㈠ 案例分析
答案來自：中央廣播電視大學2
會計專業 高級財務管理 試題
006年──2007學年度第一學期
「開放本科」期末考試（半開卷）
要點提示：
1．在企業集團整個並購過程中，需要解決的關鍵問題有：）並購目標的規劃、目標公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、並購的資金融通、並購一體化整合、並購陷阱的防範。
2．就本案例而言，KK集團公司收購甲工廠，可能遭遇的風險或陷阱主要來自於信息錯誤，包括所披露的財務與非財務數據資料的真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負債等。
3．⑴並購戰略目標：對於產業型企業集團而言，並購目標公司的著眼點，或者是基於戰略發展結構調整上的需要──藉此而跨入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購後與企業集團原有資源進行「整合」──謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現。
⑵搜尋與抉擇標准：一是戰略符合性標准，即要求目標公司在生產、銷售、技術等方面必須與主並企業存在著廣泛的協同互補性。二是財務標准，包括目標公司的規模標准與價格上限，前者取決於主並企業的管理與控制能力，後者與主並企業的財務資源的承荷或支持能力密切相關。
4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業變現價值大於甲企業出價100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產、也非股權，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。⑵對於所取得的資產,也必須對其質量,特別是變現能力加以慎重考察，因為並非所有的資產項目均具有實在的變現能力或變現價值，而變現能力的高低與賬面價值並無多大的關系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的「資本利得」，但結合該企業出售的原因分析，由於其設備等均相當老化，5000萬元賬面資產的變現價值勢必大打折扣,以至可能遠低於3500萬元的負債,加上須承擔的員工安置費等,購買甲工廠所謂的1400萬元的「資本利得」可能是一個根本不存在的「餡餅」而已，甚至甲工廠的價值為負值。
㈡ 一篇3000字左右的論文，從企業管理的角度對一間公司做案例分析。滿意的答案再加50分。
你這個大懶蟲
㈢ 閱讀下面的案例，結合問題進行分析
1.首先他已經承諾下個月會償還，對於朋友的不信任，他才生氣
2.作為朋友，陳開有拒絕的權力，畢竟借錢這事借不借都在於自己
3.不對，錢是別人的，借是情誼，因為他自己不講信用，朋友不借也情有可原。面對陳開的拒絕，劉元應該找找自己的原因，如果自己是一個很講信用的人，別人也不會這么對他
㈣ 案例分析題
1、K縣決定工程先以3000萬進行審批，以後再通過追加投資陸續擴資到5000萬，這樣的靈活變通，為企業減輕很大負擔，提高了企業的效益，如果這種做法只是改變程序，沒有違法和違反國家政策規定，是可以的，是堅持原則和靈活性的體現，提高了工作效率和效果。但如果這種做法違法和違反了國家政策規定，就不應該提倡，而且要對相關責任人進行依法依紀處理，並且要進行認真總結反思，舉一反三，防止類似事件再次發生。各級政府要依法行政，嚴格執行國家政策和法律法規的規定，嚴格遵守各項規章制度，在不違反國家政策、法律法規及各項規章制度的前提下，創造性的開展工作，提高工作效率和效果，推進社會科學發展和諧發展。 2、啟示：一、各級政府要依法行政，在招商引資過程中要執行國家政策、法律法規及各項規章制度。二、在招商引資過程中，要遵守國家節能減排等各項規定。三、在引進項目和環保等社會效益發生沖突時，要進行調研分析，科學決策。三、堅持原則性和靈活性相結合，當經濟效益和社會效益發生沖突時，在不違反原則的前提下，要創造性開展工作，實現經濟和社會效益雙贏的局面。四、牢固樹立科學發展觀念、宗旨觀念、「底線」觀念及創新性觀念，正確處理好發展經濟、遵紀守法及創新的關系，實現經濟社會科學發展和諧發展。
㈤ 結合案例分析佳沃集團為什麼要將產品定位於精英水果
產品定位在經營水果，那他的消費人群，也就有了一定的定位公司白領精英。
㈥ 任選一個企業的產品/服務，結合案例對寶潔公司的分析，對你所選擇的企業進行以下方面的分析
市場營銷中，我們知道：競爭市場中有四種處於不同地位的企業，他們是市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者、市場補缺者（或稱市場滲透者）。顯然，不同的市場地位決定了他們應該採取不同的品牌策略。
處於市場領導者地位，他們的市場份額一般在40%左右。他們一方面要將自己的領先地位保持住，一方面又要防禦挑戰者的進攻，就必須更加關注自己的品牌，加大自身品牌的美譽度。他們採取的品牌策略主要有：
一、更加註重產品的質量，維持目前的廣告投入或適度增加廣告投入，進行產品創新和品牌創新。象寶潔公司，在洗發水產品上維持目前已有的「潘婷」、「飄柔」、「海飛絲」以外，還及時推出「潤妍」品牌，並在外包裝上採用透明的包裝。
二、極力關注市場上的新品牌。眾所周知，當日本富士公司進軍美國市場的時候，忽視了柯達公司在日本市場上的反擊。柯達在日本直接設立工廠，生產柯達膠片，並利用日本的經銷商進行市場營銷，取得了成功。
三、將自身的品牌向縱深發展。品牌進入市場，總是從大城市到小城市，但作為市場領導者往往沉迷於已經取得的成績，不願意向縱深的銷售網路末梢發展，這些市場往往被其他廠商佔領。看看中國家電企業走過的歷程就會明白，目前處於領導者地位的長虹和海爾也只是將品牌推廣到地級市場，這些值得我們做進一步的研究。
處於市場挑戰者地位，他們唯一的目標就是不斷擴大自身的市場份額，加強自身的品牌塑造。他們採取的品牌策略主要有：
一、直接向大品牌挑戰。象「雕」牌洗滌產品，他們的宣傳口號是：「只買對的，不買貴的」。由於處於市場領導者的品牌產品大多具有較高的品牌附加值，利潤較大。所以，「雕」牌利用了這一品牌攻擊策略，並取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的風險，因為大品牌會還擊，挑戰者必須具備雄厚的勢力應戰才行。
二、品牌協同作戰策略。以國產手機行業為例，「科健」、「波導」、「TCL」三家聲稱是「國產手機三巨頭」，這一方面迴避了國外手機「諾基亞」、「摩托羅拉」、「愛立信」的還擊（因為這三家佔了市場近60%的份額），又拋開了國產其他品牌手機（如首信、中國普天等）的追擊。
三、「圍剿」本地區的小品牌，樹立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有節。
處於市場追隨者地位，他們的目標不僅是迅速擴大自身的品牌影響力度，還有緊緊跟隨在挑戰者後面，伺機迎頭趕上。值得注意的是，追隨者必須作到韜光養晦，認真學習優秀品牌的品牌推廣經驗，制定出長遠的品牌發展計劃。在此，以「旭日升」為例說明，「旭日升」請香港明星劉德華作為產品的形象代言人，是中國最早提出「冰茶」概念的，但它忽視了品牌內涵的塑造，在營銷網路上沒有加以健全和完善，被同行業的「統一」和「康師傅」借用「冰紅茶」名稱反而取勝，「旭日升」的後果是讓人扼腕嘆息的 。
處於市場滲透者地位，他們一般不進行大面積的品牌推廣活動，而是採取「各個擊破」的品牌策略。最明顯的例子就是「全力」，該品牌誕生在安徽省潛山縣，主要產品是洗滌用品。它的廣告頗有特色，「五款包裝都上市，全心全意用全力」。它做的只是洗衣粉廣告，與「奧妙」、「汰漬」無法媲美。「全力」非常清楚自己的市場地位，他們放棄在大城市的品牌推廣活動，而是把重點放在地市和鄉鎮，同樣取得了良好的經營業績。
㈦ 案例題目：結合案例，分析並闡述如果你是學校領導，怎樣對待教職員工發牢騷」
您好
很高興為您解答問題
如果本人是領導
會正確對待教職員工發牢騷的
首先
我不會正面直指發牢騷的教師
要找其他中層去先布置其他教學任務讓教師立即回到教研和備課上去
然後召開班子會
研究教師的心裡狀態及發牢騷的原因
及解決方案
建議
經常與發牢騷的教師溝通
交流其想法
體察教師的心理動態
讓工會和黨支部組織教師活動
讓教師有釋放的空間
主要在教師福利待遇上給予考慮提升
㈧ 結合案例分析在企業信息系統應用中如何去解決這些問題
雷曼兄弟公司財務管理分析存在的問題2008年9月15日，擁有158年悠久歷史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟（LehmanBrothers）公司正式申請依據以重建為前提的美國聯邦破產法第11章所規定的程序破產，即所謂破產保護。雷曼兄弟公司，作為曾經在美國金融界中叱吒風雲的巨人，在此次爆發的金融危機中也無奈破產，這不僅與過度的金融創新和乏力的金融監管等外部環境有關，也與雷曼公司本身的財務管理目標有著某種內在的聯系。本文將從公司內部財務的角度深入剖析雷曼兄弟公司破產的原因。一、股東財富最大化：雷曼兄弟財務管理目標的現實選擇雷曼兄弟公司正式成立於1850年，在成立初期，公司主要從事利潤比較豐厚的棉花等商品的貿易，公司性質為家族企業，且規模相對較小，其財務管理目標自然是利潤最大化。在雷曼兄弟公司從經營乾洗、兼營小件寄存的小店逐漸轉型為金融投資公司的同時，公司的性質也從一個地道的家族企業逐漸成長為在美國乃至世界都名聲顯赫的上市公司。由於公司性質的變化，其財務管理目標也隨之由利潤最大化轉變為股東財富最大化。其原因至少有：（1）美國是一個市場經濟比較成熟的國家，建立了完善的市場經濟制度和資本市場體系，因此，以股東財富最大化為財務管理目標能夠獲得更好的企業外部環境支持；（2）與利潤最大化的財務管理目標相比，股東財富最大化考慮了不確定性、時間價值和股東資金的成本，無疑更為科學和合理；（3）與企業價值最大化的財務管理目標相比，股東財富最大化可以直接通過資本市場股價來確定，比較容易量化，操作上顯得更為便捷。因此，從某種意義上講，股東財富最大化是雷曼兄弟公司財務管理目標的現實選擇。二、雷曼兄弟破產的內在原因：股東財富最大化股東財富最大化是通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。當雷曼兄弟公司選擇股東財富最大化為其財務管理目標之後，公司迅速從一個名不見經傳的小店發展成聞名於世界的華爾街金融巨頭，但同時，由於股東財富最大化的財務管理目標利益主體單一（僅強調了股東的利益）、適用范圍狹窄（僅適用於上市公司）、目標導向錯位（僅關注現實的股價）等原因，雷曼兄弟最終也無法在此次百年一遇的金融危機中倖免於難。股東財富最大化對於雷曼兄弟公司來說，頗有成也蕭何，敗也蕭何的意味。1．股東財富最大化過度追求利潤而忽視經營風險控制是雷曼兄弟破產的直接原因在利潤最大化的財務管理目標指引之下，雷曼兄弟公司開始轉型經營美國當時最有利可圖的大宗商品期貨交易，其後，公司又開始涉足股票承銷、證券交易、金融投資等業務。1899年至1906年的七年間，雷曼兄弟公司從一個金融門外漢成長為紐約當時最有影響力的股票承銷商之一。其每一次業務轉型都是資本追逐利潤的結果，然而，由於公司在過度追求利潤的同時忽視了對經營風險的控制，從而最終為其破產埋下了伏筆。雷曼兄弟公司破產的原因，從表面上看是美國過度的金融創新和乏力的金融監管所導致的全球性的金融危機，但從實質上看，則是由於公司一味地追求股東財富最大化，而忽視了對經營風險進行有效控制的結果。對合成CDO（擔保債務憑證）和CDS（信用違約互換）市場的深度參與，而忽視了CDS市場相當於4倍美國GDP的巨大風險，是雷曼轟然倒塌的直接原因。2．股東財富最大化過多關注股價而使其偏離了經營重心是雷曼兄弟破產的推進劑股東財富最大化認為，股東是企業的所有者，其創企業的目的是擴大財富，因此企業的發展理所當然應該追求股東財富最大化。在股份制經濟條件下，股東財富由其所擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定，而在股票數量一定的前提下，股東財富最大化就表現為股票價格最高化，即當股票價格達到最高時，股東財富達到最大。為了使本公司的股票在一個比較高的價位上運行，雷曼兄弟公司自2000年始連續七年將公司稅後利潤的92%用於購買自己的股票，此舉雖然對抬高公司的股價有所幫助，但同時也減少了公司的現金持有量，降低了其應對風險的能力。另外，將稅後利潤的92%全部用於購買自己公司而不是其他公司的股票，無疑是選擇了「把雞蛋放在同一個籃子里」的投資決策，不利於分散公司的投資風險；過多關注公司股價短期的漲和跌，也必將使公司在實務經營上的精力投入不足，經營重心發生偏移，使股價失去高位運行的經濟基礎。因此，因股東財富最大化過多關注股價而使公司偏離了經營重心是雷曼兄弟公司破產的推進劑。3．股東財富最大化僅強調股東的利益而忽視其他利益相關者的利益是雷曼兄弟破產的內在原因雷曼兄弟自1984年上市以來，公司的所有權和經營權實現了分離，所有者與經營者之間形成委託代理關系。同時，在公司中形成了股東階層（所有者）與職業經理階層（經營者）。股東委託職業經理人代為經營企業，其財務管理目標是為達到股東財富最大化，並通過會計報表獲取相關信息，了解受託者的受託責任履行情況以及理財目標的實現程度。上市之後的雷曼兄弟公司，實現了14年連續盈利的顯著經營業績和10年間高達1103%的股東回報率。然而，現代企業是多種契約關系的集合體，不僅包括股東，還包括債權人、經理層、職工、顧客、政府等利益主體。股東財富最大化片面強調了股東利益的至上性，而忽視了其他利益相關者的利益，導致雷曼兄弟公司內部各利益主體的矛盾沖突頻繁爆發，公司員工的積極性不高，雖然其員工持股比例高達37%，但主人翁意識淡薄。另外，雷曼兄弟公司選擇股東財富最大化，導致公司過多關注股東利益，而忽視了一些公司應該承擔的社會責任，加劇了其與社會之間的矛盾，也是雷曼兄弟破產的原因之一。4．股東財富最大化僅適用於上市公司是雷曼兄弟破產的又一原因為了提高集團公司的整體競爭力，1993年，雷曼兄弟公司進行了戰略重組，改革了管理體制。和中國大多企業上市一樣，雷曼兄弟的母公司（美國運通公司）為了支持其上市，將有盈利能力的優質資產剝離後注入到上市公司，而將大量不良資產甚至可以說是包袱留給了集團公司，在業務上實行核心業務和非核心業務分開，上市公司和非上市公司分立運行。這種上市方式註定了其上市之後無論是在內部公司治理，還是外部市場運作，都無法徹底地與集團公司保持獨立。因此，在考核和評價其業績時，必須站在整個集團公司的高度。