雲南白葯波士頓矩陣分析

『壹』 對波士頓矩陣分析法中各個象限中的產品,企業應該分別採取什麼樣的戰略措施

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年創作。
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：
①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；
②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；
③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；
④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（金牛類產品）。
應答時間：2021-03-12，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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『貳』 如何做企業波士頓矩陣圖案例分析

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法以發展率和相對市場份額為坐標，將企業業務分為：明星業務、奶牛業務、瘦狗業務和問題業務四種。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵.

它用來幫助管理層實現他們對多種產品的組合進行分析，以提高企業整體的財務業績。 兩個指標的計算：
市場增長率＝（本期的銷售額－上期的銷售額）÷上期的銷售額（高低分界點無絕對的標准）
市場份額是指一個企業的產品或者服務在特定市場中的銷售收入占所有在這個市場中銷售收入總額的百分比。相對市場份額能夠通過比率來評估，同最大競爭者的市場份額進行比較。
波士頓矩陣的縱坐標表示產品的市場增長率，橫坐標表示本企業的相對市場份額。根據市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業的產品分成四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品。一個企業的所有產品，都可以歸入這四種類型，依據其所處的地位採取不同的戰略。

『叄』 波士頓矩陣的優缺點

波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

BCG矩陣並不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會。

『肆』 「波士頓矩陣圖」誰能幫我解釋下

波士頓矩陣圖（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：

1、銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；

2、銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；

3、銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；

4、銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。

一般用來分析企業產品結構，參考進行產品系列的規劃。

(4)雲南白葯波士頓矩陣分析擴展閱讀：

波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。波士頓矩陣的運用。充分了解了四種業務的特點後還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。

1、發展：以提高經營單位的相對市場佔有率為目標．甚至不惜放棄短期收益。要使問題類業務想盡快成為「明星」，就要增加資金投入。

2、保持：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額、對於較大的「金牛」可以此為目標，以使它們產生更多的收益。

3、收割：這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦狗類業務應視具體情況採取這種策略。

4、放棄：目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。

『伍』 波士頓矩陣分析

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
模型介紹
制定公司層戰略最流行的方法之一就是波士頓矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團在上世紀70年代初開發的。波士頓矩陣將組織的每一個戰略事業單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個事業單位是組織資源的漏斗。波士頓矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，波士頓矩陣的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
波士頓矩陣區分出4種業務組合。
（1）問題型業務（指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大事業單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
咨詢工具
如何選擇問題型業務是用波士頓矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，波士頓矩陣也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
（2）明星型業務（指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
（3）現金牛業務（指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持事業單位的市場份額。
（4）瘦狗型業務（指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
波士頓矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

『陸』 關於聯想集團波士頓矩陣分析

以下是另外一個案例， 案例：
華東某糖果企業（以下簡稱A企業），產品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產品的年銷售情況為：
分析步驟:

首先我們應該將產品在波士頓矩陣中按要求標明

分析：
一：單個產品分析

通過產品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚的看到不同產品所處的位置

奶牛類：水果糖、咖啡糖，這兩種產品市場增長率不高，但是市場相對佔有率較高，可以為企業提供較好的利潤來源，這類產品通常並不需要進行過多的市場維護和資源投入，其產品銷量主要來自於消費者的習慣性消費，產品的自然流動性較好，但是這類產品要隨時注意競爭者的動態，以競爭為營銷策略的導向；

明星類：鮮奶糖、軟糖，這兩種產品處於高速增長期，需要企業投入較大的資源去扶持和提升，這類產品通常會有兩種情況，一種是產品隨行業性普遍的增長而增長，俗語說是「搭了順風船」，第二種是行業性沒有增長，而本企業產品在高速成長。兩種不同的增長必定是採用不用的營銷策略的，所以必須要分清楚。對於A企業來奶糖這個品類的增長是行業性的增長，那麼奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了，而軟糖這個品類是企業產品的增長，而非行業性增長，那麼這個增長意味著A企業需要從競爭對手處搶奪市場份額，則資源投入相對來說要大得多，而能否保持持續增長也並不只是取決於A企業自身的市場資源投入，同時要考慮的因素還有競爭對手對於市場的投入情況，所以A企業的鮮奶糖可以為企業提供一定的現金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業貢獻的現金流和利潤相對來說就小很多了。所以對於這兩個產品來說，鮮奶糖是一個可以重點培養的產品，而軟糖則是應該是費用控制型的產品；

問題類：喉糖，這個產品有較高的市場增長率，但是市場佔有率很低，通常這種增長更多的是行業性的增長，所以對於A企業來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決於競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。A企業在喉糖的營銷策略方面應該是在企業資源條件具備的前提下重點投入，有效投入；

劣狗類：喜糖，對於A企業來說，喜糖是一個相對市場佔有率很低，市場增長率也很低的產品，對於這個產品，A企業進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產品對於A企業來說應該放棄。

對於所有的產品策略應該

二、產品規劃策略分析

結合產品的生命周期來看，企業最理想的狀態是沒有劣狗類產品，奶牛類產品、明星類產品占絕大多數，同時還應該有相當的問題類產品預備，那麼，對於A企業來說，現在的產品結構是否合理，產品的中長期規劃應該如何去進行，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出來。

A企業產品規劃圖

對於A企業來說，產品規劃應該做好這么幾件事情

A. 對於喜糖，進行詳細的財務分析，在虧損的前提下將其淘汰；
B. 如何提高喉糖的市場佔有率，將其從問題產品轉變為明星產品；

C. 對於軟糖和鮮奶糖，應該在穩定競爭的前提下將降低費用率，使其能為A企業提供較好的盈利能力；

D. A企業問題產品太少，無法支撐企業的長期發展，必須盡快的研發新產品上市，使產品的更新換代可以更加及時。

通過以上案例我們可以看出，營銷人員掌握波士頓矩陣的分析方法是非常有用的，他可以從宏觀方面對營銷人員進行指導，在對產品進行梳理和產品營銷策略制訂的時候具有非常有效的方向指引作用。但是波士頓矩陣並不能代替全部的產品分析方法，而且波士頓矩陣分析法同樣也有缺陷，所以營銷人員應該定性的、定量的多種分析法相結合，這樣才能建立從宏觀到微觀，從策略到執行，科學的、完整的、可行的營銷思路

以下是概念
波士頓矩陣(BCG Matrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

『柒』 如何用波士頓矩陣分析業務單位

如何通過波士頓矩陣分析砍掉菜單里不受歡迎的菜品

有了單個菜品/套餐的銷售額分析，掌櫃們可能已經在心裡盤算「砍菜單」了。畢竟不受歡迎的菜色是會「轟客」的，但如何確定這道菜是徹底不受歡迎，還是改進改進能成為「黑馬」呢？

對菜品這種非標准產品，真的很難做出合理判斷，好在我們波士頓矩陣可以輔助分析。

1.什麼是波士頓矩陣？

波士頓矩陣被稱作（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，波士頓咨詢集團法、四象限分析法等等。

菜品這種非標產品很難獲取到市場佔有率，所以一般參考維度我們會使用：銷售量（銷售增長率）、銷售額（銷售額增長率）、銷售利潤（利潤增長率）、利潤率、留存指數或流失指數（偶發明的，下文詳解）、菜品評分等數據，選取其中兩組組成四象限以做指導。

具體選擇，取決於你希望了解什麼。

2.如何在數據分析工具上建立波士頓矩陣？

比如，我們在BDP個人版里組件一個表格，以菜品平均周銷量環比增長率為縱軸，平均周銷售利潤為橫軸，菜品銷量作為圓圈直徑（圈圈大銷量大、圈圈小銷量小）。我們就能得出以下的矩陣：

這張圖中需要強調的是，「賣的越來越好」和「賣得好」是兩個不一樣的概念，前者是增長率，後者是絕對值。這里就體現出了周環比增率的意義了，通過比較周環比增率（縱軸）的高低，你才能判斷出哪些是潛力股菜品（銷售利潤一般或低，但增率高）、哪些是成熟菜品（銷售利潤高，但銷量增率低）。

3.決定你要砍掉的菜品

前文波士頓矩陣本身的四象限：左上角是問題產品、右上角是明星產品、左下角瘦狗產品、右下角是金牛產品。我們可以很清楚的做出判斷 —— 增長率低、利潤也低的產品就是你要砍掉的菜品。而那些利潤率低，增長率還不錯的菜品，改進一下師父的手藝、包裝、展示之類的因素，很可能能成為下一個明星產品。

『捌』 波士頓矩陣的優缺點

引用：波士頓矩陣根據兩個客觀標准評估一個企業活動領域的利益：
市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產品本企業市場佔有率與該產品市場佔有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

BCG矩陣的局限性僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG矩陣的考慮之中。
另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

『玖』 簡述波士頓矩陣分析法

1、基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。

2、基本步驟。主要包括：

核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。

基本計算公式為：

本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量

本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率。

(9)雲南白葯波士頓矩陣分析擴展閱讀

波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，

加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。

但同時也應該看到這種方法的局限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。

因此，在使用波士頓矩陣法時要盡量查閱更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。