對競爭對手麥當勞的分析方法

㈠ 麥當勞與肯德基營銷戰略比較分析

在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

二、麥當勞

「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。

相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。

麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計

「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。

《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生

3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。

為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷

建立核心競爭優勢

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。

品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。

服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力

2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。

㈡ 請用波特五力模型分析麥當勞

波特五力模型分析麥當勞

1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。 根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

㈢ 麥當勞的內外部環境分析，需要從企業資源和能力分析、市場份額和市場地位分析作答

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。迄今為止，麥當勞在中國共擁有1000餘家餐廳，2013年餐廳數量預計達到2000家。麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
2012年財富世界500強排行榜排名第410位。
麥當勞成功的原因：
麥當勞成功的主要原因是懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。
麥當勞採用的產品策略：
國際產品的標准化策略：國際產品的標准化策略國際產品的標准化策略國際產品的標准化策略是指企業向全世界不同國家或地區的所有市場都提供相同的產品和服務。而實施產品標准化策略的前提是市場全球化。國際產品的標准化策略的優點有很多，一是可取得生產的規模效益，提高生產效率；二是可以節約研究與開發的費用；三是可以簡化經營方式，減少市場研究和廣告的費用，節省營銷開支；四是有利於樹立統一的產品形象，擴大品牌和知名度。國際產品的標准化策略卻不能滿足不同市場消費者的不同需求。國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。麥當勞一直以本土化的經營方式來經營他們的產品，只是在各個國家擴展當地市場的同時，針對產品做了一些修改，而往往也因此成為全球化新產品的來源
一、實施全球營銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。 1全球化營銷
在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統一的品牌形象、標准化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫馨的進餐環境與氛圍。 2營銷本土化
快餐業營銷屬於服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。
1）產品在標准化的基礎上進行適當的本土化。 2）制定本土化的促銷組合策略。 3）實行本土化的定價策略。
4）通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。
二、國際產品修正化策略
國際產品修正化策略國際產品修正化策略國際產品修正化策略是指企業向各個國家和地區的市場提供不同的產品，以適應不同國家和地區市場的特殊需求。 *國際產品修正化策略的優點：
1是能夠更好的滿足消費者的需求； 2是能夠擴大市場佔有率；
3是能夠促進消費者產生需求偏好； 4是有利於促進企業進行技術創新； 5是有助於企業做大做強。 *缺點，是效率比較低。
麥當勞採用的目標市場營銷策略：
集中性營銷戰略，是將整體市場分割成若干細分市場後，只選擇其中一個或少數細分市場作為目標市場，開發相應的營銷組合，實行集中營銷，可以把有限的人力物力財力集中起來發揮最大優勢，大大節省營銷費用增加盈利，又由於生產銷售渠道和促銷的專業化，可以更好的滿足特定消費者的需求，易於擴大市場份額，去的優越的市場地位。 市場細分
在麥當勞的品牌構成中，餐廳的布點發揮著重要的作用。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點藝術可以歸納為五點：
一是選擇人潮湧動的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點周邊；
二是年輕人和兒童經常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；
四是著眼於明天，重點考察是否符合城市規劃發展，是否會出現市政動遷，凡進入城市規劃中的紅線的，堅決不設點，老化的商圈和純住宅區不設點；
五是講究醒目。麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現其經營宗旨———方便、安全、物有所值。
由於布點醒目，因而吸引顧客，也便於顧客尋找。為了選好店址，麥當勞甚至動用直升飛機，然後再乘汽車進行實地考察。對每個選點的開設，一般要經過3－6個月的考察，再作決策評估。黃金地段黃金市口，業主往往要價很高。當要價超過投資的心理價位時，麥當勞不急於求成，而是先發展其他地方的布點。通過別的網點的成功，讓「高價」路段的房產業主感到麥當勞的引進，有助於提高自己的身價，於是再談價格，重新布點。麥當勞開「店中店」選擇的「東家」，都是信譽較高的百貨店。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優勢互補的作用。 麥當勞的產品策略：
特點：營養豐富，新鮮可口，質量優越，服務至上，清潔衛生，快捷方便等。 產品組合：
麥當勞向國外市場進行擴張時所面臨的最主要的問題：
擴張的主要難題是走本土化還是堅持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服務於外國市場。主要解決措施：因該對他們的菜單進行分析，做出一些適合國外消費者口味的細微改變。
麥當勞快餐屬於典型的西式食品，但現在卻在素有「飲食王國」美譽的中國得以推廣並迅速流行起來，這個現象說明了：
麥當勞在中國的流行說明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市場策略能夠滿足消費者的需要，緊跟時代發展趨勢，所有的地區差異，風俗習慣差異，完全可以被掩蓋。 中國快餐存在問題 麥當勞在中國的流行以及中國本土餐飲業的困境說明中式餐館的發展存在弊端。 （1）中國的快餐沒有自己的代表性認知。一個快餐品牌應該在消費者的心智中代表某種特定的認知。
（2）菜單過於龐雜，增加菜單上的選擇會削弱品牌的認知，並且降低食物質量。
（3）缺乏有力的定位，沒有一個焦點，而有一個明確的焦點從內部上幫助提升運營能力，在外部上可以幫助將信息植入消費者心智。

㈣ 從市場營銷學角度分析麥當勞與肯德基的區別是什麼

呵呵，麥當勞有一個戰略性失誤，就是從進入中國就把營銷目標鎖定在孩子身上，於是十年後發現，當這些完全是他培養的接受西式快餐文化的孩子長大了，卻跑去了競爭對手肯德基，產品同質化競爭就會集中在品牌文化上，所以麥當勞才及時調整策略講我就喜歡來提升年齡層，肯德基一直在做的就是西式的烹雞專家，做產品層面的美味避免了這個年齡的影響，要說區別就是專家和樂園的區別，一個是走專家的品牌方向一個走純娛樂文化的品牌方向

㈤ 總結出不同消費者對麥當勞的需要。對麥當勞消費者滿意度進行測評。對麥當勞的消費者購買行為進行分析。

麥當勞危機公關，跨國公司的敗筆
更新時間：2006-12-26 瀏覽量：2454 轉載：adok.cn

7月12日，廣州兩消費者到麥當勞用餐，點了兩杯紅茶後發現其中有極濃的消毒水味道。當時現場副經理解釋，其原因可能是由於店員前一天對店裡燒開水的大壺進行消毒清洗後，未把殘余的消毒水排清所致。該副經理同時表示該消費者可以提出賠償要求，並在7時15分通知該麥當勞店長和地區督導趕到現場以妥善解決此事。但結果卻是店長和督導兩人直到9點多才相繼出現。而在其間長達兩個多小時里，麥當勞的員工與兩位消費者多次發生爭執，即使工商局的工作人員趕到現場進行調停近一個小時的努力最終仍以破裂收場，從而導致消費者憤然報警。
兩位消費者就此事向麥當勞提出要求，麥當勞應就事件向消費者做出合理的解釋、合理的答復和合理的賠償。麥當勞方面卻做出向兩人各賠償500元，如兩天內當事人身體不適可以到醫院診治，醫葯費給予報銷，但拒絕做出調查方案的決定。麥當勞的行為引起了消費者的不滿，兩消費者（同時也是記者）一怒之下，在媒體上將此「消毒水」事件曝了光，而南方某媒體記者在事發兩天後與廣東三元麥當勞公司取得聯系想了解事情的相關情況，麥當勞公司則保持沉默，表示此事仍在調查之中，不發表任何看法。
事隔一周之後，麥當勞才發表了區區數百子的《聲明》，用主要文字描述事件過程並一再強調兩位消費者是媒體記者，同時聲明麥當勞一向嚴格遵守政府有關部門對食品安全的所有規定和要求，並保證麥當勞提供的每一項產品都是高質量的、安全的、有益健康的。整個聲明沒有提及自己的任何過失、該如何加強管理或向消費者表示歉意，更沒有具體的解決事情的辦法。
無獨有偶，今年五月份麥當勞某北京分店就已發生過把消毒水當飲料提供給消費者的事情。受害者得到的回復卻是「沒想到他們的態度特別不好，真是讓我特失望。連最起碼的醫葯費他們都不願意出。店長還跟我說什麼，現在是特殊時期，他們的壓力特別大，希望我能體諒她」。問題得不到解決，消費者自然會尋求媒體投訴。而就是在一個月前，麥當勞在中國宣布提價的事情也引起了國內諸多的媒體的口誅筆伐。
傲慢與偏見
如果把麥當勞在中國大陸近期的一系列公關危機來臨時的做法做一次盤點的話，確實乏善可陳。反思一下麥當勞在這一系列危機中的表現，用這樣的結論似乎可以概括：首先麥當勞在中國公關危機管理中的僵化與遲鈍，其次麥當勞對中國消費者輕視和淡漠。
麥當勞前一段時間的漲價行為為什麼會遭受到中國諸多媒體的口誅筆伐？是中國人對麥當勞漲價的不理解？還是麥當勞對中國國情的不理解，缺少中國本土的公關經驗？兩個原因都有，但更深層次的原因則是後者。一個廠家的漲價行為在國外發達市場經濟情況下是一個非常正常的商業行為，但是在中國這樣一個國情下則需要慎重行事。如果企業將產品主動降價消費者都能夠接受，而且還樂意接受，但對於像麥當勞這樣著名的跨國企業，而且屬於快速消費、成本和技術含量都不是很高的快餐行業來說，一個沒有提前告之性的猛然漲價，確實讓人接受不了，媒體質疑也在情理之中。
這里，麥當勞漠視了中國消費者的消費習慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴重性的通盤考慮。消息一出，自然給媒體憑添了點「猛料」，中國人茶後飯余也多了點「談資」。如果麥當勞提前意識問題的重要性，主動與公眾和媒體進行溝通，大家自然會心平氣和的接受和理解「漲價」的，關鍵是把事情說開了。聯系兩次「消毒水」事件，可以看出麥當勞在中國危機公關的僵化性，一層層的上報與溝通結果問題還是得不到解決，消費者得最基本要求也得不到合理得答復，看來麥當勞得了比國內某些企業還要嚴重的「大企業病」。試想，如果最開始當消費者提出要求的時候，能夠得到快速的答復和滿足，還會發生後面的事情嗎？
我們再做一次設想，如果類似「消毒水」事件一再在美國或者英國等西方國家發生，麥當勞公司還會採取如此的方式解決這些問題嗎？顯然不會。當年東芝筆記本電腦事件，三菱汽車召回事件，莫不與麥當勞這次「消毒水」事件相似。中國市場是一塊誘人的大蛋糕，任何一個跨國公司都把中國市場作為其全球市場的重要組成部分，具有戰略性地位，但實際的情況是又有多少跨國公司真正的重視中國的消費者，與消費者開展真誠的、不間斷的互動呢？「消毒水事件」已經接連發生兩起，麥當勞居然還聲稱「保證麥當勞提供的每一項產品都是高質量的、安全的、有益健康的」，這不是明擺著顛倒黑白說消費者在誣陷麥當勞嗎！西方不是講人權嗎？麥當勞的人權何在？麥當勞「漲價」事件遭到國人的口誅筆伐，實際上也是對中國消費者漠視的集中反映。
危機管理的三大敗筆
分析企業危機公關的成敗，可以從公關危機上的三個關系去剖析，即企業與受害者、企業與公眾、企業與媒體之間的關系。麥當勞「消毒水」危機公關依照上述關系分析，存在三大敗筆：
敗筆一，處理與受害者（消費者）關系不當。「顧客是上帝」，任何一位做管理與營銷的人都明白，但在實際的執行過程中卻大相徑庭。當「消毒水」事件發生後，麥當勞快餐店的做法有這樣幾點是值得商榷的：第一，店長和地區督導在事情發生後的兩個小時後才趕到現場，這說明了麥當勞對消費者漠視與危機處理機制上的欠缺，即使一份以我為中心的所謂的聲明，也只是在一周之後才拿出來。第二，麥當勞的員工與兩位消費者在此間兩個小時內多次發生爭執。不管顧客對錯與否，作為強勢群體的企業一方都不應該與消費者發生爭執。當著其他顧客的面與自己的用戶爭執其唯一的結果就是損壞麥當勞的企業和品牌形象，降低其在消費者心目中的好感度。第三，不能滿足消費者的合理要求，有把「大事化小，小事化小」的嫌疑。應該說，從報道的情況來看，消費者要求給個說法的要求是合理的，而麥當勞的處理缺乏中國人最看中的「面子」與「感情」，完全是想打發了之、草率應付。如果麥當勞滿足消費者合理要求，給足消費者「面子」，在輔之以「感情」因素，「消毒水」事件自然可以得到圓滿的解決。
敗筆二，處理與公眾關繫上缺乏有效的機制。廣州麥當勞「消毒水」事件發生後，麥當勞對此事三緘其口，直到一周之後才發表了所謂的「聲明」，沒有向公眾做出及時、合理的解釋。對於麥當勞這樣的食品行業的企業來說，它所生產的產品的衛生與安全將會影響到千千萬萬的消費者。麥當勞的消費群體是以年輕人為主，而年輕人的消費者習慣與消費心理表現為易變性。當公關危機發生後，麥當勞並沒有與公眾進行良好的溝通，給予公眾一個合理的解釋與說明，從某種意義上來說是麥當勞對公眾的漠視。「消毒水」這樣的事件被媒體曝光後，看到這則新聞的人在下次去麥當勞就餐的時候，多少會思量一下，說不準就會跑到競爭對手肯德雞那裡去。這點麥當勞不妨學學康泰克。2000年當康泰克「PPA」公關危機發生後，康泰克公司迅速發出了《給醫院的信》、《給客戶的信》，專門開通了消費者問訊電話，做出准確的專業回答並打消其疑慮。麥當勞的低調與沉默則會給更多的消費者增添疑慮。
敗筆三，麥當勞忽視媒體的負面報道所帶來的巨大影響。麥當勞「消毒水」事件一經媒體披露，南方某報記者就與廣東三元麥當勞公司聯系，所得到的麥當勞方面的回復是，此事仍在調查之中不便發表看法。而到記者截稿時為止，麥當勞仍然沒有任何答復和回應。該記者遂以《麥當勞中國：「橘淮為枳」？》為文對「消毒水」事件進行了詳細大篇幅報道，並對麥當勞的管理、食品的質量等諸多方面進行了質疑與批評。隨後，該報又請專業營銷人士麥當勞進行點評。這些內容一經刊出即在公眾中引起了較大凡響，還被其他媒體轉載，以至於麥當勞在整個事件中陷入了相當的被動局面，失去了話語權。而非當事人的消費者通過媒體所得到的相關本次事件的消息對於麥當勞來說則完全是負面的。
迫於壓力，一周後所發的「聲明」還一再標榜自己是「一向嚴格遵守政府有關部門對食品安全的所有規定和要求，並保證麥當勞提供的每一項產品都是高質量的、安全的、有益健康的」，言下之意至少可以包含這樣的謬論：一，如果消毒水是有害的，那肯定不屬於麥當勞出售和提供的，因為我的提供的每一項產品都是安全的、健康的。二，顯然消毒水是無害的（這還叫消毒水嗎？），那肯定是消費者在搗亂。麥當勞盛氣凌人到何等地步！
今年初格蘭仕「名牌事件」發生後，格蘭仕營銷高層在第一時間與媒體溝通事情的經過、主動與評審機構、行業協會等相關主管部門溝通協調，並及時在北京召開新聞說明會等，爭取到了媒體的正面宣傳以維護企業的形象，使危機的危害將到最低。這一點麥當勞是不是也應該放下架子學學呢？
麥當勞危機公關如何做
麥當勞在處理公關危機中最重要的三個關系——受害者（消費者）、公眾和媒體上都顯得很失敗。對於麥當勞來說，哪兒跌倒哪兒爬起，還是要從這最根本的三個層面上去改善與恢復關系，相互取得諒解和理解，然後才有可能從這三者的關繫上逐一提升自身的品牌形象。
麥當勞首先應該組織成立相應的危機管理小組：危機領導小組，制定應對危機的立場與基調，統一口徑，並協調各小組工作；溝通小組，負責信息發布和內、外部的信息溝通，是所有信息的發布者；形象提升小組，妥善處理好各種關系，做一些人性化的宣傳工作和感情投資事宜，以提升品牌形象。在具體的工作中至少要對如下幾個方面著手進行公關：
真誠的消費者公關——取得諒解。美國提運公司副總經理瑪麗安娜·拉斯馬森提出過一個著名的公式，即：處理好消費者的投訴=提高消費者滿意程度=增加消費者認牌購買的傾向=更高的利潤。所以對於麥當勞來說，不僅不應該將消費者的投訴看作是麻煩，反而應該將其視為帶來再一次贏利的機會而感謝消費者。麥當勞若能樹立這樣的意識，必將有助於達成讓消費者滿意，讓企業受益的雙贏局面。所以麥當勞的危機公關小組首先要做到不迴避、不掩蓋、實事求是的解決問題的態度與消費者進行溝通，並就「消毒水」事件向消費者表示歉意或道歉，立即把消費者就近送醫療機構進行檢查和相關治療，並邀請當地衛生防疫部門或質量監督檢驗部門對消費者所飲用的「消毒水」進行化學分析檢測。醫療檢測同時滿足消費者的合理要求，爭取消費者的諒解。擅長危機處理的英國專家邁克爾·里斯在他的著作《危機管理》中，提出了處理危機的方法和思路。至今為止，他們仍堪稱是危機公關的「金科玉律」，其中很重要的就是「使企業的行為與公眾的期望保持一致」，簡單來說，就是讓消費者盡量滿意。在「消毒水」事件中，麥當勞首先就是盡最大的限度，滿足消費者的合理要求。即使這樣，也僅僅是麥當勞對消費者（受害者）危機公關的處理期，只是取得並恢復消費者（受害者）對麥當勞的理解和信任。作為危機公關的善後部分，下一步，麥當勞可以懇請這位消費者為麥當勞的質量監督員或榮譽顧客，對麥當勞食品質量進行監督。作為回報，可以考慮給兩位消費者在廣東的任何一家麥當勞快餐店若干年限或終身優惠或者免費用餐。
誠懇的公眾公關——贏得信譽。除了取得消費者（受害者）的諒解與支持外，麥當勞與公眾的溝通也極為最重要的一部分。麥當勞應該時刻維護公眾的知情權，隨時將事件的進展情況、調查情況，要時刻表現自己跨國公司的風度。即使事件最終調查情況出來後，對於公眾也應該表達如下的觀點：依然要對當時人表示歉意；感謝廣大消費者長期以來對麥當勞快餐的厚愛；麥當勞在全球採取的是統一的食品標准與衛生標准，食品是經久考驗的；期待著中國消費者的理解和支持，並希望消費者能夠一如既往地、開誠布公地對麥當勞進行支持和監督；個別地方出現了不良的事件是由於員工在操作時不當和公司管理疏忽造成的，麥當勞將嚴格追究出現失誤的員工責任，提升公司管理水平；麥當勞可以邀請部分消費者對產品的整個工藝流程進行參觀與考察，真正去體驗麥當勞產品與食品的選料與製作工藝的科學性、完美性，等等。
開誠布公的媒體公關——贏得口碑。在整個公關危機的處理中，最重要的一環是與媒體的溝通，尤其危機來臨的時候，媒體極有可能會充當起風向標的作用。在危機一開始的時候，麥當勞就應該積極主動地接受媒體記者的采訪，與他們溝通，以引導輿論，最起碼可以做到媒體報道的相對公正性或全面性；在事件的處理過程中，麥當勞可以懇請當地主要媒體與餐飲行業的專家召開新聞懇談會，介紹麥當勞在全球實行的標准化工藝流程以及具體執行情況，並把這次「消毒水」事件的處理結果告之於媒體，邀請消費者（受害者）談談麥當勞的處理結果。實際上對於快餐業來說，標准化是很重要的，可以要求餐飲協會的人士對麥當勞在中國的標准化的執行情況進行介紹；新聞發布會召開完畢後，麥當勞可以懇請與會者參觀麥當勞的整個工藝流程，贈送各與會者麥當勞的禮品或者折扣券；考慮合適的機會，麥當勞可以考慮和當地的強勢媒體進行聯合促銷，節假日或者特殊紀念日在麥當勞就餐可以享受免費報紙一份，等等。
真切的政府公關和公益活動——提升品牌美譽度。麥當勞在中國長期以來缺乏對政府的公關，這一點可以從一系列的危機上看出。跨國公司進入中國以後，有不少的跨國公司積極開展了政府公關、積極參加中國的公益建設，這一點微軟、西門子、摩托羅拉等跨國企業做得都比較優秀，他們的全球總裁都積極到中國訪問與參觀，並得到了國家領導人和行業主管部門領導的接見，而麥當勞進入中國多年，卻很少看到有比較重量級的人物到中國訪問與參觀，實際上麥當勞可以選擇一些適當的機會，請全球總裁積極來華進行公關。在進行政府公關的同時，麥當勞還應該積極與當地的衛生檢驗檢疫、餐飲行業協會、宣傳部門積極建立關系，這些關系的建立一方面可以減少危機的發生，另一方面可以起到預警的作用。與此同時，麥當勞還應該積極參與到國內公益活動建設中，以改善和提升企業的品牌形象，而此前麥當勞對於國內的公益性的活動參加甚少。
後記：即使到7月下旬筆者寫此文章的時候，麥當勞「消毒水」事件也依然沒有實質性的進展，而且與媒體的關系也有越來越惡化的趨勢。麥當勞總部及中國公司負責人也沒有出面做解釋並發表任何意見。訪問麥當勞中文網站也沒有絲毫關於此事的信息，在「新聞」欄目中的最近更新的新聞是5月份的「舊聞」。麥當勞一言不發也許在醞釀大的動作吧，但願是向著好的，能夠解決問題的方向發展。
望採納。

㈥ 試分析麥當勞在發展中所遇到的哪些環境的挑戰競爭對手在哪些方面構成對其挑戰

如果說想了解麥當勞在行業中遇到的競爭對手的話，肯定是有的，但是麥當勞的名氣太大，就把對方比下去了。

㈦ 麥當勞的SWOT分析

麥當勞的SWOT分析

"SWOT"指的是stress, weakness,opportunities,threats.

麥當勞：開店資料領取

S代表優勢，

W代表弱勢，

O代表機會，發展的機會，

T代表未來的挑戰，威脅，

SWOT方法的基本點，就是企業戰略的制定必須使其內部能力(強處和弱點)與外部環境(機遇和威脅)相適應，以獲取經營的成功。

SWOT模型含義介紹:優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響.上。在分析時，應把所有的內部因素(即優劣勢)集中在一-起，然後用外部的力量來對這些因素.進行評估。