券經紀、私人銀行和資產管理等。
世界上規模最大的全能金融集團之一。
花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以及經紀、保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產約10970億、利潤約152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、 2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」

D. 美國的花旗公司是干什麼的

花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合，使花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長 2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和 22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。
英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的 10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、 2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和 4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」
[編輯本段]花旗歷史
在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。
1．花旗銀行
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現名。
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得國民銀行執照，改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。當時，由於業務每況愈下，曾一度依附於摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰之機，大力恢復和擴充業務。戰後，紐約花旗銀行業務不斷擴展。50年代，美國爆發了大規模的企業兼並浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，於1955年兼並了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨後更名為第一花旗銀行，此時該行資產急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當時美國第三大銀行，資產規模僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行。
2. 花旗公司
由於美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的「旗艦銀行」，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95％以上，80年代以後有所下降，但也在85％左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信託、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所佔比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，並在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。
3．花旗集團
1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合並，合並組成的新公司稱為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。
旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立於1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）後，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。
花旗公司與旅行者集團合並組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。
[編輯本段]花旗發展
花旗銀行總部位於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一。1812年7月16日，華盛頓政府的第一任財政總監（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞繆爾.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身。當時，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。在創建之初，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年7月17日，按照美國國民銀行法，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York）。此後，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一。
20世紀初，紐約國民銀行開始積極發展海外業務，1902年，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，到1915年持有萬國寶通銀行之前，紐約國民城市銀行已在拉美、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，1984，p.47）。萬國寶通銀行成立於1901年，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家。通過兼並萬國寶通銀行，紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。到1939年，花旗銀行（1927年以後，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。
20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一。1977年，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，目前，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。
1929年和1930年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co.），兩年後合並於第一花旗銀行，成為其信託部的一個組成部分。
1955年3月，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank）。
1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金，花旗銀行取得了新進展。同時，花旗銀行進一步國際化，到1982年底，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％。
1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗銀行也同時更名為Citibank，N.A.。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上，以後有所下降，在80年代改比例在85％左右，目前約佔60％左右。花旗銀行的董事長、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁。
20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings）、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago）、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal）、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。同時，其跨國業務業有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、紐西蘭等國。
20世紀80年代末，花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。1990年至1992年3年內，信貸損失准備達到100多億美元，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。不過，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），花旗銀行迅速調整了資本結構、恢復了資本實力。1995年，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元，資本總額也上升到了277億美元。花旗銀行的一級資本上升到了192.4億美元，占總資產的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集團合並。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯?邦尼（Smith Barney）公司，把業務范圍擴大到了投資銀行、商業信貸、融資服務等領域。1997年，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，新組建的所羅門?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行。旅行者集團目前的業務范圍主要有：生命與財產保險、投資銀行、商業信貸、私人理財、資產管理等。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案，合並後組成的新公司成為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元。通過與旅行者集團的合並，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位。
1999年，花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首。在2001年上半年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所佔的市場份額為55%，超過所有競爭對手的總和。2000年4月，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，令花旗集團於歐洲市場的地位更上一層樓。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。2001年，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex。
歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，於全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一，其股本總值達880億美元（2001年），一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
[編輯本段]主要業務范圍
花旗銀行，作為惟一一家推行全球業務戰略的銀行， 不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區及當地的企業客戶服務。
除了花旗銀行， 沒有哪家金融機構的業務和資源足以在如此之多的地方，應付如此之多的需要。 花旗銀行已成為金融服務的世界品牌。花旗銀行的名稱即意味著服務， 不僅是滿足客戶的需要，更要比客戶預期的做得更好。 主要的業務范圍包括： 電子銀行業務。通過花旗銀行的計算機， 自動櫃員機或花旗電話銀行，在一年365天一天24小時內都可得到安全而便捷的服務。
信用卡業務。世界范圍內， 花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行發行的信用卡， 或花旗銀行與其他知名機構共同發行的信用卡滿足其消費需求，並適應其不同的財務狀況， 花旗銀行是全球最大的信用卡發行機構。
私人銀行業務。花旗銀行在32 個國家中從事私人銀行業務的員工可透過銀行的人才、產品及策略網路， 令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協助其尋求投資機會及識別投資風險。
新興市場業務。花旗銀行在新興市場服務客戶接近100年，源遠流長，並取得了長足的發展。 因為花旗銀行就像一家當地商業銀行一樣，持有營業執照，了解當地市場，並擁有訓練有素的當地雇員，配合著跨區域性的優勢向客戶提供世界水平的銀行服務， 這是花旗銀行與從不同的優勢。
企業銀行業務。目前，花旗銀行在100多個國家與全球性、區域性和地方性公司客戶進行著合作。 花旗銀行在世界各地的市場所涉及的深度和廣度是企業銀行業務的基石。無論是在國內， 還是在世界任何地方，均可得到花旗銀行優質的服務和專業的建議。
跨國公司業務。 花旗銀行同許多著名的跨國公司之間的成功合作，是基於花旗銀行數十年來所積累的銀行業關系和經驗。 這些公司大多希望向海外擴展，特別是向新興市場擴展， 因為那裡的消費者和商品市場欣欣向榮。
花旗銀行在世界各地的深遠發展是最具競爭力的特點。就規模，產品，能力，產業知識和經驗而言， 花旗銀行都比競爭對手領先一步。花旗銀行的目標是將花旗銀行的產品和服務推向全世界。 簡而言之， 花旗銀行全球獨一無二的網路可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。
[編輯本段]花旗大事記
1812年6月16日，後來發展成花旗銀行的「紐約城市銀行」（City Bank of New York）由紐約州政府特許設立，許可資本（authorized capital）200萬美元，給付資本（paidin capital）80萬美元。同年9月14日，城市銀行在紐約市正式開業，為紐約商人服務。
1865年，加入新成立的美國國家銀行體系（U.S. national banking system），並更名為「紐約國家城市銀行」（The National City Bank of New York）。
1894年，成為美國最大的銀行。
1897年，在美國的主要銀行中，首家設立外國業務部，並開始外幣交易業務。
1902年，業務拓展到亞洲、歐洲、印度。並在上海、馬尼拉等地設立辦事處。
1904年，開創旅行支票（traveler's checks）業務。銀行總部移至華爾街55號，並一直使用到1961年。
1913年，是紐約聯邦儲備銀行的首要參股人。
1914年11月10日，在阿根廷布宜諾斯艾利斯設立分行，成為首家在外國設立分行的美國國家銀行。
1915年，在巴西里約熱內盧設立辦事處。成為美國有最大海外機構網的國際銀行。
1918年，收購一家美國的海外銀行「國際銀行」（International Banking Corporation）。
1919年，成為美國第一家資產超過10億美元的銀行。
1921年，在美國的主要銀行中，首家採用復利法給儲蓄帳戶（savings account）計息。
1928年，在美洲的主要銀行中，首家給存款人提供無質押個人貸款（unsecured personal loans）。
1929年，成為全球最大的商業銀行。並購「農民貸款信託公司」（Farmers' Loan and Trust Company），並將之更名為「城市銀行農民信託公司」（City Bank Farmers Trust Company）。
1936年，在紐約市的銀行中，首家開辦不需要最低余額的支票帳戶（checking account）業務
1939年，在美國以外共有分布於23個國家的100間辦事機構，成為最大的國際性銀行。
1945年，在一系列戰爭貸款及勝利貸款活動中，售出了56億美元的美國國庫券（U.S. Treasury securities）。
1955年，更名為「紐約第一國家城市銀行」（The First National City Bank of New York）
1961年，發明negotiable定期存款（negotiable certificate of deposit）。成立「第一國家城市海外投資公司」（First National City Overseas Investment Corporation）作為海外分支及從屬機構的控股公司（holding company）。位於公園大道399號的新總部大樓建成。
1962年，在銀行150周年慶之際，更名為較短的「第一國家城市銀行」（First National City Bank）。
1964年，進軍租賃業務。
1965年，進軍信用卡業務。
1966年，在倫敦市場開辦Dollar Certificates of Deposit，是自1888年來，倫敦市場的首家negotiable instrument。
1967年，開辦花旗銀行的第一張信用卡「第一國家城市簽賬服務」（First National City Charge Service），俗稱「囊闊所有卡」（the "Everything" card）。
1968年，一家銀行控股公司「第一國家城市股份公司」（First National City Corporation，後更名為Citicorp）成為第一國家城市銀行的母公司。
1969年，「囊闊所有卡」改製成為「主人簽賬」（Master Charge，後更名為萬事達卡，MasterCard）。
1974年，第一國家城市股份公司更名為花旗公司（Citicorp），以方便其國際業務。
1976年，第一國家城市銀行變成「花旗銀行國家協會」（Citibank, N.A.）（N.A.表示National Association）。
1977年，花旗銀行開建花旗卡銀行中心（Citicard Banking Center），利用花旗卡與自動櫃員機（ATM）進行服務。24小時的自動櫃員機不再僅是供緊急提現之用，而成為正常業務的一部分。
1979年，成為全球的首要外幣交易代理。
1981年，收購「大來信用證」（Diners Club）。
1982年至1984年間，在加利福尼亞、佛羅里達、依利諾伊、華盛頓哥倫比亞特區收購儲蓄（Savings）與貸款業務，使花旗集團成為美國最大的銀行控股公司。
1984年，花旗銀行倫敦分行成為錢伯斯清算公司（CHAPS Clearing Company）的創始成員機構之一。錢伯斯清算公司是僅次於美國Fedwire的全球第二大實時大體結算系統（real-time gross settlement system）。
1985年，在紐約開辦「直接連入」（Direct Access®）服務，通過個人電腦跟花旗銀行連結。
1986年，在紐約與香港首次使用觸屏式自動櫃員機（touch-screen automated teller machine）。
1989年，成為抵押信用卡（securitized credit card receivable）的首要發行人。在紐約長島市科特廣場（Court Square）的一座新摩天大樓建成。
1992年，花旗銀行成為美國最大的銀行。花旗集團的分支機構遍布90多個國家。
1993年，成為全球最大的信用卡及簽帳卡的發行人與服務提供人。將1980年代收購的各家存款銀行合並，並以「花旗銀行聯邦儲蓄銀行」（Citibank, FSB）之名統一運作。
1994年，開設俄國第一家外國獨資商業銀行。
1995年，在闊別45年後，在中國大陸開設第一傢具備全面業務的（full­servic）分行，並在越南與南非開設分行。
1996年，擁有亞洲最多的信用卡。台灣是美國以外第一個信用卡數量超過100萬張的地區。
1998年10月8日，花旗公司（Citicorp）與旅行家集團（Travelers Group）雙方的所有屬下合並成為花旗集團股份有限公司（Citigroup Inc.）。花旗銀行繼續保持為花旗集團旗下的強勢品牌。
2005年7月1日，花旗銀行香港分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（香港）有限公司。
2007年4月1日，花旗銀行中國內地分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（中國）有限公司。
2007年4月9日，花旗銀行宣布合並台灣的華僑銀行，並以花旗銀行為存續銀行，華僑銀行為消滅銀行。
2007年11月27日，阿布扎比投資局以75億美元入股花旗集團4.9%股權成為單一最大股東
2008年9月29日，收購美國第四大銀行美聯銀行(Wachovia)的業務，花旗將會吸納美聯銀行的3120億美元貸款，但只會承擔不超過420億美元的虧損，成為美國最大的零售銀行，但在10月3日富國銀行0.1991普通股換取1股美聯銀行普通股，折算以每股7美元收購美聯，涉資117億美元，直接宣布花旗的收購方案告吹。
[編輯本段]花旗企業文化
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出「事業留人、待遇留人、感情留人」的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有「成就感」、「家園感」。花旗銀行 CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等「職級」的幾倍甚至幾十倍。
客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，「花旗」 兩字代表了一種世界級的金融服務標准。
尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。
。

E. 花旗集團中心的集團簡介

花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。使花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。
英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」

F. 關於如何提高我國商業銀行盈利能力的探討—基於國內外商業銀行股權結構分析

摘要：本文通過國內外商業銀行股權結構與盈利能力的現狀分析對比，探討國內商業銀行的相關問題，並提出相關建議，力求通過優化商業銀行股權結構來提高其盈利能力。
關鍵詞：股權結構 盈利能力 商業銀行
一． 國外商業銀行股權結構與盈利能力現狀
1.以英美為代表的股權高度分散型
在英美高度發達的資本市場中，其商業銀行股權結構是高度分散的。以美國上市商業銀行為例，股東平均持股比例非常低；最大股東的持股比例也非常低，一般不超過5%；機構投資者約佔30%-70%, 其餘均為散戶投資者。
股權結構多元化，在市場、股東等監督下，完善的外部治理機制促使經營者提高銀行的盈利能力；完善的證券市場制度,鼓勵中小股東積極參與對銀行經營的外部監管，股東之間相互監督、制衡，銀行盈利能力較好。為防止股權結構高度分散造成經營者行為短期化，美國上市銀行特別注重管理層及員工激勵，通過員工持股和管理層持有股權充分調動了內部人積極性，建立了公開、透明、正常的內部控制機制，共同促進商業銀行盈利水平的提高。
2.以日本為代表的股權高度集中型
日本銀行業股權高度集中於金融機構與其他企業法人，並且企業與銀行之間相互持股。股權高度集中有利於經營者行為長期化，但外部監督很難，容易出現大股東侵佔小股東利益。但是，日本銀行的內部監督機制是較完善的。通過監事會、董事會、經理會、股東會等對銀行經營者相互補充的約束體系實行內部監督。較強的內部法人監管促使日本商業銀行經營者不斷提高自己的盈利水平。
二、我國商業銀行股權結構與盈利能力的現狀
隨著上市銀行的流通股比例不斷增大，股權集中度呈現出不同的類型，但不同股權結構的商業銀行表現出不同的盈利水平。（1）對於同為股權高度集中的4大國有銀行和股份制銀行中的典型代表中信銀行，表現出來的盈利能力卻不盡相同。我國國有商業銀行的資產收益率從2002年的0.21%上升到2007年的1.21%；而中信銀行資產收益率從2002年的0.45%下降到2004年的0.07%又上升到2007年的0.97%，表現為不穩定且較低的盈利水平。（2）在股份制銀行中，以民生銀行為代表的股權適度分散的商業銀行，其資產收益率呈現出逐年遞增的態勢，但仍然表現出較低的取值。（3）對於股權適度集中的股份制商業銀行，近幾年的資產收益率在增加的同時普遍較高，2007年，交通銀行、招商銀行、北京銀行和興業銀行的總資產收益率都高於其他股份制商業銀行，體現了良好的發展態勢。
2.問題（1）我國商業銀行盈利能力相比發達國家還有很大差距
從資產收益率來上,我國商業銀行與花旗、匯豐銀行相比差距較大,三大商業銀行資產收益率的平均值不及國外六大商業銀行的1/2,稅前利潤也遠低於國外的商業銀行。
（2）我國商業銀行股權流通性仍然較低
大小非解禁以後，股權流通性得到改善，但相較發達國家，我國商業銀行股權流通性仍然較低，這使流通股東的利益受到損害，也致使金融資源的配置效率受到影響。
（3）我國內部人控制問題較為嚴重
國有股股東缺位和非流通性，引致內部人控制問題，中小股東的利益得不到保護；此外，由於我國銀行業信息披露制度的不健全，銀行經營者可能出現隱瞞重大信息、粉飾銀行業績、等內部人控制所引發的現象，最終危害銀行的盈利能力。
三、優化我國商業銀行股權結構與提高盈力能力的啟示與建議
1.適當降低國有股比例及股權集中度
我國大部份商業銀行還屬於股權高度集中型，且普遍存在「一股獨大」的問題，不利於激勵機制、監督機制有效的發揮作用，代理鏈條過長也會導致控制權與剩餘索取權不匹配 ,近而導致商業銀行的盈利水平差。我國應努力尋找有效方案漸近的、適當的降低國有股比例，使股權適當分散，這不僅有利於優化商業銀行股權結構，解決內部人控制問題，建立真正的現代企業制度；對於規范我國的股市運作、增強證券市場的流動性和融資功能等，也具有十分重要的意義。
2.優化董事會結構、加強監事會和獨立董事的監督作用
我國應完善董事會制度；明確股東身份；明確委託代理關系；保證董事會的獨立性和有效性；採取多樣化的方式建立董事問責制；完善董事會工作程序。除此之外，還應提高監事會中外部監事的比例，並推行外部監事職業化。
3.完善內部控制機制解決「內部人控制」問題
日本作為商業銀行股權高度集中型的代表，仍有較高的盈力能力，與其較為完善的內部控制機制密不可分。目前看來，加強內部控制的信息披露,是提高內部控制效果的有效措施。可通過將組織機構從金字塔型轉變到扁平化，減少管理層次，加大管理幅度；採取積極態度處理風險。
4.完善股權激勵與員工持股制度
由於我國宏觀環境不成熟，廣泛推行經營者股票期權計劃有很大難度，但我國在建立商業銀行長期股票期權激勵制度時可採取以下措施：建立薪酬委員會；股票期權激勵授予價格與數量；與高管人員簽定合約，要求長期股票期權，明確雙方權利和義務。除此之外，我國還應加快上市銀行員工持股制度的立法工作，吸引員工廣泛參與，可以考慮採用員工持股信託方式，並建立完善的員工持股流轉機制，從而豐富股權結構，提高商業銀行盈利能力。
[2]於瑞光.股份制商業銀行股權結構與經營績效關系研究[D].哈爾濱工程大學,2007.
[3]李成,秦旭.股權結構對銀行經營業績的影響分析[J].北方經濟,2008,(02).[4]汪來喜.我國商業銀行股權結構與經營績效的研究分析[J].海南金融,2009,(10).

G. Lex專欄：花旗財報說明什麼

一個涉及3000多億美元的問題仍有待解答：危機過後，銀行的正常盈利水平是多少？最重要的因素是各銀行的根本盈利能力。但緊隨其後的因素，是監管部門對該行業的整治力度。花旗集團(Citigroup)昨日發布的財報，應該可以證明前一點。另一方面，銀行類股在上周五的重創後企穩，表明投資者認為美國證交會(SEC)對高盛(Goldman Sachs)的指控不會蔓延到其它銀行。
The problem with estimating a bank's core earnings power is that they are still giving off mixed signals. At Citi, securities and banking revenues were up by a half versus last quarter, but were down 19 per cent year-on-year. What is more, higher net revenue marks to the tune of over a billion dollars, plus lower credit costs and expenses, helped the bottom line. Citi's cost discipline should be applauded, but will banks go on a spending binge again if the good times keep rolling?
Nor is it certain these are such good times. Citi had virtually no asset growth to speak of and average loans and deposits declined. Mortgage volumes are also down. Consumer banking revenues in the supposedly hot Asian and Latin American markets were flat compared with the prior quarter and while overall credit trends were improving, losses remained elevated. Citi, with its consumer bias, is particularly exposed to another leg down in the global economy.
而且，我們還不能肯定現在的形勢大好。花旗幾乎沒有任何值得一提的資產增長，平均存貸款額也有所下降。同樣下降的還有抵押貸款數額。在原以為火爆的亞洲和拉美市場，花旗零售銀行業務的收入僅與上季度持平；盡管總體信貸趨勢正在改善，但虧損仍有所上升。當全球經濟的另一條腿也支撐不住時，側重於零售客戶的花旗尤其容易受到影響。
Still, if the world recovers, leveraged banks will prosper. What investors are wrong to assume, however, is that the SEC suit is only Goldman's problem. Global politicians still have banks in their sights and should they use Goldman as an excuse for punitive reforms, Morgan Stanley and Oliver Wyman reckon up to 8 per cent could be wiped off instry returns on equity. Investors won't know what is normal for a long time yet.
不過，如果全球經濟復甦，舉債經營的銀行就會蒸蒸日上。但投資者如果以為SEC的起訴只是高盛的麻煩，那就錯了。全球政界人士仍在盯著銀行業，據摩根士丹利(Morgan Stanley)和奧緯咨詢(Oliver Wyman)估計，如果他們以高盛為借口來推行懲罰性改革，那可能會使銀行業的股本回報率減少至多8個百分點。在很長一段時間內，投資者都不會知道銀行的正常盈利水平到底是多少。

H. 據花旗銀行演化經濟學分析誰在走上坡路

中國

「要解決經濟換擋期的問題，只有發掘新增長動力，那就是人人創新、處處創新。」姚景源說，只有創新，才能煥發出推動經濟增長的新能量，替換過去依靠三大投入的狀況，變換發展動力。
中國的創新驅動發展戰略實施以來，成效已顯。據國家發改委數據：8個全面創新改革試驗區域169項任務全面啟動；「大眾創業、萬眾創新」支撐平台加快發展，眾創空間已超過4200家。

I. 銀行盈利能力的影響因素理論有哪些

銀行的盈利性存在著特殊性,近期報道的銀行業收費不合理,暴利等概念正威脅著銀行業的健康發展。
當前,經濟全球化、金融自由化的影響不斷加深,銀行間的聯系變得更為緊密,面臨的競爭也更為激烈。對我國商業銀行業而言,既要面對國內同業間的競爭,又要面對國際強手的挑戰,形式嚴峻。而由次貸危機所引發的全球性金融危機,使許多老牌銀行深陷泥沼:巴黎銀行、瑞穗銀行、花旗銀行虧損嚴重,國內銀行業遭受牽連,發生不同程度的損失。面對這樣的情況,我國商業銀行如何生存、發展並通過提升盈利能力來實現競爭力的提高,值得思考。

J. 花旗集團有哪些經營優勢

1、花旗集團(Citigroup Inc.，以Citi為商標)總部位於美國紐約市，為世界上最大的銀行及金融機構之一，於1998年由花旗公司及旅行家集團合並而成，並於同期換牌上市。

2、花旗集團的歷史由花旗銀行的成立為起點，花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1日改為現名。

3、花旗集團是美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，信用卡發行量約6000萬張。

4、花旗集團(Citigroup)是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合。