一談過去，二談未來
提取歷史財務數據，並進行標的之間的相互比較；
再從未來行業景氣度進行研判；
② 一道關於公司理財的案例分析題！急求高手解答！急急急啊！
上述兩種籌復資方案的優缺點：
方案一制以增發股票的方式籌資9億元。優點是不增加企業財務負擔，無需企事業到期還本付息，降低公司資產負債率，有利於提升公司財務形象，缺點是增加普通股稀釋了公司控制權，不能享受財務杠桿的好處
方案二以發行公司債券的方式籌資9億元。優點是不稀釋公司控制權，可以享受債券資金財務杠桿帶來的好處，缺點是提高公司資產負債率，不利於公司財務形象的提升，每年增加的固定利息費用造成公司財務負擔的加重，到期償還本金的壓力也是企業一項不容忽視的沉重負擔
兩套籌資方案的比較：
方案一每年增加的股利成本=0.8*7500=6000萬元
方案二每年增加的利息成本=93500*4.5%*（1-25%）=3155.63萬元
比較而言，還是發行債券更便宜些，且發行債券後公司資產負債率不會高於50%，符合銀行借款合同規定公司的資產負債率不得超過50%的要求。
③ 求管理學案例分析 X公司的組織結構設計
1、圖很簡單，你自己應該會畫吧。
2、首先是權力分配不均，總經理、財務主任、銷售副總等中高層管理者的職責偏多，而生產副總經理的職責明顯偏少。其次，部門定位不清，職能存在交叉、錯位、缺失，機械加工工長、質量控制科長等人應當向生產副總經理匯報工作，而不是經理助理，同時工廠經理由於常生病、退休等原因，實際上已造成缺位。
3、適當調整權力分配格局，當然會觸及到部門間及同事間的利益，會受到極大的排斥。應用漸變變革理論，可逐漸調整部門間的只能分配，不至於在短期內產生巨大的變革阻礙。
變革中總經理要適當地運用權力，大力支持變革，保證變革的推進。
具體方案為：建議經理放權，僅由財務主任、銷售副總和生產副總對總經理負責；而采購主任改為向財務主任負責（充分信任財務主任控製成本的能力）、總工程師和工廠經理改為向生產副總匯報工作；銷售副總負責銷售業務，而銷售人員的指揮工作可放權給銷售經理，銷售副總指導銷售經理即可。辦公室主任仍向財務主任負責，同時他兼營較多的財務工作可聘用一個助理來協助完成。而銷售副總與總經理的親戚關系不應過多地考慮，只需考核工作績效和能力，勝任則可留用。工廠經理的人選應當改選勝任者來接替。
改革後 的圖形也不難，但是在網路知道里不太好畫。
④ 管理學的一個課後作業 案例分析：杜邦公司組織結構的變革
1、成功的單人決策及其局限性
整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。
2、集團式經營的首創
正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。
集團式經營最主要的特點是建立了「執行委員會」，隸屬於最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲上下。
公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了製造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、製造、人事等工作。
3、充分適應市場的多分部體制
杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創造了一個多分部的組織機構。
在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是採用通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經理可以獨立自主地統管所屬部門的采購、生產和銷售。
4、「三頭馬車式」的體制
60年代以後，杜邦公司的組織機構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了「三頭馬車式」的組織體制。
根據中國人的特點做變更
⑤ 投資與理財案例分析 ：求教，感激不盡啊！！！
從羅師傅家庭的情來況來看自，羅師傅的理財應以穩健為主，主要的理財計劃應該以保值為主，在保值的基礎上爭取更多的收益，建議主要投資以低風險的債券、貨幣型基金、保本型基金等進行中短期投資策略為主，以配置成長的藍籌股為輔進行投資，並留有10%左右的現金存款，以保證資產的流動性。
現在國家對房地產行業的打壓也比較明顯，相信未來的房地產價格會有一定的跌幅，並且現在貸款的利率也是高企，故建議短期不買入房地產等固定資產，在半年甚至一年後再看房地產的價格決定是否買進。希望能幫助到你！