國際友聯股價

㈠ 友聯會是什麼東東

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中國國際友好聯絡會（簡稱友聯會）簡介
中國國際友好聯絡會（簡稱友聯會）1984年12月在北京成立，並在中華人民共和國民政部登記注冊，是從事國際和地區民間友好交流的社會團體。中國大陸地區各省、直轄市、自治區和部分大城市也成立有地方國際友好聯絡會。

友聯會由常設領導機構、理事會和各職能部門組成。理事會由現任和卸職的資深政府官員、社會活動家、外交家、企業家、教育家、藝術家和知名學者等組成。友聯會與中國政府部門和社會各界具有廣泛的聯系。

友聯會堅持「推動國際民間友好交流與合作，促進世界和平與發展」的宗旨，積極開展對外友好交往，與60多個國家和地區建立並發展了友好合作關系，在政治、經濟、社會、文化等許多領域開展友好交流活動。

友聯會重視與各國官方與民間的友好往來，與許多國家的政府機構、社會黨派團體、政界人士建立聯系，為增進相互了解與信任，促進雙邊關系健康發展發揮積極推動作用。

友聯會與外國經濟部門、企業界人士廣泛交往，積極宣傳中國改革開放政策，介紹中國經濟發展和中國特色社會主義市場經濟建設情況，促進中國與世界各國的經濟往來與合作。
友聯會積極促進對外文化和教育交流，邀請國外文化、教育、傳媒、藝術、宗教、體育等方面的團體和人士訪華，在國內外合作舉辦各種類型的專題考察、文化展覽、文藝演出、體育比賽等活動。

友聯會注重國際問題研究，積極開展國際學術交流活動。友聯會和平與發展研究中心擁有一批國內外知名的研究人員和特約研究員，出版《和平與發展》雙月刊，發表國際問題學術論文，舉辦國際問題研討會，進行科學研究人員交流。

友聯會的工作得到中國政府及社會各界的大力支持。中國國家領導人親切會見友聯會邀請的外國客人，中央和地方政府及其部門，對友聯會的各項交流活動給予有力支持。

在新的歷史發展時期，中國各族人民高舉中國特色社會主義偉大旗幟，以鄧小平理論和「三個代表」重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，繼續解放思想，堅持改革開放，推動科學發展，促進社會和諧，為奪取全面建設小康社會新勝利而奮斗。在這一偉大歷史進程中，友聯會將發揮民間友好使者、實業合作橋梁和文化交流紐帶的作用，為增進與世界各國和地區人民的友好感情，構建和諧發展與和平繁榮的世界，做出積極努力和應有貢獻。


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中國工商銀行跨國並購與海外業務發展研究
第一部分 引言

在金融全球化迅猛發展和加入WTO的背景下，實現銀行國際化是我國銀行業發展的重要戰略目標。從宏觀角度看，銀行國際化是指一國銀行業從封閉走向開放的全過程，它一方面指本國市場對外國銀行的開放，即引進外資銀行；另一方面指本國銀行走向國際金融市場，即本國銀行的跨國經營。在我國金融市場逐步對外開放和金融體制改革不斷深化的背景下，外資銀行不僅大量湧入我國而且開始參股中資銀行，業務經營范圍和活動區域也在不斷擴大，這些銀行通過對我國金融資源的積極利用，獲得了很高的新的創利能力。

隨著中國經濟在世界經濟構成中擔當的角色日益重要，市場競爭越來越激烈，通過跨國並購來拓展海外業務，以充分利用國內外金融資源，發展海外業務，參與國際銀行業的競爭與合作成為了我國銀行業在經營制度、機制、方式、規則等方面進行改革，以日益與國際接軌，應對加入WTO後國內金融市場競爭日益激烈的內部環境和全球金融一體化的外部環境的要求，實現中國銀行多樣化、風險分散化的經營戰略，的重要途徑和必經之路。

作為國有大銀行之一的中國工商銀行，早在成立之初，為發展國際業務，就開始與境外機構合資組建中外合資銀行，進行了跨國經營的初步嘗試。但隨著我國對外開放的不斷擴大，合資銀行這種經營形式的局限性也越來越明顯。為此，工商銀行在對跨國經營發展戰略積極推進的同時，按照有進有退、突出發展重點、優化資源配置的原則，逐步退出了合資銀行的經營，而將重點轉向了打造自己的海外機構版圖上，積極推行跨國經營戰略。

2006年伴隨著越來越多的中國企業走向世界，國有銀行也紛紛邁出國門，收購海外銀行和公司，這說明國內銀行開始融入全球銀行業的大環境中，向著國際大銀行的方向前進。而在中國擁有豐富客戶資源的工商銀行更是不斷擴張其海外版圖。目前中國工商銀行的境外機構網路布局已初具規模，境外資產穩步增長，經營效益逐步提高，跨國經營戰略有了飛躍性的拓展。

然而透過大好形勢，我們應該客觀的看到，由於中國銀行的跨國經營剛剛起步，經驗未免不足，在經營過程中還將面對種種的問題和突發事件。因如何應對跨過經營中的問題和不足，接受購機金融市場日趨激烈的競爭考驗，以在國際銀行市場中穩定地位，屹立於不倒之地呢？下面，本文將主要針對中國工商銀行並購的現狀和特點，分析並解決並購過程中存在的問題，預測其並購的發展前景，實現工商銀行海外業務的發展的可行性。

第二部分：文獻綜述

「內容提要」

本綜述主要圍繞與中國商業銀行與國際接軌，開展跨國經營、發展其海外業務這一中心，描述分析了在當前國內外金融的發展環境下中國工商銀行實現跨國並購與開展海外業務的必要性和可行性，並結合目前已有的實證研究，對已經開展跨國海外業務的銀行進行分析評價，對其中存在的問題，從國內外金融的角度提出解決的政策建議。

「關鍵詞」跨國並購/ 海外業務/金融

20世紀90年代以來西方國家銀行業展開了大規模的並購活動，此次全球銀行並購浪潮存在兩個迥異的情形：第一種情形是積極的並購行為，主要是指大銀行間的並購以及銀行的橫向並購；另一種情形就是中小銀行間的並購。相比較而言，中小銀行為擺脫自身困境而採取的被動舉措卻顯得較為理智。中小銀行的並購，由於規模經濟、范圍經濟效應，可以在一定程度上大幅度削減由於重復業務等所帶來的成本損失，同時提高資產回報率。與國內中小股份制銀行比較起來，我國國有商業銀行資產規模已經相對較大，占據著絕對的壟斷地位。然而其絕對規模較國際大銀行還有很大差距，其在國際業務方面更不具與國際大銀行相競爭的實力。國有商業銀行尚需進行並購以擴充資本，實現規模經濟，提高經營競爭力。

進入90年代以來，隨著金融自由化、國際化以及工業組織結構的創新，銀行技術發生了深刻的變化。特別是電子通訊技術和計算機技術在銀行業的廣泛應用，使銀行規模效率所要求的規模邊界也相應擴大了國際銀行業並購浪潮一浪高過一浪，甚至出現了超級大銀行的趨勢。銀行業是一個不完全競爭的行業，銀行有一種擴大規模的沖動。這是由兩方面因素決定的：一是由商業銀行所提供產品或服務的獨特性決定，二是由商業銀行擴大經營規模的技術優勢決定。

一 外部環境

作為相對率先進駐國際市場，開展跨國收購和海外業務的中國工商銀行，其經營業務的開展，是擺脫現有發展模式對中資銀行在海外市場業務發展的制約，整合海外資源、實現資本重組，以高起點進入新的海外市場和業務領域的重要途徑。本文將從國內外金融市場兩方面分析其必要性和可行性。

（一）國際銀行業的發展經驗表明跨國並購的必要性

通過跨國並購是拓展海外業務的重要途徑。跨國並購是指跨國銀行通過收購債權、控股、直接出資、收購股票等多種手段取得被收購銀行所有權，並使被收購銀行喪失或變更法人資格的法律行為。在金融全球化迅猛發展的今天，跨國並購已經成為國際大銀行進行全球擴張和增強核心競爭力的戰略手段。銀行通過跨國並購可以構築多方面的優勢，如進入和佔領新的市場，擴大業務領域，增強競爭實力，增加盈利能力等。近年來國際銀行業的跨國並購活動十分活躍，如 1998年德意志銀行並購了美國信孚銀行；2004年4月蘇格蘭皇家銀行以105億美元收購了美國第一憲章銀行；10月西班牙桑坦德中央銀行以89億英鎊收購了英國阿比國民銀行，一舉成為歐元區市值最大的銀行；2004年1月渣打銀行以33億美元收購了韓國第一銀行等。從2004年7月英國《銀行家》雜志對世界1 000家大銀行的排名來看，排在世界前10位的銀行中，有5家是白1995年以來通過跨國並購實現規模擴張的，其中，匯豐銀行集團更是通過跨國並購逐步實現全球化的成功典範。

（二）國內金融市場對中國銀行國際化發展的需要

銀行國際化是指一國銀行業從封閉走向開放的全過程，它一方面指本國市場對外國銀行的開放，即引進外資銀行；另一方面指本國銀行走向國際金融市場，即本國銀行的跨國經營。在我國金融市場逐步對外開放和金融體制改革不斷深化的背景下，外資銀行不僅大量湧入我國而且開始參股中資銀行，業務經營范圍和活動區域也在不斷擴大。截至2005年6月末，外資銀行在我國已設有225家營業機構，240家代表處，並參股多家中資銀行。通過對我國金融資源的積極利用，外資銀行獲得了新的創利能力。對中國銀行業而言，通過在國內市場與外資銀行的競爭與合作，自身在經營制度、機制、方式、規則等方面日益與國際接軌，國際化水平和市場競爭力有了很大提高。然而，引進外資銀行僅僅是銀行國際化的一個方面。目前加入WTO後國內金融市場競爭日益激烈的內部環境和全球金融一體化的外部環境都要求中國銀行業必須選擇多樣化、風險分散化的經營戰略，在有效鞏固國內市場的基礎上進一步開拓新的國際市場，充分利用國內外金融資源，積極發展海外業務，主動參與國際銀行業的競爭與合作。

二 自身優勢

作為國有四大銀行之一的中國工商銀行，在其發展跨國並購、開展海外業務方面，擁有遠大於其他銀行的優勢和必要性，本文將從規模經濟的角度對此進行分析和研究。

（一）規模經濟的定義

規模經濟(economy of scales)又稱「規模利益」(scale merit)。規模指的是生產的批量，具體有兩種情況：一種是生產設備條件不變，即生產能力不變情況下的生產批量變化；另一種是生產設備條件即生產能力變化時的生產批量變化。規模經濟概念中的規模指的是後者，即伴隨著生產能力擴大而出現的生產批量的擴大，而經濟則兼有節省、效益、好處的意思。按照權威性的經濟學辭典的解釋，規模經濟指的是：在給定技術的條件下(指沒有技術變化)，對於某一產品(無論是單一產品還是復合產品)，如果在某些產量范圍內平均成本是下降或上升的話，我們就認為存在著規模經濟(或不經濟)。具體表現為「長期平均成本曲線」向下傾斜，從這種意義上說，長期平均成本曲線便是規模曲線，長期平均成本曲線上的最低點就是「最小最佳規模(minimum optimal scale)」。上述定義具有普遍性，銀行業規模經濟便由此引申而來。

（二）大銀行在擴展業務，銀行世界化方面的優勢

從商業銀行擴大經營規模的技術優勢來看，大銀行一般具有如下技術優勢：(1)商業銀行經營一般需要購置較多先進的技術裝備和較大的基礎設施投資，這些投入在完成後一定時期內相對穩定。隨著銀行經營規模的擴大，單位資產平均固定成本會相應降低。(2)隨著銀行傳統業務逐漸減少，表外業務尤其是金融衍生工具交易業務大量增加，擴大業務量的邊際成本幾乎為零或很小，規模經濟效應更加明顯。(3)大銀行能夠充分利用其商譽、管理技術、營銷技術等無形資產的邊際開發成本為零或很小、而供給彈性無限大的特點實現規模經營。(4)銀行規模越大，它向社會提供的銀行服務范圍越廣

（三）我國國有商業銀行規模經濟分析

在我國銀行體系中，四大國有商業銀行處於高度集中地位。據1997年的數據計算，四大國有商業銀行的集中度和集中系數分別為79.11和435.63，這兩個數字的含義是，國有商業銀行市場佔有份額達到整個市場份額的79.11％，其資產規模為整體金融機構平均規模的435.63倍，對此產和市場佔有絕對的控制權。

綜上所述，作為擁有眾多客戶和業務的中國商業銀行，在進行跨國並購、開展海外業務的過程中，可以充分發揮自身大銀行的優勢，搶占市場制高點，同時，作為國有四大銀行之一，在積極進行銀行國際化、響應國家需求方面，也應責無旁貸的起到領導和模範作用。

三 存在的問題

由於我國銀行的世界化進程剛剛展開，未免還有種種不足，另外，由於歷史原因，我國國有商業銀行存在集中度相對於過高、對存款的佔有份額過高、經營規模相對於其各項指標顯得過大等問題，使我國市場結構呈現出一種國有獨資商業銀行行政型的高度壟斷狀態，造成了金融資產配置結構與經濟結構的嚴重不對稱，從而也影響到了國有銀行的發展和相關業務的拓展。

這就要求中國工商銀行在進行跨國並購和開展海外業務的過程中，從自身實際出發，認識自己的優勢和劣態，揚長避短，對將要面對的問題有科學的預測和分析，運籌帷幄、積極面對，扎實穩妥的走好跨國經營的每一步。

四 初步結論

通過對中國工商銀行跨國並購與海外業務發展研究進行的文獻綜述，我們得出如下結論：首先，工商銀行進行跨國並購，開展其海外業務，是自身發展和國內外金融市場的共同要求；其次，作為中國國有四大銀行之一的工商銀行，具有絕對的大銀行地位，有利於在其銀行世界化中發揮大銀行的優勢，搶占金融市場；最後，由於歷史和國情原因，大銀行本身具有一定的弊病，工商銀行應正確分析自身形勢，發揮優勢，將負面影響降至最低，把握好機遇，走好跨國並購，開展海外業務的每一步。

第三部分：中國工商銀行並購的現狀、特點和存在問題

1、 中國工商銀行開展並購業務的現狀

在國際銀行業並購浪潮的影響下，近年來香港市場的並購活動也非常活躍。其中，中國工商銀行在香港市場的兩次較大的並購活動，為我國銀行業通過資本運作，進行跨國並購進行了有益的探索。

2000年7月，經京港兩地金融監管當局的批准，中國工商銀行成功收購了在香港注冊上市的友聯銀行控股股權，並將其更名為中國工商銀行(亞洲)有限公司，成為第一家通過並購擁有海外上市公司的中資銀行。工商銀行並購前，香港友聯銀行屬香港最差的銀行之一，當時不良資產率達31.4％，虧損5.4億港幣。並購後工商銀行即有計劃、有步驟地對其實施資本重組和業務整合。2001年，中國工商銀行將其原香港分行的資產和負債注人工銀亞洲，使該行的經營實力和市場形象大為改觀。根據協議，中國工商銀行香港分行注入到工銀亞洲的資產總值為130億港元，其中100億港元負債，凈資產為23億港元，無形資產為7億港元。2001年末，工銀亞洲的總資產已經達到400多億港元，不良資產佔比下降為7％。 2002年5月工銀亞洲又進行了配股和工商銀行主動減持等一系列資本運作，通過積極採取調整經營方向，優化業務結構，完善管理機制，嚴控經營風險，處置不良資產，推動資源整合等多方面配套措施，工銀亞洲財務狀況明顯好轉，整體經營狀況發生顯著改觀。 2002年末資產總值為622.62億港元，實現經營凈利潤 4.75億港元，不良資產率降為2.3％，在香港擁有20家分行，且在香港銀團貸款市場上業績不俗，以牽頭銀團貸款總額20.4億美元的成績位居亞洲市場第6位。中國工商銀行在香港市場的首次並購為我國銀行利用資本運作方式拓展機構網路和海外市場提供了成功範例。此後，工銀亞洲於2001年11月參股中保國際9.9％的股份，間接成為太平人壽的股東。2002年3月26日又投資 1.867 5億港元，收購中保國際旗下太平保險24.9％股份，成功地進入了保險市場。

2003年工銀亞洲在香港市場進行了第二次較大的並購，收購了富通集團(2003年全球銀行按資本實力排第37位)持有的華比富通銀行的全部股權，一舉成為香港市場按總資產排位第6的大銀行。作為工商銀行海外業務的旗艦，工銀亞洲以在香港市場做大做強為發展目標，並希望借收購繼續擴大分行網路。此次並購的華比富通銀行主要涉及富通集團在港零售銀行業務和商業銀行業務，收購完成後工銀亞洲的中小企業和零售客戶營業網路得到大規模提升，擁有42家分行和5個商業銀行服務中心。

與匯豐銀行大手筆的跨國並購相比，中國工商銀行在香港市場的兩次並購也許不足為道，但正是這兩次並購不僅開創了我國銀行海外並購的先例，而且對並購方式進行了多方面的探索，為我國銀行通過跨國並購實現海外發展積累了寶貴的經驗，具有十分重要的意義。

2． 中國工商銀行開展並購業務的特點

從金融業的發展趨勢看，追隨產業擴張潮流重新進行全球布局已經成為越來越多金融機構的戰略選擇。近年來跨國銀行普遍表現出了追隨客戶、服務客戶的原則。跨國銀行通過與跨國公司總部緊密的業務聯系，當跨國公司的海外子公司有金融需求時，跨國銀行比當地銀行或其他外國銀行擁有更多的服務優勢。在這一方面，工商銀行充分發揮整體優勢，以境內外機構業務聯動發展海外業務，在支持中國企業「走出去」方面做了大量探索性工作。該行在中國金融政策體系框架內，通過創新產品，改善服務，成功地為一些企業解決了境外融資難題。目前工商銀行可以向企業提供的融資產品除常用的直接貸款、出口信貸、對外擔保、組織銀團貸款等方式外，還有一些更為便捷的新型融資方式，如「內保外貸」方式，通過工商銀行境外分支機構向境外的企業或項目公司直接提供融資。

面向德國和歐盟其他國家的中小銀行方面，工行推出了「歐元中國通（ChinaEuroExpress，簡稱CEE）快速匯款服務」，即，為其提供所有匯往中國的歐元匯款和清算服務。匯款的收款人可以是遍布全中國的公司和個人客戶，其開戶行可以是工行各分行，也可以是國內其他商業銀行。該產品為德國乃至歐盟匯往中國的匯款提供了一個安全、高效、准確且低成本的匯款渠道，同時，也擴大了國內兄弟分行的存款來源。此服務一經推出，即受到德國及歐洲各中小銀行的關注，繼去年奧地利上奧地利州銀行、西班牙大眾銀行和義大利儲蓄銀行協會三家成員行主動在工行開立歐元清算賬戶，專門用於CEE業務的往來後，德國的西德意志州銀行也通過德國國內清算系統向工行發送歐元匯款指令，辦理對華匯款業務。

在倫敦的工行機構———工銀倫敦了解了大量的來英國投資的中國企業信息，協助國內機構爭取相關賬戶和業務。日前工銀倫敦藉助熟悉中英兩國金融市場的突出優勢，通過量身定做賬戶方案等方式，為在英國AIM市場上市的中資企業提供金融服務。

工銀倫敦2003年正式開業，經過了市場開拓階段後，2005年，工銀倫敦的貿易融資已開始轉向如何為國內機構提供優質服務、創造協同效應、謀求雙贏上。他們與深圳分行聯動，為客戶在工行一條龍辦理信用證通知、議付、無追索權買單、福費廷等業務，當年累計辦理相關福費廷業務340多萬美元。截至2005年年底，工銀倫敦已幫助國內機構貼現累計達1億美元，270多筆。

另外，作為中介，工銀倫敦還幫助上海、廣西、四川等分行聯系倫敦當地的外國銀行處理了4筆開證行為高風險國家銀行的承兌後票據，累計金額220萬美元，實現不佔用自有資金、資本金的真正意義上的中間業務收入2.8萬美元。與同業保持良好的關系，買入二手短期貿易融資資產，當年累計達5400多萬美元，平均收益在40基點左右。

應該說，加強聯動，以工行整體優勢實踐跨國經營是工行在進行跨國並購、發展海外業務方面最大的特點。如工行推出的「歐元中國通」、「承諾互換」、跨時區頭寸管理、信用證代付等新業務，均是建立在內外資源共享、互利互惠前提上的內外聯動。而通過「歐元中國通」和歐元中國通私人匯款服務的主動營銷，工行可以得到更多的對華匯款，直接為國內行爭取到了更多的外匯存款資源；通過推廣「承諾互換」，可以從源頭上為國內分行爭得優質客戶資源，獲得低風險業務，取得可觀效益；跨時區頭寸管理可以使總行在境外的閑置資金得以利用，在增加總行資金回報的同時改善了分行的流動性；貿易融資業務的優質服務和進一步讓利，在滿足國內分行融資需求的同時，也提高了工行的貿易融資能力和收益水平。

3、對中國工商銀行並購過程中存在的問題的分析

3．1 我國商業銀行開展並購業務所共同面臨的困難

雖然我國商業銀行開展並購業務具有必要性和可行性，但是並不等於說我國商業銀行開展並購業務不會遇到阻力和困難，我國由於進行市場經濟的時間還不長，特別是商業銀行更是受計劃經濟影響較深，而且並購業務目前是涉及相關利益人比較多的交易，並購行為本身就是一項非常復雜的經濟活動，因此我國商業銀行在開展並購業務時會遇到一些困難。目前我國商業銀行開展並購業務所面臨的困難主要有以下幾個方面：

[1] 國有商業銀行治理結構缺乏有效的激勵機制，為並購業務開展帶來的困難。

[2] 內部風險控制體繫上會遇到困難。

[3] 我國商業銀行目前嚴重缺乏從事並購業務的專業人才。

[4] 我國資本市場發育尚不充分。由於體制和觀念上原因，跨地區、跨行業、跨所有制的資產重組仍然面臨著諸多的障礙。

由於以上因素的存在，我國實際上還沒有形成開放的資本市場，資本市場的地域和行業色彩濃厚，人為地為資本的合理流動設置了障礙。另外我國現有的資本市場規模偏小，在資本市場上可供選擇的對象很有限，金融工具的創新受到極大壓抑。而中國工商銀行的跨國並購和海外事業的開展業必須面對大環境帶來的一定的負面影響和局限。

3．2 中國工商銀行並購過程中存在的問題

隨著工商銀行跨國經營戰略的不斷推進，該行境外機構逐年增加，業務品種和規模日益擴大，其本身在並購過程中存在的一些問題也開始體現出來。

[1] 工商銀行存在國有企業的陋習，管理機制相對腐舊，內部體制亟待改革。

[2] 工商銀行綜合經營業務較為緩慢, 落在一些銀行的後面,起步較落後，仍處於試探和摸索階段。

[3] 公司銀行個人銀行資金業務其他戰略執行能力有待提高。

[5] 撥備覆蓋率略顯不足。

中國銀行業進入了一個變革階段，在這個變革階段，工商銀行被賦予了較高的估值，也取得了可喜的成績，但工商銀行仍然面對艱難的挑戰，如果不良貸款問題重新抬頭，綜合經營發展不利，海外發展受阻，其龍頭地位將會就此動搖，從而影響股票價格，造成其在跨國並購、開展海外業務上的失敗。 [論-文-網 LunWenNet]

㈢ 德隆國際戰略投資有限公司的公司其他

德隆神話的華彩樂章，是所謂「產業整合」，其「黃金」時期是年至2000年。
雖然投資相當龐雜，被業內戲稱為「與國家計委相當」，德隆最主要的產業整合行動依託「老三股」展開，形成了以食品飲料加工、汽車配件、電動工具、水泥為四大支柱下轄子（分）公司逾百家的大型企業集團。
這是德隆作為「實業巨子」的金字招牌，也是德隆實業一翼從各大銀行借款170億元的憑借所在。
然而，所謂德隆的產業整合，並經不起推敲。早在2003年初，一家著名金融機構的風險管理部門即對「德隆系」旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投資）和三大控股集團（德隆集團、新疆德隆、屯河集團）做出系列財務風險分析報告，指出「德隆系」產業公司普遍存在重大財務問題，亦存在眾多業績疑點。
德隆所謂產業整合，是以連續的並購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現出「整合」的價值。外界無從判斷並購的成本是否合適，而德隆龐雜的胃口也讓人懷疑它根本不可能逐次消化。 從專業財務分析上可以看出，整個德隆的產業體系脆弱不堪，完全是依靠銀行資金堆砌而成，經營風險極大。
第一，資產負債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達184%。這表明「德隆系」企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。
第二，「德隆系」企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊（包括短期貸款和到期利息）、進行新的擴張（投資）、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用於生產經營部分的貸款很少。
第三，所謂短貸長投，自有資金嚴重不足、以銀行短期借款支持長期投資現象嚴重，資產結構嚴重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供並購用的過橋貸款，也有嚴格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應的抵押擔保。而德隆的並購則完全依賴貸款。
第四，在並購驅動下的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數據變化情況看，四家上市公司合計凈資產增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其餘三家上市公司的借款規模達到或超過銷售收入規模；也就是說，有的上市公司如果把當期所有的銷售收入都用來還債都不夠。
相應地，這些上市公司能夠用於償債的折舊攤銷前利潤增加並不明顯，主業經營獲取利潤能力及以自身經營積累還債能力很差。主營業務經營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團整體則達到了24年，遠遠高於一般意義上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款償付壓力巨大。整個德隆集團的營運資金需求保持在37億元左右，營運資本卻經常捉襟見肘（常常為負數）；現金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴大（由2001年底的-37.38億元擴大到2003年9月底的-51.46億元）。
第六，業績真實性存在疑點。僅以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而「貢獻」0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產生了0.11億元的凈利潤？由此，應懷疑其業績銷售的真實性。
另外，幾家上市公司和集團還有一個很重大的問題，即大量對外提供資金。德隆集團的其他應收款竟高達20億元，顯示出該集團復雜的關聯交易資金往來關系，說明除了屯河集團及四大上市公司，還有巨額的隱性對外投資和資金運作情況。
現在看來很清楚，這些資金暗流實際的方向是二級市場，或者所謂的「海外收購」，等等。
2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時也防止各地委託理財客戶啟用司法程序凍結資產，把所投資的各個項目通過一系列資產轉移合同，轉回各個上市公司內部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務黑洞依然觸目驚心（見「德隆繫上市公司對外債務表」）。 「古今多少事，都付笑談中」。從楊斌（歐亞農業）、張海（健力寶），到顧雛軍（格林柯爾）、唐萬新（德隆）的精彩故事，《財經》雜志都有過詳細報道。我們不得不承認，這個年代的中國企業經營者們，有著超乎尋常的想像力和過於沖突的戲劇化性格。
我們更想探究的是，為什麼中國——不管是科技「海歸」還是域外「特首」，上述諸人的成長背景和行事風格是典型「中國式」的——新企業制度建設是如此的無奈、艱難、可笑？如此大面積、系列化的案發，是否昭示著一種宿命？企業制度創新在中國經濟總量不斷膨脹的背景下，難道是一項「不可能完成的任務」？作為經營活動主體的企業不斷的失敗，是否隱含著法律環境的缺失？抑或政府功能的錯位和失效？
在感嘆故事的同時，分析其背後存在的邏輯更有價值。由於顧雛軍、唐萬新的情形更具代表性，我們以下以「顧-唐」來指稱此種模式。 在分析「顧-唐」故事背後的邏輯前，我們先來看看其故事的核心要素是什麼。
「顧-唐」的公司股權關系極其錯綜復雜，復雜到除案件調查人員、相關律師，恐怕沒有人能了解清楚；他們的身份搖曳多變，或科技狂人，或金融梟雄，或異域特首，或足壇大佬；涉及的產業領域更是跨度甚廣，從蕃茄醬到火花塞，從製冷劑到大客車，從種大棚到蓋別墅，不一而足。但這些都僅是故事的表象，至多是供人閑談消遣的花絮，並不是其核心要素。
「顧-唐」故事的核心要素，至少可概括為這樣幾點： 如上所述，「顧-唐」的投資在產業領域和空間布局上跨度都很大。雖然他們或標榜「以創造中國傳統產業新價值為己任」、「以產業整合手段來改善產業結構，增強產業競爭力以獲取企業的可持續性發展」，或宣稱「以技術為紐帶整合中國家電產業」、「做全球白色家電第一人」等等，這些僅是故事的噱頭，當不得真。
「顧-唐」的產業構造在產業鏈、資源共享、協調管理等方面比較難整合，實際上，他們也未採取過真正有效的舉措。這種撒豆成兵、零散馬鈴薯式的投資，幾乎理不出主線來；唐萬新的「准混業金融」不是，顧雛軍的白色家電也不是。
但是，貫穿於這些零散馬鈴薯之間的，還是有一條「顧-唐」收發自如的紅線，這是他們故事的主題；如果這也能稱之為主營業務的話，那麼「顧-唐」的主營業務就是——實際操控更多的資產。 一是求量不求質，否則，便無法理解一些ST乃至停牌的虧損上市公司（如襄陽軸承、揚州客車等），在毫無產業背景的顧雛軍手中有那樣的投資價質，而且求量就不能求質，不求質是為了求量；
二是不求完備但求控制，法律手續是否完備、完成對「顧-唐」不重要，重要的是實際控制，健力寶到張海東窗事發尚有收購款未付清，理論上交易並未完成，但張海已控制健力寶兩年有餘，德隆的所謂「垂直管理」也有此種含義。類似情況在唐萬新之於巨田證券差點發生了，在顧雛軍之於襄陽軸承部分發生了，實際控制被收購主體是「顧-唐」的目的。至於法律是否完備、完成，已不重要；甚或為了更好地控制，有意造成法律上的不完備、狀態上的不完成的情形。 細細分析「顧-唐」的故事文本，會發現一個有趣的現象：他們展開這些翻雲復雨的情節時，與其演對手戲的配角大多是國有企業的所有者和監管者。雖然表面上看，各家國有企業都有其所有者（各類集團公司、國資公司等），實際上是其真正的所有者和監管者——各級地方政府在台上演出，配合故事的展開。
唐萬新的「三駕馬車」是如此，其旗下的眾多金融機構（南昌市商業銀行、昆明市商業銀行、株洲市商業銀行、南京國投、重慶證券、伊斯蘭信託……）大多如此；顧雛軍的廣東科龍、合肥美菱、揚州亞星、襄陽軸承全都如此；在張海的故事裡，雖然有股東之間的恩怨，但是健力寶所在地政府也扮演了不輕的戲份；楊斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短時內先後在南昌市商業銀行的股權轉讓中失手於唐萬新，又在南昌經濟技術開發區土地轉讓中失手於顧雛軍最為典型，可發一嘆！正是這些「配角」們毫不遜色的演出（贊許？期待？默認？無奈？憎恨？），「顧-唐」作為主角成就了故事的精彩，他們是不該被遺忘的「配角」。 圍繞上述所說的膨脹資產這一主題，「顧-唐」在展開收購行動中，多選擇一些融資性強的資產作為平台、道具。這主要包括：
第一，金融機構。金融機構本身就是具有融資性，理當成為「顧-唐」的首選。鑒於各種政策法規的限制，「顧-唐」進入金融機構並不順利，但仍有斬獲，其中德隆以各種方式進入商業銀行、證券公司、信託公司、保險公司、金融性租賃公司最為典型。所謂混業經營、金融創新都是幌子，要害就是融資，正如人們事後總結所言，德隆的金融創新「一點技術含量都沒有」，「就是一個巨大的『老鼠會』」。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融資的功能，即使由於各種原因參與不了資本市場的融資，其在中國獲得商業銀行的貸款及擔保認可較為便利，且上市公司的股權抵押也是方便的融資措施。這些因素使得各類上市公司成為「顧-唐」使用最為頻繁的道具，其中以德隆「三駕馬車」、顧雛軍「四大金剛」最為人們熟知。
第三，各種用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趨勢，土地的原始獲得價值和評估價值間的巨大差異（政府批租土地更如此）在賬面上的體現，以及土地在商業銀行具有極強的抵押性，使得「顧-唐」們將土地也納入其表演道具中。楊斌整個故事的基礎就是土地，顧雛軍費盡心思，獲得南昌市經濟技術開發區科龍工業園2000餘畝土地，透過合肥美菱、美菱集團之間多次復雜的交易，獲得合肥市經濟技術開發區共計逾166萬平方米的土地，都是明顯的例證。 「顧-唐」的故事有鮮明的主題，有精心挑選的配角，有屢試不爽的道具。這些現實的存在，按照所謂「存在的就是合理的」的表述，故事背後必有其自身的邏輯。
「顧-唐」不是等閑之輩。他們在擴張企業版圖時有著良好的直覺，永不停歇的沖動，超強的勇氣和心理承受能力。他們精心編排的故事服膺於怎樣的邏輯呢？
第一，在中國，起點太低、積累時間太短的私有資產與龐大甚或低效的國有資產共存。自上世紀50年代初的「社會主義改造運動」以來，私有資產於理論上和現實上都無存在的可能，實際上是切斷了自晚清「洋務運動」百餘年以來中國近現代意義上私有資本工商化積累的歷史。
因此，當20世紀70年代末改革開放大幕拉開時，中國的私有資產實際上是從一個幾乎為零的狀態開始的；其積累時間過於短暫，且理論上的合法性和實踐中的可行性一直在搖擺中前行，至今也未完全解決。而他們面對的則是恐龍般巨大的國有資產存量，這些存量除一些壟斷行業和個別特例，大都效率不高。
資產量級上的巨大差異和適者生存的商業叢林法則，使得私有資產無法按一個自然積累、逐步發育的狀態成長。他們一定會跳躍性地膨脹，突出「大者為王」，數量和規模成為其所有者的第一考量，且一定會把兼並收購的目標指向國有資產——這是必然的甚或惟一的選擇，也是給定約束條件下的一個理性選擇。
明乎此，就可理解「顧-唐」故事的主題確定和配角選擇的現實基礎了。
第二，中國是一個法治精神、法律文本和法律的程序性都相對缺失的國度。在這樣一個環境下從事企業活動，完備的合同、守法的行為、完善的公司治理等未必會帶來高回報，甚至成為高回報的包袱。「顧-唐」不是慈善家，也不是投資上的低能兒；他們不計成本擴張規模，是因為他們深知，無論質量好壞，只要規模大就有騰挪轉移的空間；無論法律上是否完備，只要能夠實際控制，就可以以拖待變，以時間換空間或以空間換時間，就能攫取豐厚的操作利潤。
這些特徵往往深深地體現在「顧-唐」第一桶金的獲得過程中，並形成了他們思維的路徑依賴，並指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所謂「成敗蕭何」，這種過程是非收斂的。隨著往復環節的增多，涉及資源幾何位數的增加，內部機理和外部環境稍有擾動，崩潰是可以想見的。
唐萬新曾抱怨有些國有企業也在做與德隆同樣的事情，但因他們有政府背景，所以並沒有像他一樣困難重重。誠然，企業擴張中的信用、心理因素相當重要，「真」和「假」 相當程度上取決於認識，並沒有客觀判據。但他不應該忘了，首先，國有企業經營者沒有他們那種對擴張的路徑依賴的思維；再則，國有企業經營者在現有制度安排下，相當程度上既無動力也無可能去追求操作利潤。這里有質的不同。
第三，中國是一個大政府社會，各級政府都相當強勢，在提供公共產品的同時強力地介入到社會各個方面，經濟領域也不例外。除了以政策法規的制定者、執行者的角色介入經濟活動，政府往往還直接控制著主要的企業和資源。對地方政府而言，當地的上市公司、地方性金融機構、中心城市的土地資源等成為其直接掌握的主要經營性資源。
政府功能自身的「越位」，為「顧-唐」選擇他們作為交易對手提供了必然性。但是，必然性重復地成為現實性且都以政府作為輸家收場，就耐人尋味了。這不僅僅是經驗缺乏可以解釋的。
公眾首先聯想的肯定是腐敗問題。不能說此類問題不存在，但從已公開的信息看，「權錢交易」不是主流——假如其成為主流，分析起來反而相對簡單了。最近 20多年，中國經濟處於粗放的高速增長期，各級地方政府也自然處在經濟總量增長競賽的亢奮之中；尤其是所謂某地因經濟持續高速增長而出了多少位高官的「故事版本」，極大地刺激了各級地方政府的神經，使他們陷入莫名其妙的「GDP崇拜」、「五百強招商崇拜」中，不能自拔。
「顧-唐」不是泛泛之輩，「竊鉤者誅，竊國者侯」的道理他們是深知的；他們編織了一系列說辭，從GDP、稅收、就業等方面來打動各級地方政府。在這種情形下，患有「GDP崇拜招商綜合症」的各級地方政府要想不成為「顧-唐」故事的配角都難；而這種「GDP崇拜招商綜合症」本身是不健康的，最後成為輸家可以想見。
此外，中國的政府構造是自上而下的，對各級地方政府的考核、激勵、升遷等，並不是或主要不是來自其轄區的民眾意願，而是來自更高層部門。針對這種構造， 「顧-唐」通過公關說服較高層的部門，就可輕易地在各級政府展開他們的故事。簡言之，各級地方政府功能的「越位」、經驗的缺乏，中國宏觀經濟粗放型增長模式背景下形成的各級地方政府「GDP崇拜招商綜合症」，以及政府考核機制上的特徵，把各級地方政府推上了故事的舞台，扮演起「顧-唐」故事的配角，且以輸家收場，這不是個人意志所能左右的。
第四，「顧-唐」故事的精彩之處，還在於他們引起的巨大反響和蘊含的樣本意義，對此進行分析，可以從另一方面來認知其隱含邏輯的脈絡。「顧-唐」故事在大眾層面引起的基本上是一邊倒的批評聲音，這不奇怪，值得探究的是學者層面毀譽參半且互為表裡的微妙態度。
我們不認同那種泛道德化的看法，即在學者中，對「顧-唐」的支持者和反對者全是一種狹義的利益關系；果如此，這些學者的爭論豈不等同於「顧-唐」案件中控辯雙方律師的法律陳詞？這顯然不是事實的全部。
「顧-唐」的贊許者在相當程度上是「借酒消愁」，所要消的「愁」，就是曾經在中國大陸絕對存在、今天還有較大影響的僵化的計劃經濟和低效的國有資產體制。他們對其弊端有切膚之痛，只要能夠達到改革這種體制的目的，手段已然不重要。不幸的是，「顧-唐」這杯酒並非佳釀，不能解他們的「愁」。沒有證據證明 「顧-唐」收購後的國有企業在效率上有明顯提高，在社會資源配置上有明顯改善，在技術上有明顯進步，當然上述幾方面也未見明顯下降。
至於「顧-唐」的反對者，則是從「顧-唐」故事中相當程度上揭示私有制度在運作過程中的種種弊端（「顧-唐」身上大都確實存在），期望「明君」，期望一種「好的國有資產制度」安排。但是，現有中國的經濟體制和社會、法律制度狀況恐怕難遂他們心願。
「顧-唐」的贊成者和反對者都得面對這樣一個現實：在給定的現實環境下，「好的私有企業制度」不能很快地普遍發育出來；同樣，「好的國有企業制度」也無法很快地普遍建立起來，
「顧-唐」的故事和改革開放前的狀態分別說明了這些。贊成者和反對者雖然觀點如此對立，但面臨的尷尬甚至於悲劇意義可能是相同的——播下的是龍種，收獲的是跳蚤。
有人可能會質疑，「好的私有企業制度」也是可以發育出來的，如聯想集團、TCL集團等等。確實，「柳-李」（其中以柳傳志、李東生最具代表性）故事的效果強於絕大多數國有企業，當然也強於「顧-唐」。
但是，我們想指出的是，這種成功僅具個體意義；從樣本意義上說，「顧-唐」比「柳-李」更具典型性。「柳-李」故事的成功有很多前提條件，如選擇的是一個規模較小但已進入臨界狀態、隨後會爆發增長的行業，否則，增量式產權改革毫無作用；處在社會環境和法律環境相對寬松的年代，白手起家，創業致富是社會歌頌的精神，法律法規上也沒有任何對MBO或類似MBO的限制；具體的國有資產所有者通達、寬松，從事改制的管理者則理性、節制，雙方良性互動，達到雙贏。 *德隆往事：一個400元起家的金融神話的破滅
人們說，德隆的發家和衰敗，都具有異乎尋常的象徵意義。
從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的龐大產業、金融「帝國」，「德隆靈魂」唐萬新從西部邊陲的烏魯木齊起家，到如今在江城武漢面臨受審，20年彈指一揮間，有多少令人嘆息和深思的故事？ 在1986年的邊城烏魯木齊，大學剛畢業的唐萬新和他的5個朋友，投資400元創辦他們的第一個實體「朋友」彩擴部，代人沖洗1元錢一張的照片。但據稱就是這個小本生意，讓他們在當年的烏魯木齊掙了約60萬元。
1988～1990年間，有著新奇思想和大把現金的年輕唐萬新們開始四處出手：辦廠生產自行車鎖、衛星接收器，經銷飼料添加劑，承包了帕米爾高原上塔什庫爾干縣的一家賓館，他們甚至還組建過航空俱樂部。但是，這些嘗試基本以失敗告終，不僅將此前的贏利虧盡，他們還一度拖欠銀行及客戶資金180萬余元。直到 1991年，唐萬新在烏魯木齊的科海開發公司一度成為新疆最大的電腦散件供應商，才基本挽回此前虧損。
敏銳的唐萬新們在1992年嗅到資本市場牛市氣息，在當時人們購買股票尚需動員時，他們大量收購原始股和內部職工股。在西安，他們包銷黃河機器廠3000萬新股中的1000萬股、國棉五廠800萬股。然後，再在新疆等地以1倍或2倍的價格出手。
在靠排隊領取認購證購買股票的年代，甚至在烏魯木齊一次性雇請過1500名民工排隊領取認購證。這些人一排就是兩天，每天領取勞務費50元。而這些認購證很快被換成原始股，再為唐萬新們變成大把的真金白銀。
1992年，新疆德隆實業公司、新疆德隆房地產公司注冊成立，德隆進入娛樂、餐飲和房地產投資領域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞廳破土動工。而坐落在烏魯木齊市中心的宏源大廈1995年竣工時，曾號稱是新疆當時最高檔的寫字樓。
與此同時，德隆進入農業產業化領域。1994年注冊資本1億元人民幣的新疆德隆農牧業有限責任公司成立，這樣，德隆一方面開始了他們的產業之旅，另一方面，因農業產業化惠及百萬農戶，由此獲得了地方政府的認可和支持。
然而，德隆真正意義上的高速擴張是在進入金融機構之後。它首先進入的是1993年設立的「新疆金新租賃有限公司」（新疆金融租賃前身）。1994年，在武漢國債場外交易所，唐萬新用金新租賃的交易席位，通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信託投資公司、中國農村發展信託投資公司融資總計3億元。
正是在這3億元資金之上，唐萬新的產業整合、戰略投資的理念，得以生根、發芽。 德隆國際戰略投資公司的回答是：通過行業研究確定目標，制定行業戰略；選擇目標企業並長期跟蹤，伺機收購；通過兼並、收購，形成產業經營平台，取得行業領先地位；最後進行產業整合，發揮協同效應，拓展業務規模和范圍，強化核心競爭能力以取得優勢地位。
1997年至2002年間，德隆進行了一些堪稱「大手筆」的產業整合戰役。其中，對新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經典之作。
1996年10月，新疆德隆國際實業總公司受讓昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權後，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控股屯河集團。此時的新疆屯河年產水泥40萬噸，在新疆僅次於年產水泥100萬噸的天山股份。
另一方面，脫胎於老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當時國際先進水平的水泥生產線，但債務負擔卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發起人之一，持有其股份1．16%
同處烏魯木齊———昌吉地區的兩強相爭，導致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年後，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。
德隆利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了對新疆水泥產業的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的「紅色產業」番茄醬項目，並在此後成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。
正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之後，恣肆描繪它的產業整合地圖。
德隆的願景是，在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的「企業精英俱樂部」，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。
然而，德隆產業整合、做大做強企業的另一面是操縱股價。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先後以金新信託、德恆證券、中企東方為操作平台，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，採取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣「老三股」，嚴重擾亂了證券市場秩序。 從消費者的角度來說，在一個金融機構同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨和共同基金等交易活動，效率會大大提高。滿足這種現實需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢想。
然而，在當前政策法規限制之下，德隆的金融控股公司之路註定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯經濟戰略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯），打造出類似金融控股公司的平台。
2005年12月27日終審宣判的「德隆系刑事第一案」德恆證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信託案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信託案，揭出的幕後操控者均是上海友聯。
通過上海友聯，德隆實現了對金新信託、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恆證券、大江信託、伊斯蘭信託、恆信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。
在上海友聯的操控下，德隆旗下的金融產品，一度推出客戶全面金融服務，包括「委託理財」「戰略並購」「戰略退出」「MBO」「借殼上市」「杠桿收購」等一系列金融新產品。
但這些金融產品在德隆資金鏈綳緊的壓力下逐漸萎縮，最後，各家金融機構開始了瘋狂的委託理財斂財活動，承諾12%甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終於落空。
2005年12月27日，重慶高法對德恆案的終審判決對德隆的「金融控股」給出了說法：
德恆證券公司以開展資產管理業務為名，採取承諾到期後歸還委託資產本金並支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯公司統一調撥、使用，數額特別巨大，且造成案發後尚有68億余元資金無法兌付的嚴重後果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，其行為已構成非法吸收公眾存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機全面爆發。
其實，業內人士認為，早在2000年12月「中科系事件」和2001年4月郎咸平「炮轟德隆」時，德隆就已埋下了危機的種子。只不過後來德隆通過委託理財的「拆東牆補西缺」辦法，才得以勉力維持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大廈將傾。
2004年4月14日後，德隆「三駕馬車」連續多日跌停，市值蒸發過百億元。此後不久，德隆出售天一實業、羅布泊鉀鹽股權，湘火炬更是將德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆幾乎將所持有的「三駕馬車」質押殆盡。
5月30日，德隆國際召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認「德隆全系統危機最深重、困難最嚴重的時期」。
6月8日，德隆危機進一步升級，上海市第一中級人民法院同時開庭審理了兩起有關德隆的案件，各地債權人紛紛動用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產大部分被凍結。
8月26日，新疆德隆、德隆國際、屯河集團與華融公司簽訂了《資產託管協議》，三公司將其擁有的全部資產不可撤回地全權託管給了華融公司，由華融公司行使全部資產的管理和處置權利；9月4日，華融接受中國證監會委託對德恆證券、恆信證券、中富證券進行託管經營。
至此，德隆已無法掌控自己的命運，悄然謝幕。

㈣ 連雲港友聯國際貨運代理有限公司怎麼樣

簡介：連雲港友聯國際貨運代理有限公司成立於2012年08月28日，主要經營范圍為承辦海運、陸運、空運進出口貨物的國際運輸代理業務，包括：攬貨、托運、訂艙、倉儲、中轉、集裝箱拼裝拆箱、結算運雜費、報關、報檢、運輸咨詢業務等。
法定代表人：牟曉雨
成立時間：2012-08-28
注冊資本：500萬人民幣
工商注冊號：320791000061480
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：連雲港經濟技術開發區羽山路18號2-5號樓215室