『壹』 企業並購失敗的原因論文
企業並購成功不可忽視的因素 「整合經理」(1)出處:中外企業家 文: 中外企業家 評論 ( 0 ) 條 ( 0 ) 磚 ( 0 ) 好 論壇 博客
閱讀提示：在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加.....
在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。現階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的並購實務中，出現了一種全新的並購整合職務——整合經理（Integration Manager）。目前，「整合經理」這一職務已經在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業中，得到了廣泛應用，並通過實踐證明，整合經理正以其特殊的定位和職權，在並購整合這一充滿了諸多復雜和不確定因素的系統工程中，發揮著無可比擬的優勢和作用。
本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務在並購整合中的定位和功能。
一、整合經理的產生背景
1、"整合經理"產生的現實背景自二十世紀九十年代以來，由於受全球范圍內產業升級和經濟全球化的推動，企業並購（Merger & Acquisition）的數量和規模一直呈上升趨勢。據統計，1999年全球企業並購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的並購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數據表明，超過50%的並購企業沒有達到預期的並購目標。這使得企業並購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關於並購失敗問題的調查研究結果表明：在並購失敗的案例中，20%發生在正式簽訂並購和約之前，是源於對並購的准備不足而導致談判破裂；80%發生在簽訂和約之後1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源於關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調查也有著相似的結果。於是，人們將更多的注意力投向了並購整合。"整合經理"正是在這樣的背景下應運而生的。
2、"整合經理"產生的理論基礎"整合經理"的理論基礎來源於項目管理（project management）。項目管理原本是二戰後期應用於大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀50年代起，為企業界所借鑒，開始應用於工商企業管理。一般意義上的項目管理是指：根據特定的規范、在預算的范圍內、在一定的時間控制下完成的一次性任務。
『貳』 戰略管理學中的簡述購並失敗的原因
2004年10月28日，上海汽車以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92％的股權。 此次收購，上汽的本意是藉此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力。但並購之後主要遭遇了兩個問題：首先，對並購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場；其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至於在收購後兩個企業的文化難以融合，合作與企業經營拓展無法真正展開。這體現了並購失敗原因中的（ ）。
A.支付過高的並購費用
B.決策不當的並購
C.支付適當的並購費用
D.並購後不能很好地進行企業整合
正確答案：AD
答案解析：本題考核並購失敗的原因。對並購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場，說明支付過高的並購費用；上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至於在收購後兩個企業的文化難以融合，說明並購後不能很好地進行企業整合。
『叄』 為什麼大多數企業並購為什麼會失敗但還是阻止不了企業家購並行為
企業並購失敗的原因主要有：並購目的不明確，未很好地研究並購是否與企業發展戰略相一 致；企業並購脫離主業，盲目追求多元化經營，無法形成核心競爭力；對並購對象缺乏深入了解；忽視並購中的 文化整合及管理整合；並購行為不規范，尤其是上市公司並購重組充滿「陷阱」。
因為並購是企業在快速變化的市場為了搶時間擴張做出的選擇。
『肆』 企業兼並成功和失敗的案例以及原因分析
企業並購成功不可忽視的因素 「整合經理」(1)出處:中外企業家 文: 中外企業家 評論 ( 0 ) 條 ( 0 ) 磚 ( 0 ) 好 論壇 博客
閱讀提示：在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加.....
在企業並購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對並購失敗案例的分析和研究，發現並購失敗的主要原因在於並購整合工作的失敗。現階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的並購實務中，出現了一種全新的並購整合職務——整合經理（Integration Manager）。目前，「整合經理」這一職務已經在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業中，得到了廣泛應用，並通過實踐證明，整合經理正以其特殊的定位和職權，在並購整合這一充滿了諸多復雜和不確定因素的系統工程中，發揮著無可比擬的優勢和作用。
本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務在並購整合中的定位和功能。
一、整合經理的產生背景
1、"整合經理"產生的現實背景自二十世紀九十年代以來，由於受全球范圍內產業升級和經濟全球化的推動，企業並購（Merger & Acquisition）的數量和規模一直呈上升趨勢。據統計，1999年全球企業並購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的並購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數據表明，超過50%的並購企業沒有達到預期的並購目標。這使得企業並購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關於並購失敗問題的調查研究結果表明：在並購失敗的案例中，20%發生在正式簽訂並購和約之前，是源於對並購的准備不足而導致談判破裂；80%發生在簽訂和約之後1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源於關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調查也有著相似的結果。於是，人們將更多的注意力投向了並購整合。"整合經理"正是在這樣的背景下應運而生的。
2、"整合經理"產生的理論基礎"整合經理"的理論基礎來源於項目管理（project management）。項目管理原本是二戰後期應用於大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀50年代起，為企業界所借鑒，開始應用於工商企業管理。一般意義上的項目管理是指：根據特定的規范、在預算的范圍內、在一定的時間控制下完成的一次性任務。
『伍』 近三年來我國企業海外並購失敗的案例及其原因分析
華為，阿里巴巴等在美國並購的失敗，是因為美國以安全為理由，阻止中國資本擴張到美國。
『陸』 企業並購失敗的案例分析
失敗案例：海爾&美泰
兼並背景
美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。
海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。
失敗原因：
1）缺乏公關策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。
海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」
2）競購價格過高
自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。