㈠ 請問有近幾年的中小企業並購案例的分析嗎，寫論文用的，急需
第一個並購案例，星醫療收購一個非掛牌的公司，收購方是醫療代理經銷商，並回購對象是醫療器械的研答發生產銷售商，有自己的專利技術。交易是百分之百的股權收購，現金支付比例特別高，是3.59億，其中只有9%有股權的對價。
第二個案例，上市公司天山生物收購了大象股份，大象股份規模比較大，主要是做戶外廣告，但是廣告業態中比較傳統。整個交易的金額是23.72億，其中有5億多是現金支付，剩下18億用股份支付。同時有5.99億的配套的募集資金。
第三個案例，天澤公司收購了有棵樹，標的公司主要是做跨境電商進出口，在物流和供應鏈特別是進出口放了經驗比較豐富。利潤是略大於收購方，整個標的交易額是34億，業績承諾非常高，加起來是9.6億。整個支付是4.2億現金，接近30億是用股份支付。
㈡ 企業並購失敗的案例分析
失敗案例：海爾&美泰
兼並背景
美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。
海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。
失敗原因：
1）缺乏公關策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。
海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」
2）競購價格過高
自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。
㈢ 企業並購重組案例分析怎麼寫
企業並購重組中要注意：
（一）要做好並購重組企業發展環境調查 企業並購行為雖然是市場行為，但不可能不受到當地政府影響，要考慮政府的政策和態度。對於並購項目，政府考慮更多的職工安置、並購後的企業稅收及對本地經濟發展的影響。企業要對並購項目進行判斷，對有發展前景的、符合國家鼓勵產業的，政府大多會採取支持態度，從資金、稅收、土地使用權等方面給予重大優惠。這樣，企業就可充分利用政府的各項優惠政策與措施。對無發展前景的，國家明文規定抑制的項目，政府大多會採取抑制態度。如屬於高能耗、污染嚴重的行業，企業應盡量規避政府出台的抵制其發展的政策措施。
（二）要做好並購企業相關財務信息調查分析 並購過程中，並購企業可能存在資產質量較差，歷史沉澱的不良資產、大量潛在負債等情況，要充分了解並購項目資產、負債、運營效率情況，運用財務指標科學分析，作出合理評估。如在資產質量與償債能力方面：要綜合對資產負債率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、存量資產狀況等指標作出分析判斷。此外，還應了解主要資產的抵（質）押、出租或承租等狀況；在盈利能力及其成長方面：要綜合對銷售凈利率、凈資產收益率及成本費用利潤率、利潤總額及構成比例等指標作出分析判斷；並從主營業務收入增長率、凈利潤增長率等指標對其成長性作出分析判斷；在現金流質量方面：要綜合對各種現金流量、現金銷售比率、凈利潤現金含量等指標作出分析判斷。 此外，還要做好企業重要外部關系分析。如向並購重組企業的律師、會計師、財務顧問等外部顧問了解企業情況；向銀行了解企業的信用評價情況，如信貸額度、相關機構的信貸或證券信用等級評價；委託雙方都認同的評估機構對並購資產進行合理估價，作為雙方談判並購價格的基礎等。
（三）要做好並購企業的潛在風險分析 企業在並購其他企業時考慮的是並購後協同效應，實現並購後企業的價值最大化。但由於對並購企業的情況不很了解，並購方可能對並購企業存在的涉稅風險、潛在訴訟、法律糾紛等潛在的風險渾然不覺，結果為將來的重組失敗埋下伏筆。因此，要對並購行為進行全過程跟蹤，認真搞好盡職調查，聘請中介機構進行法律、財務、風險防範等方面的咨詢、評價。如在財務稅收方面：要考慮並購企業是否存在應收帳款沒法收回、潛在的訴訟可能導致的賠償責任、對外擔保帶來的連帶責任等潛在負債風險等；還有前期運行中是否存在偷漏稅行為及可能帶來的影響等涉稅風險；在法律訴訟方面：要考慮並購企業是否存在已發生的、未決的和潛在的訴訟，可能導致企業經濟利益流出的涉法風險；在企業文化方面：要考慮其融合程度在相當大程度上影響著並購後企業的決策速度和執行力度，不少企業並購行為的失敗，關鍵就在於企業文化的沖突。要考慮兩種企業文化之間的差異以及針對並購對象進行文化變革的難度，以最短時間促進企業的戰略調整、組織架構建設、業務流程調整再造、資源合理配置，做到妥善謀劃和安排。
（四）要推進科學決策機制，高度重視風險管理 企業並購，實際就是資本的擴張，投資方向的正確與否直接決定著企業的可持續發展。在現有的復雜經濟形勢下，非理性投資、超能力投資、非主業投資，都會增加企業的經營風險，企業應按照關規定，科學決策，加強風險管理。一是企業作為並購重組的市場主體，要強化戰略意識，重視涉及企業長遠發展的戰略定位。投資規模應與企業經濟承受能力相適應，把目標集中於投資回報，靈敏反應市場信號，按企業發展的規律辦企業。二是企業並購屬於重大投資行為，要強化董事會決策制度、重大事項報告制度等法人治理建設，促進決策機制的科學化。同時，應建立適當的激勵和約束機制，將並購效益與管理層的報酬和責任直接掛購，讓他們既分享並購重組收益，又要承擔與決策有關的風險。三是引入專家決策和項目動態管理手段。一要委託專業咨詢機構組織行業專家、財務專家論證，提供決策建議；二要開展投資項目後評價工作，提高企業投資決策水平。
㈣ 中國企業並購案例
2008年7月23日，為國內外財經界廣泛關注的凱雷徐工並購案歷時三年之久，終於塵埃落定。徐工集團工程機械有限公司和凱雷投資集團共同宣布雙方於2005年10月簽署的入股徐工的相關協議有效期已過，雙方決定不再就此項投資進行合作，徐工將獨立進行重組。
2005年10月，徐工集團旗下上市公司徐工科技曾公告稱，凱雷將出資3．75億美元現金購買徐工機械85％的股權。2006年10月收購方案進行了修改，凱雷的持股比例下降至50％。2007年3月，凱雷再次將收購方案的持股比例減至45％。
在經歷三次修改後，凱雷入股徐工機械的方案仍然沒有獲得商務部的批復。其間，國內工程機械類企業代表和專家、學者紛紛就外資並購徐工是否危及國家產業安全、徐工國有資產價值是否被低估展開了激烈辯論，商務部兩度召開聽證會，充分聽取各方意見。
7月23日徐工、凱雷共同發布的聯合聲明再次表明雙方合作的原委：「初衷在於藉助凱雷的國際專業技術和網路，幫助徐工進行全球擴張及提升其行業領導地位。」
然而時至今日，雙方的合作意向最終未能實現。聯合聲明表示：「基於發展進程中市場環境的重大變化，合作雙方一致認為對徐工而言，當前的最佳策略是盡快進行企業重組，打造一個高度整合、精簡的機構從而更有效地進行全球范圍的競爭。」
聯合聲明還表示：「盡管目前雙方不再進行此項投資，我們珍視彼此建立的強有力的合作關系。雙方堅信徐工的拓展將為與凱雷和旗下投資公司進行合作創造良好的機會。」
2)公共討論促進徐工發展
徐工、凱雷的聯合聲明發布後，我國最大的工程機械行業民營企業三一重工總裁向文波向媒體表示，凱雷與徐工的聯姻失敗在意料之中，希望徐工並購案的結束成為賤賣國資的句號。
「我們已經在恪守並購雙方保密協議的前提下，對當初確定的徐工機械資產估值情況作了最大限度的澄清和說明，而且已經各級政府職能部門審核並作出結論。」徐工集團新聞發言人劉慶東說，「作為工程機械行業龍頭企業，我們要盡職盡責做好企業層面的基礎工作，更要服從和執行國家的戰略決策和最終意見。」
「國內外市場環境和我國的外資並購政策的確已經發生了重大變化。」資深證券評論家袁劍說，「與三年前相比，我國資本市場的定價能力已大大提高，能夠更好地發現企業價值，因此徐工、凱雷現在的選擇，是合乎邏輯的，也更加有利於徐工發展。」
「然而，我們不能用今天正確的選擇，去證明三年前就是錯的。」袁劍說，「客觀地看，徐工當年也就是那個價值。」
「激烈而漫長的公共討論，不僅沒有耽誤徐工的發展，反而成為徐工加快發展的動力。」劉慶東說，「這三年是徐工職工凝聚力最強的三年，也是徐工發展最快的三年。」
三年來，徐工集團銷售收入平均增幅為33．4％。2007年徐工集團銷售收入達308億元，利稅達21億元，分別比上年增長52％和78．5％。
「空前的公共討論使徐工品牌聲名遠播，這兩年我們到很多國家開拓市場，一說我們是徐工的，人家都說知道！你們很搶手！」徐工進出口公司總經理沙先亮說。2008年上半年，徐工集團工程機械出口額達4．27億美元，增幅達60．1％。
3)徐工獨立重組計劃全面啟動
「此次徐工、凱雷正式宣布合作意向結束，事實上是為徐工獨立重組計劃全面啟動拉開了大幕。」劉慶東說。
數周來，徐工集團旗下上市公司徐工科技連續發布公告，徐工獨立重組方案逐漸浮出水面。
相關公告披露顯示，徐工集團目前已基本完成資產重組預案編制，集團絕大部分優質資產將進入上市公司，主要包括徐工重型機械公司、徐工進出口公司、徐工專用車輛公司、徐工液壓件公司等7大主營業務相關資產和徐工集團工程機械有限公司擁有的相關注冊商標所有權，收購資產范圍大大超過原市場預期。此外，徐工機械已於近日完成重型卡車業務收購，並計劃拓展發動機業務。
「徐工科技將由此成為我國業務線最全的工程機械上市公司。新公司收入規模也將超越現有的中聯、三一重工兩大工程機械巨頭，成為中國工程機械第一股。」國泰君安證券股份有限公司的分析報告這樣認為
㈤ 急求一篇企業並購案例分析，需要是近年的案例，也沒有論文格式都無所謂，字數無要求，不過不能太短了，2
維納斯並購妙管家就是個不錯的並購案例。
在今年浙江省兩會上，省委書記夏寶龍為納愛斯集團點了贊。不僅因為納愛斯在整體經濟環境換擋減速的背景下，2014年各項指標繼續呈兩位數高速增長，捐資千萬助力「五水共治」；更因為，該集團以7000萬美元收購了台灣妙管家100%的股權，公開資料顯示，這是迄今大陸對台灣企業最大的一宗並購案。
納愛斯集團逆勢出擊，提振了浙江企業的信心，為浙江企業家提氣。回顧該集團的成長歷程，一路上伴隨三次大的並購。早在2006年，該集團就全資收購英屬中獅公司旗下的香港奧妮、裕暘、萊然等三家公司，將產品線延伸到個人護理用品。當時，這筆收購被認為是中國日化界最大的收購外資案。2009年3月，納愛斯與全國知名的蚊香生產企業李字集團，正式「聯姻」，雙方合作成立了浙江李字日化有限責任公司，新公司由「納愛斯」出資8000萬元，佔60%股份，拓展了公司的業務范圍。
今年5月9日，納愛斯集團完成了47年發展歷程中的第三次並購。在中國台北，納愛斯集團董事長庄啟傳正式以「台灣妙管家股份有限公司董事長」的新頭銜示人。
據介紹，本次收購由納愛斯集團旗下納愛斯浙江投資有限公司執行，前後歷時一年。雙方於今年3月初簽署了正式收購協議，100%收購妙管家的股權，花費約3.3億元人民幣，加上接收對方債務，共需支付約4億元人民幣。3月13日，雙方完成股權交割，滿滿一箱子各種面值的妙管家股票被納愛斯收入囊中。
資料顯示，妙管家是台灣日用洗滌行業的一線品牌，2014年銷售收入約3億多元人民幣。公司創辦於1985年，總部位於台北，在台中有生產基地，在台北、台中、台南等地設有6處營業所，是台灣家喻戶曉的清潔用品製造、批發及零售企業，現有員工1000多人。2002年起，妙管家進入大陸市場，在太倉設有生產基地，在上海、南京兩地設有經銷點。
為什麼收購妙管家？
「從產業結構來說，雙方主營業務都與"清潔"有關，大方向一致，而且妙管家的產品具有自身特色，與納愛斯的產品形成互補。在生產工藝、市場銷售渠道等方面，兩者都是兼容的。」另外，庄啟傳尤其看中台灣企業充分參與國際市場競爭的經驗，「收購妙管家為納愛斯走向世界、更大范圍整合資源提供了便利，是實現"世界級納愛斯"戰略目標的最佳跳板。
庄啟傳指出，洗滌用品行業正處在一個轉型升級的時代，中產階層崛起後，消費者對個人生活舒適度的要求將越來越高，洗滌用品將朝著安全、方便、綠色的方向加速發展，而妙管家在衛生間、廚房、地板清洗等方面，已有先行一步的探索。納愛斯則在洗衣和個人清潔用品方面有優勢，雙方在產品結構上存在互補。
「我很喜歡"妙管家"這三個字，這個品牌名稱與其產品有恰到好處的對接，可以溢出消費者居家生活的心聲和願望，具有較高的品牌價值。既然是
"管家"，就可以延伸到個人、家庭清潔、護理的方方面面。妙管家是一塊質地上好的寶石，我們可以將它雕刻成稀世珍品。」
談及妙管家未來發展方向，庄啟傳打了個比喻：「妙管家是原董事長蔡宗仰先生一生心血的結晶，蔡先生把妙管家託付給納愛斯，就如同為女兒找到好婆家一樣的欣慰。」如今，如何讓這樁聯姻開花結果，責任落在了庄啟傳及其管理團隊肩上。
今年5月，庄啟傳帶領一個由新任妙管家總經理、銷售副總、財務主管等在內的小型管理團隊，親赴台北。他要求，所有派到台灣工作的員工，都要尊重本地同事，要充分調動大家的積極性，集思廣益，讓納愛斯的文化、管理真正服台灣的水土，融合發展，在年內順利走過磨合期。
這其中，庄啟傳最看中的一條是：要給予妙管家足夠的自由發展的空間。在妙管家部門負責人和職工代表見面會上，他表示，納愛斯將充分授權，讓妙管家按著自身特點發展，讓妙管家成為納愛斯走向國際化的一個窗口。「妙管家管理上既可以依靠納愛斯，也可以自成體系，或有分有合、兼而有之。怎麼有利、怎麼能做出自身應有特色，就怎麼走。」
㈥ 誰給我幾個企業並購的案例分析
1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了6家大銀行的合並，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元，創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元，並形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場佔有率計算，合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合並，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三，橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應並購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在於通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司，使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。