東方航空企業戰略管理分析

A. 中國東方航空股份有限公司的企業文化

沒有中國東方航空股份有限公司，正確的名稱是「中國東方航空集團有限公司」，該公司的企業文化理念體系包括三個部分：

1、企業願景：成為「員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任」的世界一流航空公司。

2、企業核心價值觀：客戶至尊，精細致遠。

3、企業精神：嚴謹高效，激情超越。

(1)東方航空企業戰略管理分析擴展閱讀

中國東方航空集團有限公司企業文化理念體系詮釋：

我們是中國東方航空。

我們站在世界的東方，致力於建設一個「員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任」的世界一流航空公司，為全球客戶架起安全高效的空中橋梁。

我們尊重客戶需求，也創造客戶需求，這一切都源於我們內心對客戶的尊敬和對事業的熱忱。

我們以戰略的眼光著眼全局，謀劃未來；我們以務實的行動關注細節，日清日高。我們通過精細化管理實現資源價值最大化，使我們的實力倍增，使我們的基業長青。

作為一家現代航空企業，我們關注員工的成長與幸福，尊重員工的貢獻與才智，重視員工的意見和建議，珍惜員工的熱情與創意，給予員工公平公正的待遇與機會，營造員工熱愛的家。

我們不斷追求服務品質的提升，為顧客提供安全、舒適、便捷的航空運輸服務和精準、精緻、精細的全流程個性化服務，達到或超越顧客的期望，贏得顧客的信賴與忠誠，成為顧客心中首選，與顧客共同創造「世界品位、東方魅力」的品牌核心價值。

我們秉持穩健創新、開放合作的經營理念，構建規范高效的公司治理機制、嚴謹細致的風險管控機制和敬業創新的團隊合作機制，竭力為股東創造持續穩定的投資回報，以共享價值贏得股東滿意，使股東對我們的未來充滿信心。

我們堅持創造經濟效益和社會效益並重，帶動全體員工努力提升經營業績，促進和諧社會關系，投身社會公益事業，推進綠色航空實踐，傳承東方文化魅力，勇擔急難險重任務，以良好的企業公民形象贏得公眾的理解與認可，輿論的支持與維護，社會的鼓勵與關愛，國家的信任與期待。

作為航空從業者，安全是我們的根基。嚴謹高效是我們必備的職業素養，也是我們的精神內核。我們必須保證每一位旅客都安全快速地抵達目的地，我們盡力保證及時准確地響應每一位旅客的需求，這是我們光榮而艱巨的使命。

我們不斷認識自我、激勵自我、超越自我，讓每一個細胞都充滿激情和活力，知難不難，只爭朝夕，在日復一日的學習和創新中堅守平凡，成就不凡。

人一能之，己百之；人十能之，己千之。我們奮斗不懈，持之以恆，努力創建世界一流航空企業，為全球客戶創造更多價值。

參考資料來源：中國東方航空集團有限公司—東航企業文化理念體系

B. 家族企業如何進一步發展

家族企業如何可持續發展
中國的家族企業經歷了幾度創業的歷史進程，已經在中國經濟生活中占據了重要地位。然而，中國家族企業自然淘汰率相當高，這和我國家族企業缺乏有效的可持續發展戰略密切相關，研究家族企業可持續發展戰略就顯得非常迫切。本文以企業戰略管理理論為指導，以建立現代家族企業制度為核心，以家族企業的成長戰略、人才戰略和企業文化戰略為重點，研究家族企業可持續發展戰略，力圖對現實中的家族企業戰略分析與設計具有一定的指導意義。

一、家族企業定義與現狀分析
（一）家族企業的定義
家族企業是一個值得關注的世界性經濟現象。美國學者克林·蓋爾西克等在《家族企業的繁衍》中指出：「世界范圍內80%以上的企業屬於家族企業，其中既有世界著名的超級市場沃爾瑪和投資界領袖富達投資公司，也有獨守一隅的小雜貨店。」(注1) 一個企業是否稱家族企業，是看其家族對企業的影響力，那種以一個或幾個有血緣關系的家族成員作為組織核心，直接控制其所有權的企業組織，即可稱為家族企業。但那種僅持有一定股份，家庭成員僅為股東，超脫企業經營之外，或企業名稱仍為家庭名如摩根銀行，實際上並不是家族企業。
美國哈佛大學致力於家族企業研究的學者唐納利認為，同一個家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，並且這兩代衍接的結果，使公司政策和家族的利益與目標有相互影響的關系，且滿足七個條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業。這七個條件是：（1）家族成員借他與公司的關系，決定個人一生的事業；（2）家族成員在公司的職務影響他人家族中的地位；（3）家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票；（4）即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽；（5）公司與家族的整體價值合而為一；（6）現任或前任董事長或總經理的妻子或兒子位居董事；（7）家族關系為決定繼承經營管理權的關系。(注2)這種認識更重視家族成員由於非經濟關系所導致的經濟行為，而不是僅限於對所有權的控制。
美國著名企業史學家錢德勒在經過對大量家族企業進行實證研究後，給出的定義是：企業創始人及其最親密的合夥人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。（注3）
錢德勒的定義揭示出了家族企業的核心特質：企業資產所有權和企業經營控制權都為家族持有。

（二）當代中國家族企業的形成和發展
中國當代家族企業的形成和發展具有必然性，那就是中國的現代化和工業化需要相應的企業組織，但社會本身又缺乏西方的自由結社傳統，家族組織形式，就成為現代市場經濟的組織資源，中國是個小農經濟歷史悠久的國度，家族經濟的根基比其他國家更加根深蒂固，這種國情決定了我國的家族企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族企業還會大量出現。 隨著社會主義市場經濟的建立和完善，人們思想意識的開放，對物質利益的追求，使得家族企業迅猛發展，成為我國國民經濟中不可缺少的組成部分，並成為非公有制經濟中最主要的企業形式。
20世紀70年代後期至1986年前，是中國當代家族企業的萌生起步階段，1978年的思想解放起了催生作用。從1987年到1991年，家族企業受國家政策和社會環境的變化，經過了一個曲折的不斷發展的過程，1992年至2001年，隨著市場經濟體制的逐步建立，私營經濟蓬勃發展，我國家族企業處於高速增長階段。中國社會科學院社會學所、全國工商聯研究室共同組織對21個省市自治區的250個市縣區的1947家中小私營企業進行的抽樣調查表明，有近80％是家族式企業。據 2000年底的統計數字，私營企業在全國大概是200萬戶。私營企業的總投資超過2萬億人民幣，僱傭的人數將近 8000萬。在這些企業，所有權與管理權緊密結合、決策權和管理權高度集中在企業主手中，內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50．5％在本企業做管理工作，9．8％負責購銷，已成年子女20．3％在本企業做管理工作，13．8％負責購銷。

（三）家族企業在我國經濟中的地位和作用
根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所佔的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。
盡管我國的家族企業大部分規模很小，許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進入了大企業或中型企業的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟體、東方希望集團、太太葯業等，通過股票上市，其家族資產已上億。滬深1200家上市公司中，家族企業已經控制了其中的一成。家族企業既有街頭小店，也有把買賣做到了國外的大生意。家族企業已經滲透到我們日常生活有關的方方面面，從衣食住行到家政服務，從農林牧副漁到製造運輸，甚至文教、體育、藝術、旅遊、衛生、醫療、保險、金融等，實力令人不可小視。隨著市場經濟的發展，家族企業將在國民經濟及社會生活中起到越來越重要的作用，並為中國的繁榮、富強、發展做出更大的貢獻。

二、家族企業可持續發展所面對的戰略問題
進入了二十一世紀之後，特別是中國加入了世界貿易組織之後，中國企業面臨著新的歷史機遇和挑戰，科學技術的飛速發展，市場競爭環境的激烈多變，使得企業的可持續發展問題面臨著越來越多的關注。家族企業怎樣在創立之後走上一條可持續發展的道路，避免短期繁榮後的衰敗，是每一個家族企業要認真思考和解決的問題，很多企業家提出了要做「百年企業」的問題。世界管理大師彼得德魯克指出：「一個企業它不一定變得更大，但它必須經常地變得更好。」企業經常變好，就是指企業不斷的持續發展。
中國家族企業的發展還處在年幼期，絕大多數還處在第一代創業階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和「各領風騷三五年」的現象。相當一部分企業不僅不能成功地發展為大公司，而且難逃短命的厄運。愛多倒下、德隆變局等相當多的案例，不禁讓我們深思：中國家族企業的前途何在？如何實現家族企業的可持續發展？哪些問題制約了家族企業的可持續發展？
（一）企業成長戰略問題
企業要可持續發展，首要的任務就是必須制定和實施經營戰略，經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。經營戰略也可以看作是企業和環境之間的中間力量，使得企業內部條件和外部環境更加融洽，簡單來說就是一種定位，是企業在環境中的位置，定位準確，企業就能如魚得水，可持續發展。
企業經營戰略的側重點在於企業使命的確定和戰略業務領域（SBU）的劃分和規劃，即企業為哪些顧客服務，從事哪些業務領域，向何種業務領域發展，開發新業務領域的時機和方式，現有業務擴展、維持、放棄的安排，以及這種調整的深度和速度。（注四）
制定和實施經營戰略是企業管理中最重要的部分，處於核心的地位，它對企業的生存和發展起著決定性的作用。中國的中小家族企業大多隻重視策劃，而不重視戰略。當今的家族企業管理者往往重視社會上形形色色的所謂「廣告人」、「點子大王」、「策劃專家」的意見，而沒有從實際出發，對自己的企業進行深入的戰略分析和思考。由於缺乏企業戰略，包括對企業的發展目標、市場分析、競爭對手研究、產品定位、資源規劃等，許多家族企業陷入盲目發展狀態，最終導致經營失敗。
沒有戰略的企業是很難長久的。家族企業要想發展壯大，必須重視戰略。有的家族企業根本沒有戰略，滿足於小富即安的夫妻店；或因創業者知識水平所限，難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大；也有的家族企業剛剛初具規模卻採取盲目的發展戰略，如不切實際的多元化，導致企業夭折。

（二）企業人才戰略問題
人才是一個企業生存與發展的根本之一。企業之間的競爭，表面上看是產品的競爭，實質是人才的競爭。一個家族企業的企業家，能否識人、用人、容人、留人是一個最重要的能力。
目前，大多數家族企業都遇到這樣一個艱難的選擇，一方面，很多家族企業的老闆難以聘用到既有能力又對企業忠誠的管理人才。家族企業老闆們對社會上各種專業和管理人才心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防範心理。因為「外人」經理職業道德低下、坑害老闆、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老闆、帶走原企業客戶和機密等例子很多。另一方面，家長作風、小農意識，使得人才的作用難以發揮；企業內排外情緒嚴重，難以用好人、留住人。家族企業的「打工者」，總是不自覺地成為「旁觀者」，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業同命運、共發展。
家族企業人才問題中還有一個比較突出的分家和接班問題。分家使企業幾年或者幾十年的積累和努力白費了，還帶來了知根知底的同行競爭。對所有家族企業而言，繼承和接班都是一個至關重要的問題。世界范圍內僅有30%的家族企業延續到第二代，而只有10-15%延續到第三代。許多家族企業的掌門人，往往有意或無意地迴避這一問題，導致不能在最適應的時間做出最適當的安排，而缺乏接班人規劃正是很多家族企業失敗的重要原因。

（三）企業文化構建問題。
由於當今的家族企業管理者受到外部環境歷史條件和個人修養及素質的制約，企業經營決策、組織形式以及激勵機制多偏重於物質利益上的考慮。這樣企業就不可能真正建立知識經濟時代的具有創新性、學習性和融合性的現代企業文化。這是家族企業難以真正地吸引、留住高素質人才的一個重要原因，因為真正的人才除了考慮物質待遇之外，精神追求也是其考慮的重要因素之一。現實中高級人才往往不存在生存問題，他們看重的是實現自己價值的舞台，尋求志同道合的企業領袖作為合作人，看重企業工作環境、融洽的關系、企業遠景，這一切都涵蓋於企業文化之中。所以，只有積極健康的企業文化才能夠聚集人才，使人才既進得來又留得住。
對於企業文化建設，許多家族企業還未涉及或僅僅處於起步階段，多數家族企業沒有真正理解企業文化的內涵 。在家族企業文化建設中，一些企業管理者往往缺乏足夠的認識，認為企業文化在實施過程中只是搞一些吹、拉、彈、唱、跳的文體活動，或是大張旗鼓地搞CIS戰略，組織員工轟轟烈烈地唱一下企業歌曲（當然，這些也是企業文化不可缺少的內容），將企業文化的建設在表層面上徘徊。結果企業歌曲唱過了，員工沒有記住，企業精神、經營理念、價值觀沒有很好地在員工的行為意識中紮根，企業文化建設成了雷聲大雨點小，成為表面文章。

（四）家族企業的制度建設問題。
如何優化設計企業的戰略經營領域和發展方向，選拔好的接班人以及其他經營人才，如何構建有效的企業文化，這些都必須基於企業的制度而產生。制度建立的不合理，將直接影響到其他問題。因此，要克服家族企業發展中的劣勢，解決家族企業發展壯大的難題，首先要解決的就是家族企業的制度問題。
制度問題是一個帶有根本性的問題，隨著家族企業的發展，隨著企業的逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。在企業初創時期，可能由於主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。企業必須建立起完善的法人治理結構、決策制度、財務制度、監督制度等。
當企業進入企業成長和發展階段，要摒棄企業初創期的憑經驗和人情關系進行管理的模式，就必須進行制度創新。有些企業已開始突破家族制，吸收一些現代企業制度的優點，同時保留了家族制的某些長處，家族企業與現代企業制度並不是非此即彼的對立關系，家族制中合理成分可以在現代企業制度內吸收、兼容。

三、家族企業的可持續發展戰略對策
（一）家族企業需要建立現代家族企業制度
家族企業常常被描述為一種落後的企業組織形式，並認為是企業進一步發展的障礙。受此影響，許多民營企業紛紛聲稱自己要走出家族制。那麼，家族企業真的是一種低效的企業組織形態嗎？在中國內部，家族企業占絕大部分比例的浙江省，依靠家族企業構成的區域產業集群，成為中國最具增長潛力的地區。而其中的溫州柳市鎮，依靠家族企業打天下，形成了正泰、德力西、天正等低壓電器國際巨頭為首的家族企業群，利用產業集群這一區域生產組織形式，柳市鎮成為名副其實的低壓電器世界工廠。可見，家族企業並非是一種落後的企業組織形式，它有其自身的優勢。
從全世界來看，家族企業也是一個古老而常新的企業組織形式。據資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。在美國，90％以上的企業屬於家族企業，其創造的產值超過全部企業的半數。上市公司中由家族企業控制的也超過40％。《財富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亞洲，家族企業更為普遍，日本的松下、韓國的現代、泰國的四大金融集團等，都是家族控制的企業。在台灣的100家集團企業中，大部分都是由家族掌握控股權並對企業進行家族式經營。可以說，家族企業已經成為世界上普遍而重要的企業組織形式，並且極大地影響著世界經濟和貿易的發展。
尤其給人啟迪的是，我國的台灣、香港和世界其他地區的華人所建立的家族企業從 「家和萬事興」的傳統理念出發，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統家族企業的某些弊端，充分吸收了西方企業先進的資本運營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應對市場變化極其靈活的一種企業形式，不僅保持了本企業的長盛不衰，而且它的存在和發展為世界提供了一種全新的、東方化的企業管理模式。海外華人所建立的家族企業，在世界范圍內充分地顯示出了他們的效率和競爭力。中國的家族企業若能融合現代企業制度，將是經濟組織中絕對有效率的一種。
方太公司董事長茅理翔所說，家族企業改革無非是兩個辦法：一是推翻家族制，建立股份制。他認為推翻家族制，等於推翻了民營經濟，這是不可取的。二是將現代企業制度引入家族制，將二者有機結合起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很顯然，家族企業廣泛存在的合理性是不容懷疑的，尤其是在中國市場經濟和社會改革的初級階段。因此，第二個辦法是比較可取的。 既然家族企業有其存在的必然性和必要性，那就應該將家族制和現代企業制度有機結合，走一條融合家族企業和現代企業制度兩者優勢的中間道路。
現代家族企業制度是家族企業和現代企業制度的有機結合，既發揮了家族制的相對優勢，又結合了現代家族企業的優勢，是一個符合我國制度現狀，又具有生命力的企業制度。
現代企業制度與家族制的結合，其關鍵在於建立制度，具體可以從以下幾個方面入手，（1）打破家族「一股獨占」的股權結構,一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要地增加，但持股人數不宜多，股份額度不宜大，要保持家族的控股地位，這才能真正體現家族制的優勢。如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數百萬元，少的也有數萬元。（2）按照公平競爭原則聘用員工，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族成員如果擔任企業領導職務，應該和其他員工一樣，依靠自身的管理和專業能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關系。（3）構建先進的企業文化。建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念，拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，破除家族與非家族成員內外有別的價值判斷標准，制定統一的獎懲措施。按照員工不同層次的要求，設計出多樣化、多層次的激勵措施，如參與管理、分享決策權、提供學習深造機會等，充分發揮員工的潛能和積極性。（4）完善公司治理機制。企業應建立完善的公司治理機制，形成各個機構權責明晰、相互制約的關系，從而有效調節所有者、經營者和員工之間的關系，保障所有者的利益，賦予經營者以充分的經營權，確保企業長遠發展。對於家族企業來說，一個很重要的方面就是如何建立有效的制度來選拔優秀的接班人。
在建立現代家族企業制度方面，正泰集團和德力西集團的做法可以給人以啟迪，南存輝的「正泰集團「採用了家族企業和現代企業管理相結合的模式，為此，他甚至「恭請」老爸「英年早退「，目前，「正泰集團「的家族股東僅佔40%。而胡成中的「德力西集團「已成為一個混合制企業，家族股東人數不到10%，股份佔51%，照胡成中的說法是「我管理企業，再設置一個制度管我「。
（二）家族企業需要確立正確的成長戰略，把握戰略轉折點
企業成長戰略是在未來的環境中求得家族企業生存和發展的一張「藍圖」，這張藍圖決不是憑空想像出來的，它是在對未來環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析得基礎上，通過一系列科學決策程序而繪制出來的，家族企業應根據社會需求趨勢、國家產業政策、地方經濟結構、資源優勢及行業競爭態勢，選擇適當的經營領域；然後根據企業的規模、綜合實力、在同行業中的位置確定目標市場，進行市場定位、產品定位和企業定位；再根據產品生命周期和市場需求確定市場戰略目標；最後選擇實現企業發展目標的途徑。
家族企業的成長戰略問題往往有兩個不同的表現形式，一個是經營領域的冒進，一個是經營領域的保守。
當企業成功的度過培育期，展現在企業面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會，創業的成功使得企業主和整個員工隊伍都充滿自信，豐厚的利潤回報也使企業有了擴張的實力，有些家族經營者把特殊階段的經驗當作普遍規律，於是進入多個行業領域，甚至是毫不熟悉的非相關領域。其實，成功地度過培育期，會引來眾多的模範者和追隨者，使得競爭驟然加劇，破壞原先的主業戰略目標，這個時候可能必須投入超出預計幾倍的資源才能維持在主業的優勢地位。但是這個時候，已經把資源投入到其他領域里去了，顧此失彼，所有領域都難以建立持久的戰略優勢。「德隆」在短短的幾年間，由盛至衰，巨人集團的「巨人大坑」等等，都是戰略冒進導致的惡果，慘痛的教訓值得中國家族企業深思。
也有的家族企業懷有「小富即安」的思想，講求「一招鮮，吃遍天」，沉浸在以往的成功經驗中，不願意去開拓新的增長點，甚至漠視行業和產品壽命周期的變化。由於外在環境的變遷，創業初期幫助家族興起的主業，其利潤來源會逐漸衰竭，甚至會成為導致公司虧損的主因。而家族企業封閉性的決策往往不能及時調整發展戰略，導致家族企業走入困境。
避免經營領域的冒進和保守這兩個陷阱，其關鍵就需要把握「戰略轉折點」，
當前很多中國的家族企業在客觀上迎來了戰略轉折點，很關鍵的原因是它們正面臨一個變化越來越激烈、越來越不確定的外部環境。一是中國市場經濟體制發展越來越健全，整個游戲規則正在發生著很大的變化；其二，隨著中國加入WTO，中國企業面臨越來越嚴峻的國際化挑戰；其三，全球經濟一體化發展趨勢造成的全球資源的重新分配；其四，中國一些市場發展減緩，產業結構發生巨大變化；其五，企業自身的生命周期的演變也帶來了巨大的影響。而在這種變化劇烈的轉折點下，企業要持續發展，就必須強化戰略創新的能力，找出自己與競爭對手的差異，以更好地滿足目標客戶的需求。（注五）
戰略轉折點需要家族企業去把握，這就對家族企業經營者提出了很高的要求，要求他們具有良好的知識結構和創新意識，善於運用戰略思維，需要家族企業家自身具有全局性、創新性、應變性、風險性的思維。家族企業家應該做到（1） 對國內外宏觀經濟的總體把握； （2） 對本行業發展規律的深入理解 (3) 對競爭對手的深刻了解； (4) 戰略設計先行的思維習慣
英特爾的創始人摩爾曾經對格魯夫說過，如果你還不知道自己是否正面臨戰略轉折點，那麼你只需要問自己一個簡單的問題：如果目前核心管理層集體退下，那麼繼任者會如何選擇企業下一步的發展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那麼就需要認真思考公司是不是面臨戰略轉折點了。
把握戰略轉折點，可以注意以下幾個方面 （1）在中國，政策決定著許多行業的命運，因此，「緊貼政策」是與「緊貼市場」相對應的另一種戰略姿態，是成就大事業的一條捷徑。比如均瑤集團投資航空業。（2）新技術的發展往往為企業帶來新的戰略轉折點。抓住新技術帶來的機會，就是抓住了戰略轉折點。（3）關注競爭對手，體育界尤其是中長跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危險的競爭對手。意思是說，緊隨你的第二名是既得利益者，他不希望以某種劇烈的方式打破現有均勢，而落伍者已無威脅。第三名則不同了，他有相當的實力，對現狀又心存不甘，最有可能突然發力，以求亂中取勝。（注六）
把握戰略轉折點，為企業樹立長遠戰略，家族企業主還必須有敏銳的眼光及深邃的哲學思想，企業要想長遠成功，靠的是社會責任感、理性科學精神和企業家精神。在決策的時候，必須多問幾個「以後怎麼辦」的問題。樹立起一種為社會、為民族的辦企業的思想，而不是一種僅僅為個人經濟利益辦企業的意識。即企業的創業立意、企業目標、企業發展目的、企業到底為什麼而創辦、企業存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了這一點，才有可能設計出一個真正意義上的戰略。
（三）家族企業的人才戰略
人才問題本來是一般企業的共性問題，之所以成為家族企業的特性問題，根源在於家族企業的體制和文化。外來人才視自己為「打工者」，總是不自覺地成為「旁觀者」，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業同命運、共發展。由於家族成員的存在也會給其他員工產生一個暗示：「只要有他們在，我們幹得再好也沒有用」，甚至有的家族成員具有特權思想，這就導致了競爭機制的名存實亡。這就需要家族企業未雨綢繆，針對本企業制定合適的人才戰略，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性。，這樣企業才能健康可持續發展。
對於家族內部優秀的或有發展潛能的員工，企業應該不遺餘力地積極給他們創造機會，對他們進行各種教育培訓和鍛煉，促使他們早日成材；而對於不適應企業發展的員工，尤其是創業時的元老，企業最好是給他們適當的酬勞並請他們離開公司。管理大師德魯克說過，「對於一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里佔一個位置要便宜得多」。這樣不僅有利於公司的穩定與發展，同時也會給外來的經理人省卻很多麻煩。
隨著企業的不斷擴張，當家族成員的能力無法滿足企業快速發展的需要時，企業就需要從社會引進優秀的人才來填補家族內部人力資源的不足。但在當前的環境條件下，企業引進人才應該謹慎，尤其是高級經理人員的引進，應該將人才的道德水準放在首位。同時從企業安全經營的角度考慮，從外部引進的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命，先「知」後「用」。既可以讓新來的經理人熟悉企業環境，同時企業也可以對他進行觀察、考核，合格後再予以進一步的重用。
人才引進以後，如何使用人才是家族企業需要考慮的又一問題。首先，企業主應該對正式上任的外來經理給予充分的信任，「疑人不用，用人不疑」。企業主的充分信任，有利於調動人才的工作積極性與潛能，使他全身心地投入到工作中去，切實發揮優秀人才的作用。其次，在新經理上任初期企業主需要給其必要的支持和引導。外聘經理人員一般說來素質較高，但他需要時間去適應新的企業環境，去處理好與家族內部人員及創業元老之間的關系，特別是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，可能和企業原有企業文化或工作習慣沖突，甚至會觸動原有的利益和權力的分配，處理不當，就會有各種流言蜚語和「小報告」打到家族企業主那兒，這時候要求家族企業主要有明辨是非的能力，分析原委，確定責任，幫助新經理掃除障礙，以推動企業內部變革的順利進行。
交接班問題是家族企業面臨的另一個重大問題，復旦復華前「掌門人」陳蘇陽在東方航空公司包頭空難中意外辭世，一時間公司「群龍無首」。因為總經理職位的暫時空缺，管理權也只能由高層集體執掌。這件事昭示了企業「接班人」機制的缺陷和企業家危機感的缺失。這提醒我們，企業家要未雨綢繆，要有「危機管理」的意識。

C. 中國東方航空江蘇有限公司的企業文化

企業核心理念：現代人、現代企業
飛速發展的航空文明需要具有現代意識和掌握現代技能的人才，現代的東航江蘇人將成就一個具有現代觀念和形態特徵的、高效率運作的企業。
東航江蘇公司將永遠追尋符合現代社會發展所需要的意識、技能和公司的管理模式。
東航江蘇公司敢於積極地參與市場競爭，創造價值，服務社會。
東航江蘇公司將首先致力於高效的管理和營運業績，並以適當的企業規模，努力打造具有現代企業特徵的航空運輸服務品牌。
東航江蘇公司永遠吸收先進的東方和西方管理理念，宛如江南的「水」一般，氣柔而質剛，生生不息，鍥而不舍，堅持與時俱進，自始至終保持持續的改進和創新的活力和精神。 真誠服務大眾，讓社會感受企業的關愛
東航江蘇公司將通過自己的經營努力，追求管理上的創新和高效率的運作，努力營造安全、舒適、快捷的服務品牌，為社會大眾提供物有所值的航空運輸服務。通過真誠的、高標準的服務，縮短與顧客心靈上的距離，讓社會感受來自東航江蘇公司的關愛，使顧客放心、開心、舒心地享受生活和享受旅行。 安全：責任重於泰山
服務：我服務，我快樂
管理：管理創造效益
誠信：信任人，取信於人
溝通：以誠為基，以心為橋
理解：傾聽不同的觀點，寬容誠實的錯誤
成長：企業的成長源於每一員工的成長
品行：珍愛自己，尊重同事，忠誠企業，奉獻社會 取法乎上，高效卓越
以現代企業先進的管理思想、管理方法和公司長期經營實踐經驗中摸索而得來的發展戰略、核心理念和價值觀為「至高無上」的最高准則，形成公司 「高效卓越」 的核心競爭力。一切管理行為以此為標桿，高起點，嚴要求，塑造現代企業員工，成就一個具有高效率和卓越未來的現代企業。 形秀而性靈，質柔而氣剛
——江南水的精神
「水」——秀麗、雅緻；「水」——通靈、寧靜；「水」——包容、含蓄。
現代江南人伴水而生，依水而居，飲水而長，從而形成了富有濃郁地理特徵的水域文化和水鄉風情。
「水」賦予了江南人清新、秀美、雅緻的精神境界，源自真誠美麗心靈的、形諸於外的「秀」與「雅」，將成為東航江蘇公司追求服務內涵與外延的最高境界。
江南之「水」，是東航江蘇公司服務精神的象徵！ 為客戶提供滿意的服務
明確公司經營戰略目標和准確定位目標客戶，通過持續不斷的管理控制，以低成本高效率的運作模式，使航空服務為更加廣泛的社會大眾所分享；通過持續的質量改善和服務創新，提升服務的價值，提高客戶滿意度。
為員工提供良好的個人發展空間
通過公司的快速發展，為員工提供更加廣闊的事業空間；通過組織變革和文化建設，塑造人本化的工作環境；通過業績的提升分配機制的創新，為員工提供豐厚的利益回報。
為股東提供良好的投資回報
追求穩健的、長期的投資回報。
為社會做出應有的貢獻
為航空產業的振興而努力，為中國企業的騰飛探索有效的模式。勇於承擔社會責任，做社會秩序的建設者和維護者、道德規范的實踐者。

D. 評價中國東方航空在本次危機公關事件中的表現。

從整個東航「返航」事件的發展過程來看，東航自始至終處於被動的狀態，以致東航一發言，媒體就懷疑其真實性，東航一再」聲明「，輿論就懷疑其目的性，使該危機最終演變為公眾對航空公司可怕的信任危機。
對於事件的起因不論是勞資糾紛，飛行員的職業操守問題，還是公司內部管理不善，在此不予以評論，而是客觀地用5S原則來評價東航在處理這次事件中，危機公關的幾點失誤，有助於各行各業從中吸取經驗教訓並引以為戒。

1、違背承擔責任原則
東航在第一時間就懷疑是人為因素導致返航事件，但為了不影響飛行，向公眾發布了「天氣原因說」。這是一個目光短淺的表態，也是一個完全置受害者利益於不顧的表態。事發後，媒體和公眾的問題關注點是在「東航如何給予受害者合理的解釋來維護當事人的利益」。可是，東航的表態顯然與此背道而馳，聲明一經發布，便引起了專家、媒體和旅客的一致反對。東航承認存在「人為因素」是在眾多媒體不斷揭露的巨大輿論壓力下承認的。試圖以天氣為由將人為事件「順理成章」地淡化為無關痛癢的「天氣原因返航」，這種掩蓋事實及對此事推諉塞責的作為，以及隨後的東航擅自劃定出的一個不合理的補償標准，實屬不負責任的表現。
其實在危機發生後，公眾要的是企業的一種真誠、負責任的態度，而不是企業的假話。東航在第一時間分析自己理虧的原因，就應主動承擔責任，立刻向顧客賠禮道歉，安撫旅客，並採取合適的行動，切實維護旅客的利益以平息旅客的「怨氣「。

2、違背真誠溝通原則
在整個事件中，東航始終沒有積極與媒體、公眾溝通。在社會公眾懷疑和不信任中一直支支吾吾地敷衍公眾，不徹底說明真相，最終把自己推到了輿論的風口浪尖，使東航事件演變成為一場公共信任危機。 事發後，東航應該立刻向公眾道歉，積極將事實真相告訴公眾，給公眾一個合理的承諾，始終保持與媒體的積極溝通，將一切進展情況透明化，讓大眾感受到東 航真誠的態度。積極引導媒體的正面報道，不放之任之，最大限度地遏止負面信息的傳播，以求得到公眾的諒解，盡快擺脫陰影，重塑企業形象。

3、違背速度第一原則
危機爆發後，東航雖「當機立斷，快速反應」，但在第一時間內編出「天氣原因說」的謊言，並沒有在第一時間向乘客賠禮道歉，與媒體建立聯系，控制事態，而使危機大范圍擴散，錯過了最佳的危機公關時間。正是這樣的「當機立斷，快速反應」為東航埋下了深深的禍根。
東航應在第一時間賠禮道歉，邀請媒體，向公眾坦言相告，以求得公眾的諒解。

4、違背系統運行原則
東航在整個事件中沒有與媒體進行積極的溝通，沒有把不利的輿論努力向有利的方向引導，而放任媒體任意報道，沒有顧此也沒顧彼，造成東航形象一落千丈。
正確的做法是：對旅客負責，表明自身的錯誤，與媒體、公眾、權威機構進行積極的溝通，爭取時間解決危機

5、違背權威證實原則
由於東航「欲蓋彌彰」，其行為不會被任何權威機構理解和支持。且在其聲明絕無「集體毀滅證據」之時，並沒有邀請相應的專業機構和專家來證實和發言，而是東航自己人自言自說為自己「辯解」。
顯然，東航在處理「集體返航」事件中，運用的公關手段十分低下，並沒有參考、遵循危機公關的5S原則。通過危機公關的5S原則來分析東航的危機公關，暴露出了東航蒼白的公關能力。

E. 石家莊東方鐵路航空學校特色專業是啥

呵呵，適合本人的身份地位學識學歷就是最好，到底好不好其實你心裡清楚，特色專業就是鐵路航空服務，你能做到那點我們就培訓那點。

F. 夏毅的東方航空公司總經理助理

夏毅，東方航空總經理助理，由財務工作轉向為CIO，分管企業戰略規劃和IT，直接向總經理匯報。習慣用數字和利潤說話，用商業的眼光來考察、評估、考核信息化建設，為東航建立起了公平、實用、有效的信息化機制。主持過電子客票、常旅客及呼叫中心等項目。

G. 石家莊東方鐵路航空學校特色專業是什麼

高速鐵路客運乘務
專業培養目標：本專業旨在培養掌握地鐵企業戰略管理、人力資源管理、國際人文管理、國際旅遊基本理論與知識，注重人員素質和能力開發，包括公關能力、組織能力、涉外經營能力，為現代化城市提供配套的地鐵運營的高素質技術技能人才。
專業核心課程：鐵路人力資源管理、前廳與客房管理、乘務英語、乘務軟體系統、客廂設備使用管理、禮儀化妝、餐飲服務、客廂服務與管理、列車服務等。
職業資格證書種類及等級
1、城市軌道交通客運員（所在地勞動保障部門或城軌企業 ）；
2、城市軌道交通票務員（所在動地勞動保障部門或城軌企業）；
3、城市軌道交通站務員（所在地勞保障部門或城軌企業）；
4、鐵路客運員（鐵路局職業技能鑒定中心）；
5、鐵路列車乘務員（鐵路局職業技能鑒定中心）
就業面向：高速鐵路乘務、乘服、安檢，票檢等工作，主要崗位：乘務員、一級乘服員、二級乘服員。
空中乘務
專業培養目標：本專業旨在培養具有較高的政治素質、文化素質、專業素質和身體素質，熟練地掌握民航空中服務操作與管理的專業基礎知識和技能，具備從事國內外航空公司的空乘服務、地勤服務及民航商務工作的高素質技術技能人才。
專業核心能力：民航運輸服務及航空延伸服務行業管理與服務技能。
專業核心課程：民航基礎知識應用、航空急救實訓、客艙服務實訓、地面服務實訓、航空服務心理學、機場旅客服務、民航乘務英語、形體塑造、體育專項訓練及禮儀化妝等。
職業資格證書的種類和等級
1、手語等級證書（初級）（市手語培訓中心頒發）；
2、全國導游員資格證書（初級）（國家旅遊局頒發）；
3、民航乘務員職業資格證書（初級）（中國民航總局頒發）
就業面向：民航運輸企業及航空延伸服務企業管理與服務部門。主要崗位：VIP客服、調配人員、票務員、易登機、機場問詢員、機場形象大使、空中乘務員、空中安全員、客服主管、客運主管、機場貨運主管、乘務長、行政部門主管等崗位。
會 計
專業培養目標：本專業旨在培養具有誠信、敬業的良好職業素質，熟悉國家經濟法律法規，系統掌握從事出納、會計核算、納稅申報、財務管理等職位的基本能力和基本技能，適應會計專業領域服務和管理第一線需要的高素質技術技能人才。
專業核心課程：會計基礎、財務會計、成本會計、管理會計、企業審計、會計電算化、會計制度設計、會計綜合實訓等。
職業資格證書的種類和等級
1、會計從業資格證書（縣級以上財政部門頒發）
2、助理會計師證書（財政部、人事部聯合頒發）
3、統計從業資格證書（河北省統計局頒發）
就業面向：企事業單位和服務機構，從事會計、審計、及經濟管理工作。
1、首任崗位
小微型企業出納、會計；大中型企業基礎核算崗位；
2、發展崗位
成本、資產、稅務、稽核總賬等崗位會計、管理會計、會計主管、財務經理。
城市軌道交通運營管理
專業培養目標：本專業旨在培養熟悉城市軌道交通企業生產管理業務，能熟練操作城市軌道交通相關設備設施，掌握城市軌道交通方面的基本理論與實際操作，具有較強的服務溝通能力、較強的服務他人意識和常用英語口語交流的高素質技能型人才。
專業核心能力：掌握城市軌道交通的運營、安全、管理、調度、組織等方面有關的基礎理論知識。
專業核心課程：軌道交通信號與通信系統、城市軌道交通行車組織、運輸經濟學、城市軌道交通安全管理、城市軌道交通運營管理、城市軌道交通客運組織等。
職業資格證書種類及等級
1、城市軌道交通客運員（所在地勞動保障部門或城軌企業 ）；
2、城市軌道交通票務員（所在地勞動保障部門或城軌企業）；
3、城市軌道交通站務員（所在地勞動保障部門或城軌企業）；
4、鐵路客運員（鐵路局職業技能鑒定中心）；
5、鐵路列車乘務員（鐵路局職業技能鑒定中心）
就業面向：可從事地鐵站務、票務、行車調度等地鐵運營管理工作；鐵路行車組織、客運組織、貨運組織等鐵道運輸管理工作；高速鐵路運營管理、物流管理等方面工作。
主要崗位：車站站務員、車站票務員、車站安檢員、行車值班員、客運調度員、客運列車員、軌道交通企業行政辦公文員、車站值班站長、客運列車長、調車長、站長、軌道交通行政部門主管等崗位。
表演藝術（影視方向）
專業培養目標：培養掌握現代表演藝術的基本技能，能從事影視表演、配音、舞台演出、節目主持等表演工作的高級技術應用性專門人才。
專業核心能力：具有從事影視表演、配音、舞台演出、節目主持等表演工作的基本能力。
專業核心課程與主要實踐環節：大學語文、作品分析、表演與台詞、聲樂基礎、節目主持、藝術概論、影視文化、音樂賞析、美術作品欣賞、影視配音、化妝、表演基礎訓練與習作、技能訓練（騎馬、射擊、格鬥、游泳、駕馭）、形體訓練、影視表演基礎訓練、戲曲表演基礎訓練、節目主持與配音訓練、綜合訓練與演出等，以及各校的主要特色課程和實踐環節。
可設置的專業方向：
就業面向：各級各類藝術團體從事表演、配音和節目主持等工作。
攝影攝像技術
專業培養目標：系統的掌握本專業的基本知識、基礎理論、熟練掌握操作PS、premiere、AE等軟體專業技能，培養掌握扎實的攝影後期、影視後期的基本理論與基本知識。
專業核心能力：初步掌握攝影暗房操作，掌握相機、攝像機、攝影相關附件的使用；掌握人像攝影的拍攝，廣告攝影的拍攝、影樓商業攝影基本操作流程、掌握攝像相關知識與新聞攝影的拍攝技巧。
專業核心課程與主要實踐環節：攝影基礎、暗房技術、PS數碼圖片後期處理、攝像基礎、premiere影視後期處理、AE影視特效製作、廣告攝影、新聞攝影、化妝與造型、人物攝影、婚紗攝影、三大構成、影視劇本創作、影視短片製作、紀錄片製作。
就業面向：影樓攝影師、攝影助理、攝像師、攝像後期製作人員、新聞圖片記者等，能在影樓、沖印門面、新聞機構、廣告公司、電視台等相關工作崗位工作。

H. 南京航空航天大學MBA專業方向有哪些

南京航空航天大學經濟與管理學院，一直重視工商管理人才培養。1999年與澳大利亞南澳大學合作成功舉辦MBA班，率先在中航工業開展MBA相關教育，被國家重點國防企業，如中國航空工業總公司部分直屬集團公司、航天科工部分直屬集團公司等，以及民航企業，如南方航空公司、東方航空、等指定為高端人才培養基地。
南京航空航天大學設有4個項目，所有項目均為非全日制MBA項目，包括：
（1）通用MBA項目，學費：11.8萬元：此項目全球化和本土化相結合，提供系統學習管理學科的機會，培養和強化學生的領導能力，激發潛力,拓展實力，促進自身競爭優勢的提升。
（2）3A領航者項目，學費：11.8萬元：聚焦於航空、航天、民航領域具有重要影響的企業，。在「三航」企業戰略規劃與管理、軍民融合技術經濟與創新管理、「三航」企業人力資源管理、生產與服務運作管理等方面，發揮學科方向特色和優勢。
（3）AM啟航者項目，學費：11.8萬元：面向長三角先進製造和生產性服務企業，提供系統學習管理學科的機會，成為培養具有國際視野與創新精神的先進製造與復雜裝備管理人才高地。
（4）國際商務MBA項目，學費：15萬元：以國際化為導向，立足江蘇，面向世界，幫助企業的中高層管理者，以及國際業務相關的核心管理人員開拓國際化視野和戰略思維，面向全球整合資源。並與美國密蘇里州立大學合作，為南航MBA學員提供赴美留學機會。
南航MBA共設有8個研究方向，分別是：市場營銷與電子商務、生產管理與創新、人力資源與組織發展、項目管理、財務與金融、戰略管理、航空運輸管理、軍民融合。
南航MBA基本報考條件為：獲得國家承認的大學專科畢業工作4年及以上；或大學本科畢業工作2年及以上；或研究生畢業工作1年及以上。
南京航空航天大學MBA歷年分數線即為是國家線，2018年為：總分165分，英語42分，綜合84分。2017年為：總分170分，英語42分，綜合84分。2016年為：總分165分，英語39分，綜合78分。

I. 家族演化的經濟與非經濟因素

（一）家族企業的定義家族企業是一個值得關注的世界性經濟現象。美國學者克林·蓋爾西克等在《家族企業的繁衍》中指出：「世界范圍內80%以上的企業屬於家族企業，其中既有世界著名的超級市場沃爾瑪和投資界領袖富達投資公司，也有獨守一隅的小雜貨店。」(注1)一個企業是否稱家族企業，是看其家族對企業的影響力，那種以一個或幾個有血緣關系的家族成員作為組織核心，直接控制其所有權的企業組織，即可稱為家族企業。但那種僅持有一定股份，家庭成員僅為股東，超脫企業經營之外，或企業名稱仍為家庭名如摩根銀行，實際上並不是家族企業。
美國哈佛大學致力於家族企業研究的學者唐納利認為，同一個家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，並且這兩代衍接的結果，使公司政策和家族的利益與目標有相互影響的關系，且滿足七個條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業。這七個條件是：
（1）家族成員借他與公司的關系，決定個人一生的事業；
（2）家族成員在公司的職務影響他人家族中的地位；
（3）家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票；
（4）即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽；
（5）公司與家族的整體價值合而為一；
（6）現任或前任董事長或總經理的妻子或兒子位居董事；
（7）家族關系為決定繼承經營管理權的關系。(注2)這種認識更重視家族成員由於非經濟關系所導致的經濟行為，而不是僅限於對所有權的控制。

J. 民航服務工作的現狀分析

中國民航業總體發展現狀和主要特點
經過新中國50年的發展，作為國民經濟和社會發展的重要行業和先進的交通運輸方式，我國
民航業伴隨整個國民經濟的發展而不斷發
展壯大。特別是改革開放20年來，航空運量持續快速增長，航線網路不斷擴大，機隊運輸能
力顯著增強，機場、空管等基礎設施建設取得重大進展，管理體制改革和擴大對外開放邁出
較大步伐。航空運輸在我國改革開放和加速社會主義現代化建設中發揮著越來越大的作用。
1、運輸規模擴大、地位上升。
建國之初，我國民航規模很小，基礎薄弱。僅有12
架小
型飛機、12條短程航線和40個能起降小型飛機的簡易機場，運輸總周轉量僅為150多萬噸公
里，旅客運量僅1萬人。到1998年，航空運輸總周轉量達93億噸公里，比1978年增長30倍；
旅客運量5755萬人，比1978年增長24倍。在綜合運輸體系中，航空運輸增長最快，地位不斷
上升。在國家整個交通運輸總量中航空的比重逐步加大，其中旅客周轉量「六五」時期佔2.
29%，「七五」時期佔3.41%，「八五」時期佔6.27%，1996年佔8.2%，民航已經成為我國旅
客運輸方式的重要力量，特別是長途客運和國際客運的主力。我國民航在世界上排列位次也
逐年提前，其中航空運輸總周轉量由1980年第35位上升到目前的第10位，旅客周轉量由第33
位上升到第7位。
2、航線網路迅速擴展。到1998年底，定期航班航線總數達到1122條，通航里程218
萬公里，分別比1978年增加960條和194萬公里。其中，國內航線有983條，通航全國135個城
市，較多地開辟了省會（首府）、沿海開放城市、旅遊城市、重點經濟城市之間和通往中西
部邊
遠地區的航線，現已基本形成以北京、上海、廣州、西安、成都、沈陽等大城市為中心樞紐
，連接全國各地的航線網路格局；一些幅員較大的邊遠省區形成了區域航線網路。國際航線
已達131條，地區航線8條，國際通航34個國家的64個城市，有43個國家的57家航空公司通航
我國的13個城市，目前已初步形成以北京、上海、廣州等重點對外開放城市為起點、連接世
界五大洲，以沿邊開放城市溝通鄰國重鎮的國際航線網路。內陸通往香港和澳門的定期航線
有24條，另有23個城市辟有包機航線。
3、運力迅速增強。1998年底，全國民航共有各型運輸飛機523架，其中大中型運輸
飛機佔85%以上。提供的座位達到8.22萬個，提供的商載噸位達到1.2萬噸，分別比1978年增
加9
倍和15倍。新引進的飛機有B777、B747、B767、B757、B737、A340、A310、A320、MD11、MD
82、MD90等。在增加新飛機的同時，淘汰了老舊飛機。目前，我國民航的主力機隊配備了世
界上最先進的機型，機齡短、技術新、經濟性能好，提高了飛行的安全性、舒適性和經濟效益。
4、機場建設成就卓著。民航業利用改革開放的有利條件，採取中央投資、地方集
資和利用外資等方式，加強對機場基礎設施的建設。到1998年，全國通航機場143個，比197
8年
增加66個，其中能起降B747機型的機場19個，能起降B737機型的103個。一大批支線小型機
場得到迅速建設和完善，提高了航空運輸通達能力。除重點對北京、上海、廣州、成都、昆
明、哈爾濱、拉薩、太原、大連等一批機場進行改擴建，提高飛機起降能力，改善綜合服務
條件外，為滿足經濟發展和對外開放以及發展旅遊事業的需要，新遷建了福州、鄭州、貴陽
、南京、武漢、重慶、濟南、銀川、桂林、廈門、深圳、珠海、寧波、溫州等30多個大中型
機場。國慶50周年前夕，北京首都機場航站區擴建、上海浦東機場新建等重中之重工程以及
杭州蕭山、海口美蘭機場建設等都已竣工。
5、配套基礎設施完備。在加強機場建設的同時，還大力對配套基礎設施進行建設
。在
航行保障方面，哈爾濱-沈陽-北京-西安-成都-昆明以東地區6600米以上航路基本實現了雷
達覆蓋，安裝了70多部先進的航管雷達；在省會、自治區首府和直轄市機場以及飛行繁忙機
場配置了120多套儀表著陸系統，在全國機場終端區和航路上裝備了140多套全向信標和160
多套測距設備；陸空通信、平面通信和氣象設施得到改善，飛行保障能力有較大提高。在機
務維修方面，重點建設了北京、成都、上海、廣州等飛機維修基地，提高技術水平，增強維
修能力，現在已能完成對從國外引進的大型寬體客機的結構檢修。在運輸服務方面，建立了
計算機旅客訂票系統，目前已有近300個國內城市和70個駐外民航辦事處實現了計算機聯網
，開通了聯程訂票；對北京、上海、廣州等機場和西南地區供油設施進行建設，提高了供油
能力。
6、體制改革初見成效。80年代初，民航開始踏上體制改革的道路，到目前已基本
形成
政企分開、航空公司與機場分設的管理體制格局。「七五」期間，民航管理體制改革取得實
質性進展，打破了舊的管理體制，成立了華北、東北、華東、中南、西南、西北六個地區管
理局，成立了中國國際、中國東方、中國南方、中國西南、中國西北和中國北方六大骨幹航
空公司和新疆、雲南、上海、廈門、海南、四川、深圳、山東、中原、武漢、福建、長安、
貴州、山西、通用、新華、聯合等區域性航空公司。一些主要機場已成為獨立經營的企業，
負責對機場進行建設和管理，為各航空公司提供服務。1992年經國家批准，組建了以中國國
際、中國東方和中國南方航空公司為核心的民航企業集團；經過試點，上海虹橋機場下放地
方，標志著民航的管理體制改革向縱深發展。近年來，民航實施大集團、大公司戰略，進行
結構調整，取得了較大進展。中國東方航空公司與中國通用航空公司進行了兼並，一些地方
航空公司結成了「新星聯盟」。通過體制改革，地方發展民航的積極性得到發揮。「七五」
期
間有23個省市投資42個機場的建設，投入資金12億元；「八五」期間，地方投資建設機場更
是方興未艾，達到130億元；「九五」前三年地方投入的資金近250億元，成為民航改善機場
設施的重要資金來源。一些地方和部門開辦的航空企業對活躍地方經濟、增加運輸能力發揮
了作用。
7、對外開放和合作有很大發展。對外開放和引進外資，促進了民航的發展。從198
0年
到1998年，民航從國外融資租賃飛機300多架；利用外國政府貸款建設了北京首都、上海浦
東、廈門、武漢、濟南、深圳、蘭州等機場和航路改造工程。為提高我國民航機務維修能力
和服務水平，分別與德國漢莎航空公司和美國洛克希德及香港和記黃浦公司等合資組建了北
京和廣州兩個飛機維修工程公司，建設了一些中外合資的賓館、餐廳和航空配餐公司，目前
民航中外合資合作企業已有60多家。隨著改革開放的深入，民航對外合作的領域進一步拓展
，頒布了外商投資民用航空業的政策規定，允許中外合資建設和經營機場，允許由中方控股
與外商合資經營航空公司。1997年，中國東方航空公司和中國南方航空公司進行股份制改造
，並在境外上市取得成功。民航對外投資也邁出了步伐。在吸收外資的同時，在適航管理、
飛行標准、經營管理和人員培訓等方面，進行了廣泛的對外經濟技術交流與合作。
8、飛行安全成績顯著。幾十年來，民航始終堅持周總理提出的「保證安全第一，
改善
服務工作，爭取飛行正常」工作方針，飛行安全和質量效益都取得較大成績。「八五」期間
，民航加強宏觀調控，在全行業進行安全整頓，前移安全防範關口，為保證安全創造良好環
境，切實改進飛行、機務、空管和安檢工作，有力地保障了安全生產。「八五」運輸飛行事
故萬時率比「七五」降低26%。1994年下半年以來，飛行安全形勢保持平穩，劫機事件得到
遏制，全行業創造了連續1023天的運輸飛行安全記錄，安全飛行270萬小時，安全起降200萬
次，是自1982年以來最長的運輸飛行安全周期，也是我國民航歷史上最好的安全記錄，並涌
現出一批保證飛行安全的先進單位。1998年實現運輸飛行安全年。加強航班正常性管理，開
展服務質量上台階和創建精品服務樣板活動，使航班正常率和服務質量明顯改善。運輸生產
效益有較大提高，「八五」期間民航累計實現利潤119億元，向國家上交稅利170億元，「九
五」前三年上交稅金115億元。通用航空積極為工業、農林業、能源交通重點建設服務，取
得較好社會效益。
9、民航法制建設加強。以1996年《中華人民共和國民用航空法》的制定、頒布和
實施
為契機，借鑒、引進和融合國際民航先進的技術管理和適用的法規、標准，制定了一批與民
航法相配套的標准、程序和內部規章制度，特別是在安全、飛行、機務、適航、空管等技術
標准、程序方面和培育航空市場、規范運輸服務方面取得較大進展，初步形成了既與國際民
航接軌，又有中國特色的民航法規標准體系。嚴格依法行政和管理，建立健全執法監督體系
和機制，使行業依法管理提高到一個新水平。