⑴ 物流企業在供應鏈金融中扮演一個怎樣的角色
1、客戶，接收、借貸、抵押和使用資金的對象；
2、主人，提供資金、使用資金、運作資金，獲得盈利的莊家。
具體來說，供應鏈金融的運作是下面這樣的，都是圍繞物流企業再轉。
A、供應鏈金融」就是銀行將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。其最大的特點就是在供應鏈中尋找出一個大的核心企業，以核心企業為出發點，把核心企業的信用放大，將資金注入上下游企業，並通過對供應鏈的風險監控來控制金融風險（這就是所謂N+1+N模式）。金融機構就改變了以前只專注於固定資產評估的做法，轉而關注整個供應鏈和實時交易的評估，使得更多的中小企業能夠成為銀行的客戶。一方面，將資金有效注入處於相對弱勢的上下游配套中小企業，解決中小企業融資難和供應鏈失衡的問題； 另一方面，將銀行信用融入上下游企業的購銷行為，增強其商業信用，促進中小企業與核心企業建立長期戰略協同關系，提升供應鏈競爭能力。
B、在「供應鏈金融」的融資模式下，處在供應鏈上的企業一旦獲得銀行的支持，資金這一「臍血」注入配套企業，也就等於進入了供應鏈，從而可以激活整個「鏈條」的運轉；而且藉助銀行信用的支持，還為中小企業贏得了更多的商機。
C、在中國市場上，供應鏈金融已經度過了概念之初的生澀，正在被銀行、物流公司和有資金需求的中小型企業所重視。在貨幣政策從緊、原材料價格上漲、人民幣持續升值、國外經濟環境突變的背景下，中小企業的融資形勢日趨嚴峻，對相關銀行融資和其他金融服務更為迫切。在此背景下，眾多銀行紛紛開發眾多針對國際貿易、汽車、工程機械、石油等行業供應商和經銷商的供應鏈金融產品。目前，中外資銀行紛紛搶占供應鏈融資市場，早先供應鏈融資市場主要由渣打、花旗等外資銀行壟斷，逐漸中資銀行也開始推廣供應鏈融資服務。供應鏈融資的高速發展，正成為貨幣緊縮背景下各家中資銀行的新增盈利點。2008年上半年，光大銀行供應鏈金融融資額將近2000億元。
D、中小型物流企業如果能和物流園區共同承接質押監管業務，那申請成功的概率就很大。有了物流園區的參與或擔保，銀行就可以規避風險，放手參與業務了。這恐怕也將成為物流地產商的一個新的盈利點。
3、物流金融相關服務和風險：
A、科學評價自身實力，量力而行: 目前，我國物流市場仍處在粗放經營階段，物流企業起點低，發育慢，「小、散、差、弱」的現象還比較嚴重，初級物流服務多，高端物流服務少；單一物流服務多，一體化物流服務少。大部分企業仍然在離散的物流功能上過度同質競爭，而在供應鏈管理的需求分析、模式創新、運作執行和管理控制等方面還存在不小差距，難以滿足上下游企業對供應鏈服務的要求。因此，物流金融服務目前只適合在具備較強的資產規模和經營實力、擁有全國范圍內的倉儲監管網路和現代化的物流信息管理系統、規范化和標准化的品牌服務、具有物資銷售資質的大型第三方物流企業中開展，中小物流企業要對物流金融風險進行科學評估，結合自身實力，綜合考慮是否可以開展物流金融服務以及服務深入物程度。
B、風險保留: 對於不可避免的風險採取積極的應對措施加以預防。 1）計提損失准備: 根據相關財稅制度，計提一定比例的風險損失准備，在質物的市場價值低於融資額時，除通知融資企業增加質物外，以損失准備金抵補質物損失。 2）實行風險保證金制度: 根據融資期限的長短及質押融資的比例，預交風險保證金，以承擔質物市場價格波動的風險。當市場價格下跌到預警線時，按協議規定通知融資企業增加質物和保證金；如果出質人超過融資期間，則以風險保證金抵充融資額或質物變現的差額；如果出質人按期歸還，則退還保證金。
C、風險轉移: 通過一定的方法、措施，出讓一部分風險收益，將物流金融的業務風險部分或全部地轉移給別人，從而達到了降低業務總體風險的目標。
1）物流風險基金: 從事物流金融服務的第三方物流企業中，建立合適的風險損失補償基金，來分攤風險損失。就是物流企業面向出質人，對每筆融資業務按照一定的比例，收取合適的「風險補償金」，形成物流風險基金，對於物流業務中發生的風險損失，由物流風險基金承擔的賠償責任。與由物流企業向保險公司投保相比，由物流企業自我保險，物流風險基金能更好地避免物流企業因投保而在物流作業中不負責任的道德風險。
2）物流金融保險: 物流風險伴隨業務全程：運輸、裝卸搬運、倉儲、流通加工、包裝和配送過程和信息服務。物流保險作為物流金融業務的重要組成部分，建議保險公司針對這個具有巨大潛力的市場，整合相關險種，為物流企業提供一個能夠涵蓋物流鏈條各個環節的、完整的保險解決方案，如物流綜合責任保險，使保險對象可以擴大到物流產業每個環節（比如物流公司、貨運代理公司、運輸公司、承運人、轉運場、碼頭和車站等）；通過在綜合責任險中對投保人、被保險人、保險責任、保險金額(賠償限額)、保險期限、保險費等各項保險要素進行明確約定，保險公司在創新自身和增加利潤的同時，也幫助到物流公司防範金融風險。
（我掌握的就這么多，希望幫到你。）
⑵ 淺析基於供應鏈金融中物流企業的地位與作用
http://www.csyg.net/wuliulunwen/gongyinglian/20091010/8084.html
你可以看看著篇文章，這篇主要比較簡單的介紹了國內現在比較流行的幾種供應鏈金融管理的模式！本人以是在摸索中希望對你有幫助！
⑶ 幫我總結一下企業供應鏈管理中存在的問題
面向企業外部的供應鏈庫存問題分析在面向企業外部的問題當中，最突出的有如下幾個方面：
首先，落後的供應鏈庫存管理合作模式嚴重影響了供應商和製造商之間的合作關系和合作效率。供應鏈上的庫存管理合作往往服從強勢企業的短期利益，大多數供應鏈仍然採用用戶自己管理庫存的形式，供應商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存檔點的信息，雙方沒有就聯合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。結果導致牛鞭效應顯著，大大增加了整個供應鏈的庫存水平。
其次是供應鏈成員間相互擠壓十分突出。包括下游節點擠壓上游節點、強勢節點擠壓弱勢節點和同類節點的相互擠壓等。這種擠壓表現為價格、成本和風險擠壓，最終形成利潤和生存空間的擠壓。這種擠壓不僅對弱勢企業是打擊，也對供應鏈造成負面的影響，通常造成供應鏈整體成本的增加，影響供應鏈的競爭力。
第三是供應鏈成員之間存在嚴重信任危機。包括下游節點不信任上游節點、上下游節點信任願望不對稱、信任的易毀性和惡性循環以及供應鏈沒有規范的信任機制等。在供應鏈庫存控制運作中，沒有規范的機制來約束供應鏈上的企業應該按照怎樣的標准為供應鏈提供自己應該提供的信息，並協助相鄰企業完成高效暢通的物流銜接。
對外部物流資源利用不夠，落後的物流能力嚴重影響企業庫存控制能力的問題也表現得非常突出。現在不少企業都存在國外采購，但采購提前期周期長是大多數企業的突出難題，如果充分利用外部物流資源可以大大縮短采購提前期。
面向企業內部的供應鏈庫存問題分析
在面向企業內部的問題當中，主要討論突出的三點：一是企業內部物流決策機制違背庫存控制基本思想；二是企業內部的績效評價和激勵機制阻礙企業的物流運作與控制的合理化；三是企業內部庫存控制技術條件與環境相當落後。
研究發現，影響企業庫存控制的根本原因在於企業本身在制定生產計劃、需求計劃、采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對企業的庫存（或整體的物流）進行控制的思想。圖１是案例企業１的決策流程，目前，我國許多扮演供應商角色的製造企業都採用這種生產／庫存管理決策方式。企業的物流主要靠製造商的月訂單拉動，同時對庫存進行必要的管理控制以響應製造商的適時需求，進行緊急補貨。這類企業往往平均庫存水平高，緊急補貨頻繁，甚至使企業難以擔負和應付。圖２是案例企業２的決策流程，這種模式被較多最終產品製造商採用。這類企業往往以目標定生產，以生產定滾動需求，以滾動需求和供應市場價格定物料采購，成品則看銷售的業績。這樣造成倉庫被動發生出入庫操作，本質上沒有庫存控制。
企業內部的績效評價和激勵機制對企業庫存控制的影響作用較為隱蔽，但應給予足夠的重視。企業中典型的一種現象可以充分說明這個問題。例如，生產部門在原計劃外自行決定超額生產，向原材料庫申請提料，因為原供應計劃沒有這部分的供應計劃，因此表面上看，原材料出現缺貨現象。倉儲部門向供應部門發出通知，讓供應部門組織采購，供應部門則稱采購周期要長達近兩個月，要做好這個供應的困難很大。因此，供應部門申請允許采購大量物料存儲備用。結果，企業庫存水平自然提高，物流周轉減慢，庫存及相關成本增加。分析出現這種現象的原因，發現有這樣的因果關聯關系，因為超產是有獎金的，至少是沒有懲罰的，所以生產部門會出現超產行為。但表面上出現了缺貨，供應部門在考核時是要受到一定責罰的，為了自己的利益，供應部門總試圖在采購資金允許范圍內增大采購量，交給倉儲部門完事，並在報采購提前期時給出很大的餘地，以便自己在考核時得到更高的評估或者更少的責罰。倉儲部門則因為庫位等客觀原因，陷入對大量庫存的管理困難中，也會因此影響部門的考核結果，所以倉儲部門一邊為不能滿足提料請求著急，一邊又抗拒接受大量采購來的物資。企業這種混亂的行為本質上是因為企業在物流管理上存在問題，但重要的是績效評價和激勵機制加重了管理上的問題。
企業自身的庫存控制技術條件是已經被充分認識的，但要改變這種狀況卻似乎很難。企業沒有基本的分類管理，無庫存控制之下的采購機制，對重點物料的控制完全靠經驗決策；沒有信息化系統，沒有有效的信息共享方式，更沒有庫存管理軟體和庫存控制決策支持技術和策略優化技術。調研發現，在我國許多製造型企業都處於這種狀況，這樣的企業之所以盈利，依靠的通常主要是在某些獨享性技術、特殊的政策保護和處於成長中的市場等。從長遠看，這是危險的企業行為。
⑷ 跪求寶馬汽車的供應鏈以及此鏈條中各企業的角色
據我所知，寶馬的進口事務全部是由寶馬中國統一控制，再和全國各地的一級代理商簽定協議...
⑸ 供應鏈成本管理的基礎理論都有哪些
供應鏈成本管理的基礎理論：
供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關於成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委託代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。
（一）價值鏈理論
價值鏈概念由邁克爾?波特於1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取並維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。
價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了後續價值鏈單元的所需，是否降低了後續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處於某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。價值鏈分析對於成本管理理論的最大貢獻就在於它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限於企業內部，而是包括了價值鏈夥伴。
（二）委託代理理論
委託代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委託人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委託代理關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委託代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。
根據委託代理理論來分析處於供應鏈中的企業，處於上游的企業所扮演的是代理方的角色，而下游企業是委託方角色。存在委託代理關系就必然要發生代理成本，包括激勵成本、協調成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優化代理效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。
（三）交易成本理論
交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括「發現相對價格的工作」、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種「圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,製成中間產品以及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式」，這就是供應鏈。
根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括：
(1)尋找價格的費用；(2)識別產品部件的信息費用；(3)考核費用；(4)貢獻測度費用。
另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由於分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至於代理人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作夥伴關系，彼此信任，通過信息網路技術實現信息共享。
（四）組織間成本管理
組織間成本管理（，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：「我們同坐一條船」，並且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那麼他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由於它在很大程度上依賴於協調，所以它只適用於精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。
第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。
當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。
⑹ 供應鏈結構中不同企業角色的作用
供應鏈管理中的企業角色一般有三種：一是供應鏈協調企業（主要是幫助供應鏈上所有企業進行供應鏈協調和管理的企業，通常由一些管理咨詢公司、信息服務公司等充當，如果供應鏈上核心企業在管理和技術方面的能力特別強大，也可能沒有遮陽的角色），二是核心企業（供應鏈中實力最強的企業，由它來開發供應鏈管理計劃，其他的上下游合作企業通常只能被動加入計劃），三是供應鏈中除核心企業外的成員企業。
協調企業從獨立的第三方角度，從事對供應鏈的整體協調和管理工作，為供應鏈開發利潤共享、成本共擔的機制，並從中進行協調，有時也提供物流、資金流、信息流等方面的優化甚至是實操服務。
核心企業開發供應鏈管理計劃和方案，並且是供應鏈存在的核心要素。由它來聚集更多的上下游企業加入到以它為核心的供應鏈管理體系，並扮演管理和協調的角色。
成員企業主要是完成供應鏈上的具體的功能，如原料生產或者銷售等等。配合核心企業的供應鏈管理計劃，做好配套和服務。
⑺ 供應鏈系統平台有哪些
供應鏈管理系統平台有8Manage SPM采購與供應商管理平台。功能模塊介紹：
一、供應商全生命周期管理
細分/等級/資格/績效管理
戰略尋源與供應商招募
供應商招投標管理
供應商協同與自助
供應商考核
二、集約式與分散式采購
支持層層匯總采購需求
集約式采購獲取更好采購價
支持使用部門直接采購
支持大批量/常規/急需品采購
三、采購全過程管理
采購申請與審批流程
采購定價（詢比價，競價，協議價）
一站式采購訂單管理
發貨，收貨，驗收入庫
發票與付款管理
四、采購產品基準價
采購產品信息管理
采購產品價格管理
歷史最優價與市場最優價
供應商自助更新產品價格
自動提示采購價與基準價偏差
五、在線電子招投標
招標計劃與標書
供應商預選
應標-評標-選標-公告結果
按需設置招投標流程
招標分析（參與度，入圍率，退貨率等）
六、點選式自定義報表
可按需自定義報表
點選式報表生成器
可設置報表展示（欄位，布局，顏色）
⑻ 供應鏈部門在工廠起到什麼角色和作用
供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展而來，現代管理教育對供應鏈的定義為「供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到製成中間產品及最終產品、最後由銷售網路把產品送到消費者手中的一個由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構」。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
⑼ 供應鏈管理在企業管理初期扮演什麼角色
可以去看一下姜宏鋒老師對供應鏈管理的詮釋。
⑽ 供應鏈管理系統 哪家好
適合公司使用的供應鏈管理系統不僅能夠有效加強供應商之間的信息傳遞，為業務帶來方便，最重要的是能夠降低采購成本，提高采購訂單處理。
8Manage為企業設計了一套完善的采購管理方案，運用8Manage SPM 采購與供應商管理系統，對其采購全流程進行一體化管理。主要包括對供應商從引入、考核、績效評估、詢比價到招投標進行系統化管理，特別是供應商自助服務平台，能夠支持供應商在線更新產品信息、報價、接收訂單和在線投標等，快速提高供應商管理效率，減輕企業的采購壓力。同時，系統可自動計算基於BOM（物料清單）的采購成本，自動校驗采購預算，賬目實時匯總，所有采購支出一目瞭然。
另外，能夠與企業原有的ERP/OA/HR/CRM/財務等系統進行對接，實現采購信息共通共享，幫助企業完善管理供應商的每個環節，提升對采購流程的管控能力, 實現集團與企業在采購管理、供應商管理等業務上的整合。