中國人壽內控分析

❶ 人壽保險案例分析

（1）保險公司是按照合同辦事的，只是依照合同上的受益人給付理賠金！
（2）給被保險人的父母，因為她的愛人觸及法律，會剝奪政治權利，故給她的父母！
（3）保險公司有權拒付理賠金，合同上有明顯規定，因為被保險人是保單復效的，故相當於重新投保一樣，所以沒過兩年就自殺，當然不賠！

❷ 中國人壽保險公司組織架構

中國人壽保險公司組織架構：

中國人壽總部有：

董事會辦公室/投資者關系部、戰略規劃部/轉型辦公室、辦公室（黨委辦公室、黨委宣傳部、機關黨委）/扶貧辦公室、人力資源部（黨委組織部）。

營銷發展部、收展發展部、個險企劃部、個險運營部、培訓部、綜合金融部、團體業務部/戰略客戶部。

基金銷售管理部、健康保險事業部、投資管理中心、財務部、資產管理部、精算部、流程與運營部、核保核賠部、金融科技部、法律與合規部、風險管理部等在內的30個部門，約150個處室和6個團隊。

中國人壽總的組織架構調整方針是12個字：「強總部、精省域、優地市、活基層」，對於總部組織架構的調整安排，其提出強化前台、優化中台、精簡後台。

所謂前台指三大中心：大個險發展中心、多元發展中心、投資管理中心。

所謂大個險發展中心即將個險的1個部門（原為個險銷售部）擴展為6個部門，包含營銷（營銷發展部）、收展（收展發展部）、企劃（個險企劃部）、培訓（個險培訓部）、綜合金融（綜合金融部）、運營（個險運營部）。

多元發展中心則指將團險（團體業務部/戰略客戶部）、銀保（銀行保險部）、健康險（健康保險事業部）和基金銷售（基金銷售管理部）等部門形成與大個險協調發展的整體布局。

而投資管理中心則淡化行政色彩，實行市場化，設置了戰略資產配置團隊、戰術資產配置團隊、境外投資團隊、另類投資團隊、投資運營團隊、投資風險管理團隊六個團隊。

(2)中國人壽內控分析擴展閱讀：

半年報數據顯示，上半年，中國人壽實現保費收入3779.76億元，個險渠道實現保費2905.56億元，佔比76.87%。上半年中國人壽銷售渠道總人力190萬人，個險代理人157.3萬人，佔比82.7%。

半年報數據還顯示，個險渠道總保費為2905.56億元，其中新單保費為646.52億元（期繳新單保費645.29億元），續期保費2180.23億元。

在中國人壽個險、銀保和團險三大主要業務渠道方面，中國人壽這種加大個險的做法似乎是一種必然。

中國人壽綜合金融部也納入大個險板塊，服務大個險，新增了生態圈協同與推進、高端客戶多元化、一攬子金融產品打造與支持職能等。而原來客戶服務部客戶資源整合運用也遷出至大個險綜合金融板塊。

網路-中國人壽保險公司

❸ 中國人壽的五大優勢

中國人壽在保險公司中排第幾？這里有一份《排名前十的保險公司榜單》，免費給大家看看~

中國人壽有哪些優勢呢？接下來我們就來從以下幾個方面做個詳細分析~

1.公司規模

中國人壽成立於1949年，總部位於北京，作為新中國第一家保險公司，也是一家國有大型金融保險央企。毫不誇張地說，中國人壽是中國最大的商業保險集團，在僅有的幾家資產過萬億的保險集團中，中國人壽榜上有名，在中國資本市場，中國人壽當仁不讓成為最大的機構投資者之一。

2.產品介紹

財產損失保險、人身健康保險和意外傷害保險是中國人壽主要經營的幾大險種。中國人壽的主推產品有哪些？直接看圖：

❹ 中國人壽內控標准大家談

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❺ 壽險公司內部控制建設與監管

□王福新從企業追求利潤最大化和持續經營等目標的角度看，建立管控經營風險的內部控制制度體系是壽險公司經營的前提和基礎。國外壽險業在經過長時間的發展以後，充分認識到內部控制對保險公司持續經營的重要性，因此，壽險公司在堅持穩健經營的前提下，建立了較為完善的內部控制制度體系並成為壽險公司管控風險的第一道防線和重要組成部分。具體來說：政府監管促進壽險公司內部控制制度的建設從國際經驗看，保險監管者一個非常有效的監管方法就是督促保險公司完善其內部控制制度。完善的內部控制制度是實施以償付能力監管為核心監管制度的基礎和前提。從償付能力監管的第一個層次來看，保險公司的內部控制制度建設涵蓋產品開發、銷售、承保、理賠、投資等保險經營的全過程，其中重點包括人力資源、業務、財務、法律以及信息技術管理等方面。國際保險監管官協會在其有關保險監管核心原則中，將內部控製作為單獨的一項原則提出，該原則指出，保險監管機構應當可以監管經董事會核准和採用的內部控制制度，在必要時要求其加強內控；可以要求董事會進行適度的審慎監管，如確立承保風險的標准、為投資和流動性管理確立定性和定量的標准。監管者有權要求保險公司董事會、高級管理人員對公司進行適當控制和謹慎進行各項工作。在歐盟，這些「適當的控制」包括保險公司設立識別和控制承擔風險和再保險的各種衡量指標。加拿大和美國的動態償付能力測試（dynamicsolvencytesting，DST）的發展促進了壽險公司內控制度的建設。動態財務分析（dynamicfinancialanalysis）通過分析在許多種假設組合下保險公司的現金流量變化，監測保險公司對將來可能發生的負面不利變動情況的抵禦能力。動態財務分析報告由保險公司指定精算師負責，此報告被視為指定精算師與董事會和管理人員進行交流的一種工具，這樣可以使風險更明確，並且有利於制定適當的策略以減少和管理風險。而且這一專業報告的特點是由指定精算師個人簽署，並以個人的專業責任對其負責，指定精算師有責任從專業角度保證報告合乎要求。由精算師協會制定精算實踐標准，以提高這些報告的一致性，確保重要事項包含在報告內。英國的監管部門現在要求保險公司內部的指定精算師（在專業指導中）對該公司進行動態財務分析，並且及時向公司的董事會及監管部門匯報動態財務分析結果。將內部控制納入公司整個風險管理體系中海外許多公司在實際經營中將內部控制納入公司整體風險管理體系，設立了專門的風險管理部門或者指定專門部門負責公司內部和外部風險的管理。如加拿大宏利人壽保險公司和台灣地區國泰人壽保險公司採取了兩種不同形式的內部控制和風險管理的組織架構和模式。加拿大宏利人壽保險公司設有首席風險官和專門的風險管理部門，而國泰人壽則採取了由專門業務部門負責特定風險管理和內部控制的模式。兩種模式都對公司面臨的內部和外部風險進行全面的風險管理。從海外壽險公司內部控制和風險管理的實踐看，盡管不同公司採取的風險管理模式存在一定的差異，但是其內部控制一般都是通過完善的制度設計和有效實施機制來完成的。建立完善的內部控制制度體系國外許多壽險公司都建立了規范和完整的內部控制標准，並將內部控制標准融入到流程設計和流程改造中，對員工進行培訓和教育，將內部控制標准深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低壽險公司的經營風險，維護公司的社會形象和股東利益。在崗位設置上，與國內壽險公司相比，國外壽險公司的最大特點是在於制度化的崗位設置。每一項工作均能做到程序化控制，根據業務經營的程序進行崗位設置，並做到重要崗位相互分離和監督制衡。同時，國外壽險公司重視內部控制制度的執行，建立了較為完善的激勵約束機制。形成比較完善的許可權管理制度國外壽險公司強調權利和責任的制衡。組織機構、管理部門和業務管理崗位間相互監督，彼此制約的特徵十分明顯。公司內部強調行政和業務雙向管理，講求制度第一、權利第二。重要職能與關鍵崗位的設立也存在一定的制衡。公司總經理在行政管理上，可行使直接決策權，但在涉及風險選擇和業務決策上，卻需要業務垂直管理的部門決策。同時，配備專職核保、核賠人員，實行承保與理賠職責分離，展業與核保分離；建立承保和理賠人員的分級授權制度，規定各級承保和理賠人員的授權范圍和職責。同時，重視授權工作並嚴格許可權管理。

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