海爾風險分析

⑴ 海爾真的發展很好嗎有沒有哪些財務上的風險 呢

可以寫電子郵件給海爾公司董秘問詢財務風險提示。

⑵ 海爾公司在合作夥伴的評估及對風險的防範方面是如何做的

是人保財險》

⑶ 海爾集團目前存在哪些問題

1、海爾的未來發展方向存在不確定性；
2、盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；
3、首先，由於，國內家電企業近二年的發展，像格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度上削弱了海爾白色家電市場佔有率的領先地位；這將嚴重影響到海爾的市場運行模式。
海爾利益於當年國內家電市場的爆炸式發展，而與其同步及發展的企業，像春蘭、長虹，又相繼倒在國有企業改制的問題上，直接導致其在一個階段內，在國內市場上缺乏競爭對手，這為海爾的膨脹式發展帶來的機遇，從而也為海爾的國際化先行帶來了機遇。
但是，就像TCL、聯想深陷國際化泥沼一樣，海爾的國際化進程也是相當堅難，除卻市場價值觀的不統一帶來的風險外、國外市場的法律風險也是海爾考慮缺乏的一方面，所以，這直接導致海爾國際化多年，然而收效甚微的主要原因之一。
而在國內市場佔有率下降，市場競爭日趨惡劣的情況下，海爾來自國內市場的收益不斷下滑，而為了維持對競爭對手的壓力，又將導致銷售費用的不斷增加，這將給海爾的營運帶來非常大的壓力。
在這種國內市場吃緊，而國際化仍然像一個吞噬的黑洞，看不見收益的情況下，這對海爾的管理這提出一個很重要的問題。
4、下面是海爾的管理問題。
春蘭、長虹都是倒在了國企改制的問題上，海爾的MBO進程雖然一直在小心翼翼，不觸及禁區，這給了他勝出這二個競爭對手的戰略空間，但是，這個問題是任何一個中國企業無法迴避的問題。
一天該問題不得到解決，海爾的未來發展方向就仍然充滿不確定因素。
另外，勿用置疑的一件事，張瑞敏是海爾的精神教父，而這就像當年的長虹一樣，由於張長期形成的權威，導致其繼承人問題日益突出。
特別是在上述的國企改制問題上，像長虹，趙勇接手後，長虹卻已經奄奄一息，在市場上再無反擊的力量；
而且張瑞敏年事越來越高，像他下屬的趙綿綿等人，根本不具備運作一個像海爾這樣規模的企業的能力；甚至連張瑞敏對海爾的本身規模的發展也越來越失去控制力，只是他作為精神領袖，仍然擁有無限的權威，這才是海爾目前仍然能夠以某部步伐前進的最後約束力；
一旦張瑞敏退休，而後續無人，毫無疑問的是，海爾將亂作一團，這就是海爾存在的最大不確定因素之一；
甚至根本不需要等到那一天，只要張瑞敏的市場判斷失誤，都將直接帶領海爾滑下深淵；因為在海爾張瑞敏就是和神一樣的地位，無人能夠質疑他，也沒有人敢去質疑他，而一個不受限制的權力，將不可避免的走向腐化。就算張瑞敏能夠靠他起家的質朴精神來維持他的道德操守，他的年紀、他的繼承人問題、他企業的改制問題，這些在他的下屬心中又將是怎樣考慮的，而這是都將是海爾未來的不穩定因素之一。

⑷ 青島海爾存在哪些風險

從周線看，創了新高卻無量，而且從5元多到現在30多元已經有6倍的利潤，由於大盤現在正在回調，建議減掉部分倉位。

⑸ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

⑹ 請分析一下海爾企業文化在國際化過程中的風險，急~~~~~~

恩，根據你提供的信息，我們首先來回顧下海爾最近國際化之路的得失：
錯失收購美國美泰克
2005年，海爾錯失美泰克收購交易，最後讓惠而浦以17億美元得手。

收購GE暫緩
2008年年中，GE白電業務委託高盛全球尋找買家之後，海爾決定出手，領導人張瑞敏感嘆這是海爾最好也是最後進入美國市場的機會；但此次交易與上次不同，收購GE自由業務的競爭者很多，來自不同國家和地區。2008年下半年因金融風暴，海爾決定暫緩收購。

美國市場試金
海爾定製的貼心服務為其贏得了細分市場的份額，很大程度上只是小規格的產品獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償。

事實上，海爾國際化道路上的努力一直就沒有停。從1995年起，就著手在海外投資建廠。1996年在印尼雅加達建立生產電冰箱的合資企業；1997年，菲律賓成立海爾LKG電器有限公司；1997年，馬來西亞海爾工業；1999年，海爾中東有限公司；1999年進入戰略性的實施和發展階段，在波士頓建設設計中心，在紐約建立營銷中心，在南卡羅福州建設製造中心。

海爾的企業文化核心是創新，在這里我們不過多是闡述其它方面的文化影響力，海爾的成功說明了其文化是可行的，我們先從員工，從人的角度來看待這個問題；

2008年末，海爾集團外聘惠普專家陳廣乾決定離職，在此之前，外聘的人力資源負責人也在數月前離職；這里有兩個外聘，「過去的海爾文化是拒絕空降兵的，但是企業發展到一定程度這個文化就有問題".張瑞敏有如上表示.
2007年，海爾為加快國際化進程，為了改善人力資源狀況，海爾開創1+1+N模式。第一個1叫外1，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫內1，代表原來的管理者；N代表團隊。
如上的情況，遭遇夾生飯的1+1+N的人才模式創立的初衷，是海爾希望用更開放的視角，藉助外腦發展海爾國際化進程，但似乎進展並不順利，內外人才融合必須要經歷陣痛么？張瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人；而是把外部專家的先進思路和內部人的拼搏精神融合起來最終帶來一個有競爭力的員工隊伍。請的外1裡面很多是有國際化大公司或者有全球化工作背景的人，他們會帶來很多新的觀點，全球化視野，精湛的全球化素質。但從哲學角度來看，外因必須通過內因起作用，同樣，外1必須通過內1才能起作用。1+1+N最後是否融合，才是最大產出，但最終結果如何，還很難肯定。
但是，頻繁出現外聘人員離職，實在不是一個好消息；
一位海爾外聘外部專家擔憂表示：海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人，不尊重合作方，不善待員工、甚至謾罵員工、只報喜不報憂等。
這些文化問題可能會慢慢導致企業真正的危機。有管理專家表示，海爾某些再造流程屬於企業行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。
如果外部專家無力改變海爾思維模式，只是單純去改變其行為，海爾的1+1+N也得不到最好的結果，由此可能導致國際化進程的放緩乃至決策的優劣；

海爾無所不在的服務體系也體現著中國傳統價值觀中大家庭的那種溫暖；東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。這是一個有時代意義的企業經營策略的勝利，同時也是具有環境意義的企業成長戰略的勝利，然而，這卻不是有持續意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，並賦予其核心競爭力的地步，這是中國職業化環境營造過程中最大的一個誤會；試想，在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的文化只會是再進一步前進的阻力。

韋爾奇留給企業文化建設一個重要的經驗就是，他不僅將企業文化定位於企業自身成長與應變所需的哲學觀而非個人的思想，並用文化去支持戰略。更重要的是，他能夠清楚的將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開，否則具有短期成功意義的戰略戰術將會演變成某種」攻無不勝的法寶「。

這也許是海爾總是念念不忘哈佛或是瑞士IMD將其列為案例的原因。其實哈佛或IMD對海爾的關注，並不比這些年鞏俐頻頻被國際影壇請去當評委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國際級的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國際化道路必須在後張瑞敏時代開始。

也就是說，海爾目前的企業文化與國際化戰略並不匹配。。。

⑺ 海爾集團有哪些換算風險

主要是XJBD

⑻ 海爾在決策中如何考慮風險

恩，根據你提供的信息，我們首先來回顧下海爾最近國際化之路的得失：錯失收購美國美泰克2005年，海爾錯失美泰克收購交易，最後讓惠而浦以17億美元得手。收購GE暫緩 2008年年中，GE白電業務委託高盛全球尋找買家之後，海爾決定出手，領導人張瑞敏感嘆這是海爾最好也是最後進入美國市場的機會；但此次交易與上次不同，收購GE自由業務的競爭者很多，來自不同國家和地區。2008年下半年因金融風暴，海爾決定暫緩收購。美國市場試金海爾定製的貼心服務為其贏得了細分市場的份額，很大程度上只是小規格的產品獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償。事實上，海爾國際化道路上的努力一直就沒有停。從1995年起，就著手在海外投資建廠。1996年在印尼雅加達建立生產電冰箱的合資企業；1997年，菲律賓成立海爾LKG電器有限公司；1997年，馬來西亞海爾工業；1999年，海爾中東有限公司；1999年進入戰略性的實施和發展階段，在波士頓建設設計中心，在紐約建立營銷中心，在南卡羅福州建設製造中心。海爾的企業文化核心是創新，在這里我們不過多是闡述其它方面的文化影響力，海爾的成功說明了其文化是可行的，我們先從員工，從人的角度來看待這個問題；2008年末，海爾集團外聘惠普專家陳廣乾決定離職，在此之前，外聘的人力資源負責人也在數月前離職；這里有兩個外聘，「過去的海爾文化是拒絕空降兵的，但是企業發展到一定程度這個文化就有問題".張瑞敏有如上表示.2007年，海爾為加快國際化進程，為了改善人力資源狀況，海爾開創1+1+N模式。第一個1叫外1，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫內1，代表原來的管理者；N代表團隊。如上的情況，遭遇夾生飯的1+1+N的人才模式創立的初衷，是海爾希望用更開放的視角，藉助外腦發展海爾國際化進程，但似乎進展並不順利，內外人才融合必須要經歷陣痛么？張瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人；而是把外部專家的先進思路和內部人的拼搏精神融合起來最終帶來一個有競爭力的員工隊伍。請的外1裡面很多是有國際化大公司或者有全球化工作背景的人，他們會帶來很多新的觀點，全球化視野，精湛的全球化素質。但從哲學角度來看，外因必須通過內因起作用，同樣，外1必須通過內1才能起作用。1+1+N最後是否融合，才是最大產出，但最終結果如何，還很難肯定。但是，頻繁出現外聘人員離職，實在不是一個好消息；一位海爾外聘外部專家擔憂表示：海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人，不尊重合作方，不善待員工、甚至謾罵員工、只報喜不報憂等。這些文化問題可能會慢慢導致企業真正的危機。有管理專家表示，海爾某些再造流程屬於企業行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。如果外部專家無力改變海爾思維模式，只是單純去改變其行為，海爾的1+1+N也得不到最好的結果，由此可能導致國際化進程的放緩乃至決策的優劣；海爾無所不在的服務體系也體現著中國傳統價值觀中大家庭的那種溫暖；東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。這是一個有時代意義的企業經營策略的勝利，同時也是具有環境意義的企業成長戰略的勝利，然而，這卻不是有持續意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，並賦予其核心競爭力的地步，這是中國職業化環境營造過程中最大的一個誤會；試想，在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的文化只會是再進一步前進的阻力。韋爾奇留給企業文化建設一個重要的經驗就是，他不僅將企業文化定位於企業自身成長與應變所需的哲學觀而非個人的思想，並用文化去支持戰略。更重要的是，他能夠清楚的將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開，否則具有短期成功意義的戰略戰術將會演變成某種」攻無不勝的法寶「。這也許是海爾總是念念不忘哈佛或是瑞士IMD將其列為案例的原因。其實哈佛或IMD對海爾的關注，並不比這些年鞏俐頻頻被國際影壇請去當評委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國際級的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國際化道路必須在後張瑞敏時代開始。也就是說，海爾目前的企業文化與國際化戰略並不匹配。。。

⑼ 海爾多元化經營中的財務風險有哪些

1. 明確影響財務風險來的因素 首先，應自該排查造成海爾集團財務風險水平過高的因素。影響企業財務風險的因素有很多，通常根據來源的不同分為內、外部因素。由於海爾集團的財務風險水平與市場平均財務風險水平的變動趨勢有所不同，因此，應主要考察企業內部因素。...
1. 明確影響財務風險的因素
首先，應該排查造成海爾集團財務風險水平過高的因素。影響企業財務風險的因素有很多，通常根據來源的不同分為內、外部因素。由於海爾集團的財務風險水平與市場平均財務風險水平的變動趨勢有所不同，因此，應主要考察企業內部因素。
企業投資規模是影響企業財務風險的主要因素，而且該指標可以通過財務報表直接得出，具有直觀可量化的特點。因此，本文主要從投資規模這一指標來考察影響集團財務風險的主要因素。
2000 年-2008 年，海爾集團的資產規模增幅較小，說明企業每年的投資規模相對較小。而 2008 年以後，企業的投資規模迅速增大。顯然，投資的增加使得項目的不確定性增加，進而導致企業的財務風險增大。