中國五礦戰略選擇案例分析

1. 急求兩篇國內企業戰略失敗的案例！！！！！！！

反思今年最大的失敗案例---做錯方向 沒及時止損 補倉攤低成本

高級交易者的市場行為 對於中航油事件反思

我們在得知美國的石油投機商皮肯斯幾周之內就賺走30億美元的同時，又聽說中國商人陳久霖所領導的中航油在石油投機交易中損失5.5億美元。在這個時候，有許多人咒罵皮肯斯，也有人為陳久霖惋惜，因為陳久霖這位剛剛當選亞洲45歲以下年齡的新商業領袖，就這樣被石油期貨給廢黜了，令人扼腕。咒罵也好，惋惜也罷。盈虧已經發生了，這就是我們看到的現實。我們必須正視一個問題，中國人在期貨、期權這樣一類的交易中還不是美國大投機商們的對手。亞洲國家還沒有這樣的高手，甚至連財大氣粗的日本也不是。

歷史學家布羅代爾指出：「有兩種類型的交換，一種是普通的、競爭性的、幾乎是透明的；另一種是高級的、復雜周密的、具有支配性的。兩類活動的機理不同，約束的因素也不同，資本主義的領域所包含的不是第一類活動，而是第二類活動。我並不否定可能有一種既狡滑又殘酷的明火執仗的鄉村資本主義。通常，人們對於資本主義與市場經濟不加區別，之所以如此，是因為二者從中世紀至今總是同步發展的，是因為人們經常將資本主義說成是經濟進步的驅動力和經濟進步的充分的展現。其實一切都馱在物質生活的巨大脊背上。物質生活充盈了，一切也就前進了，市場經濟也就藉此迅速地充盈起來，擴展其關系網。資本主義一貫是這種擴充的受益者。」

我把從事第二類交易活動的人稱為「高級交易者」，在這群高級交易者中間，又存在著極少數高手，他們是高級交易者中的領袖，是高端中的高端。

布羅代爾還告訴我們：「資本家都是君王的朋友，是國家的同盟者或者是不擇手段利用國家的人。他們很早地、一貫地超越『本國』的界限，和外國商人串通一氣。他們千方百計為自己的私利搞鬼，通過操縱信貸，也通過在好錢和壞錢之間進行偷梁換柱的取巧把戲。金幣銀幣值錢，是好錢，用於大宗交易，流向資本；銅幣不值錢，是壞錢，用於發工資和日常支付，流向勞動。」

布羅代爾除了精心研究過資本主義的交易歷史，想必也潛心研究過20世紀七十年代以來國際金融領域里的投機活動。所以，他才敢大膽地下結論：「這些人有著信息、智力和文化優勢。他們攫取周圍一切可取之物——土地、房產、定期租金……他們依仗著壟斷或者必要的權勢，十居其九能夠擊敗競爭對手。由於資本雄厚，資本家才得以維持其特權並包攬了當時的國際大生意。」

在皮肯斯與陳久霖的對壘中（准確地講，一開始並不是這樣，只是因為陳久霖選擇了放空油價之後，陳久霖才成為皮肯斯的對手，如果陳久霖選擇在低位做多，就得另當別論），皮肯斯是久經沙場，曾經在石油市場摸爬滾打六十餘年，栽過跟頭，交過學費，好幾次甚至接近破產，經驗教訓多的是；而陳久霖，在國際石油市場只是初出茅廬，滿打滿算就六七年時間，對於止損這樣基本的交易原則都還沒有掌握，就殺入期貨交易這個鱷魚池。還有，皮肯斯在石油期貨市場曾經栽過大跟頭，這一輪選擇操縱石油價格，那是有備而來。特別是，皮肯斯是「君王」小布希的密友。真可謂「天時地利人和」全部占盡。而陳久霖則沒有任何優勢可言，與皮肯斯相比，陳久霖在石油期貨市場完全是誤打誤撞，希望碰運氣賺大錢，所以，陳久霖在這個鱷魚池被皮肯斯們生吞活剝是遲早的事情。

從石油期貨事件中，必須吸取的教訓。

在新的千年，國際資本會以更快的速度、更加野蠻的方式攻擊他們認為最脆弱的貨幣，攪動最具有成長性的行業，推動一輪又一輪的匯市、股市和期市行情。

過去，一流的經濟學家把注意力放在生產過程和生產關系的研究方面。現在，人們把注意力放在宏觀經濟、經濟杠桿（如利率、匯率、稅率）和市場效率方面。

現在的資本，除了生產資本之外，還有一部分純粹為了交易而存在的自由資本，而且，這部分資本規模越來越龐大，力量越來越強。交易資本與生產資本遵循不同的規律。如果說生產資本主要是希望通過提高企業經營效率來收回投資的話；那麼，交易資本則是利用市場的流動性、波動性來盈利。後者具有高度的流動性和投機性。生產資本和交易資本已經跨越國界，可以相對自由地流動，從一個市場到另外一個市場，從一家公司到另外一家公司，從一隻股票到另外一隻股票，其流動性和靈活性非常強。

操縱是最好的價格壟斷手段。操縱市場需要三個條件：一曰人才，二曰資金，三曰政策。如果這三項條件都能夠得到滿足，操縱馬上就可以實施。

關於人才問題，這一點不用多說，大的基金的策劃者及其合作者就是最好的人才，他們具備豐富的專業知識，更重要是他們就是身經百戰的市場專家。

2. 企業戰略的案例分析

沃爾瑪
1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出「全球500強」排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》「全球500強」之首。它就是鑄就「環球商業神話」的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名「5－10美分」的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導向 沃爾瑪堅信，「顧客第一」是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：「我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。」沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：「第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。」
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價 沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：「一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖」。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：「銷售的商品總是最低的價格」。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為「天天低價」的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為「交叉裝卸法」。這套「不停留送貨」的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2－3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成「填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單」的整個流程，大大提高了營業的高效性和准確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、「一站式」購物新理念 在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 聯想
聯想收購IBM，終於進入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結局將會如何，企業診斷給你答案。
2005年2月，惠普公司在台灣地區出人意料地打出 「連想，都不要想」的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯想。盡管這很可能是惠普台灣公司使出的一記「損招」，而並非是惠普總部的「本意」，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯想並購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。
長期以來，國內市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據國內PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。
同時，作為國內PC廠商必須要考慮到的是，國內消費者因為軟體消費成本低廉，PC更新換代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的「春天」，但是筆記本電腦的不斷降價，使台式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產和銷售能力，正是國內PC廠商的弱項，國際品牌的強項。
聯想作為國內品牌電腦市場佔有率最高的生產廠商，選擇收購IBM的PC事業部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒田野的窗，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。
國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低於國內。同時，IBM的筆記本生產和研發技術，一向持行業之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節省不菲的國際市場宣傳、渠道建設的費用，從這個角度分析，聯想的收購無疑是值得的。
正如聯想自己發布的分析報告中稱：在收購IBM PC業務之前，聯想只有大約3%的收入來自於國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借並購IBM之機，首先可以藉助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發和技術優勢；再次，渠道和銷售體系也將為聯想的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路；最後，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力。這對於一心想走國際化路線的聯想而言，的確是無出其右的選擇。
但是，聯想此次「蛇吞象」式的收購之舉，也給聯想帶來了難以預料的風險：首先是管理問題，缺乏國際管理經驗的聯想，能否駕馭得了這艘剛剛「駛向大海的江輪」？其次是資金問題，後續的大量資金投入對於500強中名符其實的「小老弟」來說，能否承擔得了龐大的支出？聯想品牌能否繼續保住曾經屬於IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否「先為不可勝而後求勝」？
無疑，聯想若想在成功收購之後繼續他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。《中國財富》企業研究所在匯總大量的資料，進行多方面訪談後，認為2005年起，聯想必須做好三項最重要的企業改造，才能真正在國際市場站穩腳跟，成為繼「藍色巨人」而後崛起的「紅色巨人」。
1.所有權策略：
國際上的跨國公司採用的所有權策略有三種；1.股份佔有 2.非股份參與 3.戰略聯盟.而聯想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用收購IBM的PC事業部就是一次典型的戰略聯盟式的所有權策略.
2.轉讓定價策略：
跨國公司的經營活動主要有兩種形式：一種是跨國公司與其他國家的企業或同一國家的其他企業或個人進行商品和勞務的交換；二是跨國公司內部各子公司之間進行商品和勞務的交換。
3.經營方式策略：
雖然在19末期，很多跨國公司就營業額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行復數產品生產的產品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以後才得以迅猛發展，其業務經營的范圍形象地說，就是「從方便麵條到導彈」，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯合化學公司，聯邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業公司。除了經營化學工業產品以外，還兼營制葯、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農葯、運輸和旅館業等各種行業。
4.技術產權資本化策略：
在聯想「蛇吞象」並購案之後，專家和媒體置疑最多的，是聯想與IBM合並之後，企業文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質是：聯想能否保留住原IBM團隊中的精英，並通過注入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現贏利。在保持IBM一貫嚴謹、負責、技術領先的傳統基礎上，聯想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.
盡管在收購合約中，聯想甚至將關於保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎「苛刻」地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達的卻是與聯想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認為：以前作為藍色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見經傳的企業工作，於心頗有不甘。對此，聯想必須盡快出台有效的內部宣傳，強調聯想的價值，與員工產生共同意識。同時強調將帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。

3. 企業戰略管理案例分析題，急求

1. 導致山居小棧經營不理想的主要原因是：

A. 地處風景區邊緣，如果來客是68%的遊客是不帶孩子的年輕或年老夫婦，那麼從山居小棧到景區的距離已經影響一部分年老夫婦入住。

B. 38%的遊客是第一次來此游覽，並且是提前已預訂上酒店、住所，失去了這部分市場。

C. 並沒有與旅遊公司合作，只做散客生意，已經在某種程度上失去了大部分旅遊客戶市場。

D. 旅遊區居住不論是酒店，還是朴實方便的住所，提供的就是服務，而羅生卻認為重要的不是提供的服務，而是管理，在戰略上失去山居小棧的定位。

E. 從內部管理講，不斷接到顧客抱怨，增設了簡單的免費早餐後，經營情況比羅生預料的還要糟，說明內部管理並不到位，達到讓客戶滿意的效果。

F.山居小棧是否夠一個旅遊團居住，66%的遊客在當地停留超過三天，需要住同一旅店，在某種程度上，或許會因規模限制失去了與旅遊團的合作機會。

2.山居小棧的發展前景：

優勢：具有資金優勢，山居小棧位於一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅遊者通過這條公路來到這個風景名勝區游覽，有市場發展潛力。

劣勢：不夠酒店規模，管理不到位，不注重服務，沒有給自身定位，所以不夠清晰客戶來源，沒有與旅遊團合作或周邊其它類似風格的住所合作，可夠一個旅遊團人員入住，自身宣傳不夠，無論網上，還是借用旅遊社，或知名的平台如攜程、去哪兒網等等，沒有旅館的休閑娛樂設施
，對於超過一天的住客的飲食解決

機會：目前人們旅遊的觀念有部分是觀景，不需高檔酒店入住；對於在當地停留時間長的客戶都是潛在客戶群體；風景名勝區，有源源不斷的客戶。

威脅：這一帶旅店的平均入住率是68%，而山居小棧入住率較低，沒有明晰定位，失去客戶；很多遊客還是轉轉然後去別家投宿了，前台銷售定位及人員水平都不足；78%的遊客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要，而山居小棧硬體設施不足以讓客戶滿意；如果沒有營銷策略，將失去38%的第一次旅遊客戶；除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭，競爭力激烈。

3.改變山居小棧現在的不利局面的措施：

A. 與旅遊社或知名平台合作，與個體導游合作

B. 對於山居小棧的定位要明晰，定位於家居式，價位中檔，服務規范

C.與同檔次的同行合作，成為兄弟單位，爭取旅遊團的合作; 也解決偶然性的客戶多的情況。

D. 網路營銷，以增加網上預訂的銷售量。

E.考慮山居小棧到景區距離，嘗試解決方案，不投資，找個體計程車司機合作，或找旅遊區的旅遊車合作，延長路線等

F.休閑娛樂設施投資進行評估預算，在三到五年內不能回收的話，則需要考慮出手山居小棧。