⑴ 做ATM機的上市公司 求全部
貌似最大的是御銀股份公司
⑵ C語言在通信專業中的應用
現在很多編程用的都是C語言
通信專業學的專業課應該有單片機，DSP這些，通過單片機實現一個控制功能，需要C語言軟體編程實現
單片機與C的結合
1：單片機是晶元，要通過單片機實現某種控制功能，需要搭建硬體電路，話原理圖
2：硬體做好了，根據硬體做軟體編程，C語言編程實現目的性的控制
C不僅用在單片機，ios系統也是C開發的，通信是離不開軟體的，C是基礎
學習單片機可以自己學習單片機開發板（參考吳鑒鷹單片機開發板）
⑶ 什麼是服裝企業的戰略管理
經營戰略，一直是商業管理中至高無上的字眼。
任何一家咨詢公司都渴望能帶上「戰略規劃」的王冠，這種感覺就好像沖進麥肯錫等世界頂級咨詢公司的後宮，接受客戶妃子們充滿艷羨而懷春的迷人眼波，那一瞬間的快感就好像王冠幻化成麥肯錫們頭上的綠帽。任何一家夠規模的企業也都夢想能胸佩「戰略家」的勛章，那種感覺是諸葛亮式的羽扇綸巾談笑卻敵和毛澤東式的九天攬月四海捉鱉之雙重體驗，這一刻韋爾奇算什麼？
然而經營戰略帶來更多的是失望大於期望，麥肯錫的戰略規劃在實達、北京王府井、上海南京路等項目最終被證明是失敗了，聯想、TCL的「戰略家」們也正面臨前所未有的經營困境……
有果必有因，原因呢？
原因在於時代變了，新時代的新規則是：品牌戰略第一，經營戰略第二！
任何經營戰略如果不能產生顧客價值的話必將無效以至負效，而要產生顧客價值，經營戰略就必須接受品牌戰略的領導。
一、品牌使命第一 公司使命第二
經營戰略的首要任務就是要制訂明確的公司使命，從湯姆彼得斯在《追求卓越》中發現公司使命的神奇魔力開始，公司使命似乎已經成為打造百年金字招牌的不二法門。
然而在品牌化的今天，顧客所關注、追逐和購買的卻是品牌，只要品牌能夠帶來所需要的利益、能夠匹配所期望的感情、能夠賦予所渴求的地位，他們眼中就只有品牌而沒有公司，決不在乎品牌背後的公司是阿貓還是阿狗，比如寶潔公司擁有幾十上百個品牌，當你購買「飄柔」的時候壓根犯不上和寶潔的公司使命較勁。對於顧客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在後台運作的，而品牌是其前台的窗口，顧客正是通過品牌使命來認識公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就無人會把公司使命繼續翻看！
另外的問題是，公司使命也需要品牌化，很多企業的公司使命是內部導向的，其基點不是顧客而是自身，所以長篇累牘的盡是「我是×××」、「我要×××」的自吹自擂和神氣活現，這種濃郁的本位主義色彩根本就不關注顧客需求和顧客價值，不去考慮公司使命是否具備能見度和體驗性，從而不可避免地嚴重脫離實際，到最後連企業內部都認為公司使命就是務虛的廢話，這就是為什麼聯想三年前換標導入品牌戰略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）當成核心工作之一的原因了。
二、品牌組合第一 業務組合第二
經營戰略的一個重要內容就是業務組合管理，確定企業的經營范圍以及對業務進行分類管理，目的是要建立一個在現金流、成長性和抗風險上相對均衡的業務集群，波士頓矩陣（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）和麥肯錫三層次（核心業務、未來業務、種子業務）就是業務組合的經典範式。
然而業務組合如果不以品牌組合為基礎的話，將註定是失敗的命運。楊元慶當年在執掌聯想的時候，就曾經提出過宏偉的業務組合戰略：聯想要從單純的PC業務轉型，發展IT服務、互聯網、3C等強勢業務組合，然而最終被證明這不過是一場波希米亞的狂想，現在又不得不重新回到PC的專業化道路（為了強化這一點所以收購了IBM PC）。聯想業務組合的失敗很大程度上是品牌組合失策所致，聯想單一品牌的歷史和架構（除了FM365）根本不足以支撐如此迥然不同的新業務，IT服務是何其之高端，世界上也就IBM能夠擁有這樣的品牌資產，聯想的品牌資產不過是吉利的水平，怎麼能去生產勞斯萊斯？聯想應當考慮引入一個新品牌進入IT服務，就像豐田開發豪華車業務新創LEXUS，萬豪進入高端酒店業務收購RITZ-CARLTON那樣。聯想在手機新業務上的不振也是相同的道理，以索尼的實力運作手機市場尚且還要藉助聯合品牌SONY ERICSSON才行，聯想採用單一品牌不失敗才怪，正確的策略應當是效仿索愛的聯合品牌路線。在互聯網業務上，聯想倒是知道自個底氣不足，創造了一個新品牌FM365，然而問題是這個新品牌絲毫不具備品牌資產也缺乏特色的品牌識別，而互聯網業的發展速度又太快根本不容你慢慢彌補，這樣怎麼可能成功？當時如果趁勢收購三大門戶網站品牌之一（納斯達克正在崩盤），今天可能處境就截然不一樣了。
三、品牌優勢第一 競爭優勢第二
通過競爭戰略獲取競爭優勢是經營戰略的基本內容，競爭優勢的重要性盡人皆知，然而很少有人知曉：如果沒有前提性的品牌優勢，無論何種競爭戰略，無論怎樣競爭優勢，絕無成功的可能。
長虹是奉行成本領先戰略的典型，長虹在上世紀中後期憑借其成本優勢通過幾次大規模清理門戶的價格戰，成功地登臨了中國彩電業的王座，然而新世紀以來，那種曾經令各路諸侯恐懼不已不能安眠的利器似乎已經黯然失色，不但無法復制以前的成功，反而每況愈下一路下滑，「戰略家」倪潤峰也為此引咎辭職。長虹原本鋒芒畢露的成本領先戰略之所以失效，很重要的原因就在於品牌形象的持續侵蝕，筆者曾經做過一個家電品牌掃描項目，長虹的品牌形象被顧客描述為「霸道老邁的村支書」，典型的「農民品牌」不可避免地會喪失城市市場，核心市場一旦喪失，再想鯰魚翻身可就難了。
養生堂是差異化戰略的一把好手，其農夫山泉憑借「味道有點甜」的賣點在競爭劇烈的瓶裝水市場脫穎而出，其農夫果園靠著「混合型果汁」的概念在強手林立的果汁市場後發先至，其它的產品品牌如「朵兒」、「清嘴」等也都在差異化戰略上可圈可點，總體而言，養生堂幾乎是唯一每年都能夠上「十大經典營銷案例」的企業。然而近年來養生堂也是風光不再，品牌資產不斷地流失，原因何在？同樣在於品牌戰略。養生堂過分地追求多品牌，以至於忽視了公司品牌的建設，沒有認識到公司品牌的戰略意義，沒有精心的設計公司品牌識別，沒有明確公司品牌和產品品牌之間的關系，沒有專門的公司品牌推廣活動和預算，要知道郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，下車伊始就將IBM公司品牌所佔的預算分配比例由10％提高到50％。另外一個品牌戰略失誤是忽視廣域品牌平台的建設，養生堂的每一個品牌都是狹窄的，一旦進入新的品類，就必須開發新品牌，造成品牌重復建設和資源浪費，事實上養生堂應該考慮將一些產品品牌發展成為廣域品牌平台，如聯合利華的DOVE，承載了從香皂、浴液、除臭劑到洗發水等多個品類，這樣才是充分利用品牌資產創建品牌優勢。
四、品牌協同第一，業務協同第二
對於集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。
然而對於不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近於無，這就是多元化在中國被極力討伐並視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果藉助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再「雜牌軍」不過了，然而憑借著統一的品牌識別「創新、個性、時尚」其多元化相當之成功。
華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅遊、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別——「旅遊地產」，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（還隨著「世界之窗」、「歡樂谷」等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平台，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產生專業化的聯想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由於在新的產品市場產生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產不再遠低於康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業務，甚至可以考慮「旅遊手機」的新品類（既然有旅遊服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅遊手機？），直接採用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用於手機，那同樣是主題公園的華僑城有什麼理由不可以？既然「旅遊地產」可以成功，那為什麼「旅遊手機」就沒有前景？
五、品牌管控第一 公司管控第二
經營戰略要求實現公司管控，如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而中國企業在集團公司管控上面表現得虛弱無力，還處於「一抓就死，一放就亂」的兩難窘境，分權就變成業務單位的「沙龍俱樂部」，集權又成為業務單位的「監獄勞改場」，所以都大而不強。
造成這種現象的一個主要原因就是：過於重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準「症結」下刀。
品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經「品牌化」或准品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。
普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力於治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪裡？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力於管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——「普天」，我們設想一下，在業務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業務單位會用哪隻眼睛看集團公司？你憑什麼來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產品上面！
另外，普天也沒有進行戰略品牌合並，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就決不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什麼樣的顧客關系，品牌資產有多麼重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合並，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什麼保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最後吸收合並到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。
只有品牌戰略，才是真正戰略