案例分析中石化整合三大管理單元

『壹』 陽光整合服務卡這個可以直接去中石化加油嗎

可以。

加油卡是運用於銀行系統的高科技，可以保證每一筆交易的真實、安全、可靠，每台適用加油卡的加油機都由稅務、質檢部門嚴密監控，所支付的油品在質量和數量上都得到基本保證，同時加油卡可以設置密碼，可以掛失，提高了資金使用的安全性，避免了假鈔為用戶帶來的損失。

由於加油卡具有的六種限制信息和易於管理的優點，單位用戶使用加油卡管理車隊後，可以有效控制所屬車輛加油品種、加油次數、加油量、加油金額，堵塞管理漏洞，控制燃油費用，節約成本。

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注意事項：

1、記住不要接打電話。

2、不穿釘鞋和化纖衣物，這些衣物容易起靜電，微小的靜電也可能導致引爆。

3、熄火加油。沒有熄火的車輛,其排氣管和電器線路介面，都有出現火星的可能，有發生燃爆的可能。

4、禁止吸煙，因為煙火也是火源。

『貳』 國際經濟合作案例分析求高手！並購方式是中國企業掌握核心技術的捷徑 ——中國藍星企業收購法國安迪蘇集團

因為我們國家本身就是一個巨大的市場，我們引進技術了，學到手了，馬上就會成為別人的對手，在不是實在條件困難的情況下，誰願意為自己培養對手；並購你就等於把公司收入囊中了，公司所有東西都是你的，包括技術財產；
但其實這一個案例並不能反映真正的情況，這種東西雖然說我們做不出來，但是畢竟也不是什麼關乎國家安危的技術，真正像因特爾晶元、先進發動機製造技術等等東西我們都是引進不了的；就算是俄羅斯這種賣我們飛機的國家，圖紙給我們都沒問題，但是發動機是不會給我們的。

所以，在一些雖然我們沒有掌握，但是不關乎國家重大關切利益的情況下，我們可以並購成功；

『叄』 中石化管理幹部學院地源熱泵系統

1.項目概況

1）建築物基本情況

中國石化管理幹部學院坐落在朝陽區立水橋甲1號立湯路東側。總建築面積為51711平方米，採用地源熱泵空調系統為所有建築提供冬季採暖和夏季製冷，該系統於2003年底完工並投入使用。學院內各單體建築的使用功能和空調設計參數分別見表6-9。

表6-9建築類型及冷熱負荷明細表

2）設計方案

根據土壤換熱性測試結果，共鑽了364個換熱孔，孔徑為150mm，其中54個孔的深度為150m,310個孔的深度為160m，每個換熱孔內下入一套（雙U）HDPE管，換熱孔間距平均為5m，換熱孔佔地面積約為9100m²，換熱孔總長度為57700m，換熱孔布設在操場、停車場和綠地下面，施工完後，不影響這些地塊的正常使用。

同時，為了便於運行管理，根據建築布局和使用功能，建設了4個熱泵機房，每個機房熱泵的供熱、製冷能力分別如下：

（1）1＃熱泵機房：為體育中心提供冬季採暖和夏季製冷，選用1台熱泵機組，機組的制熱量1022kW，製冷量為820kW，機房佔地面積約為85m²;

（2）2＃熱泵機房：為綜合樓提供冬季採暖和夏季製冷，選用8台熱泵機組，機組的總制熱量3040kW，總製冷量為2880kW，機房佔地面積為210m²;

（3）3＃熱泵機房：為教研樓提供冬季採暖和夏季製冷，選用1台熱泵機組，機組的制熱量304kW，製冷量為288kW，機房佔地面積為35m²;

（4）4＃熱泵機房：為教學樓和圖書館提供冬季採暖和夏季製冷，選用5台熱泵機組，機組的總制熱量1824kW，總製冷量為1728kW，機房佔地面積為150m²。

2）項目初投資

整個項目建築面積為51711m²，總投資為1858萬元，具體工程量包括室外土壤換熱系統、熱泵機房和室內空調末端（主要為風機盤管＋新風系統）主要三大部分，摺合單位建築面積的平均初投資為360元/m²。

地源熱泵空調系統的初投資，受建築冷熱負荷的影響比較大，不同類型的建築，冷熱負荷不同，初投資也會有差異。在本項目中，綜合樓的負荷指標比較接近一般辦公和住宅類建築，因此以下將以該建築為例，對地源熱泵空調系統的初投資進行具體分析。

表6-10綜合樓初投資表

根據以上綜合樓初投資表，進行了初投資綜合分析：該建築的平均初投資費用為310元/m²，系統投資比例大致如下：機房設備及安裝工程佔37%，室外土壤換熱系統安裝佔28%，室內空調末端系統佔35%。但空調末端系統未包括風機盤管的設備購置費用。

3）運行費用分析

根據2004年10月～2005年9月的實際運行記錄，熱泵系統的實際耗電量為2546600kW·h（主要為熱泵機組、三組循環泵，不含風機盤管的耗電量），平均電價按0.68元/kW·h，運行電費約為173萬元，即為全年供暖季和製冷季的總運行電費。其中夏季製冷耗電量1021500kW·h，電費約為69.5萬元（摺合13.4元/m²）；冬季採暖耗電量1525100kW·h，電費約為103.7萬元（摺合20.1元/m²）。各月具體的耗電量和運行電費分別如下表。

北京淺層地溫能資源

根據以上對2004年10月至2005年9月整個一年的供暖製冷周期的電力消耗統計，可知該系統實際耗電量高於設計方案中的估計值。主要原因是在設計過程中對系統設備運行時間的估計值不夠准確。估計值是按整個系統滿負荷運行每日5小時計算，實際情況是占機房裝機容量一半用電量的循環泵（空調側和地源側）基本是全天24小時連續運行，以及室內末端風機盤管運行時間也比估計時間要長。

通過對整個系統用電比例的分析可知，大部分電耗集中在循環泵的運行上，主機的開啟率較低，而且機組進出水溫差較小，流量大，機組開工率不高。空調末端風機盤管的電耗變化較大，人為因素較多，應注意提高節能意識，合理開啟風機，杜絕浪費。

北京淺層地溫能資源

4）地源溫度與系統耗能分析

通過對體育中心機房熱泵機組的運行監控數據的整理，得出以下供暖期地源溫度延時變化曲線，從而與電耗曲線作對比分析。

由以上兩個圖表可以看出，地源溫度在整個供暖期內的變化趨勢與系統耗電量正好相對，隨著室外氣溫的不斷下降，系統所需熱量增加，同時從大地吸收的熱量增加，地源溫度不斷下降，同時耗電量在不斷增加。當氣溫回升，地源溫度很快回升，耗電量隨之減少。

說明地源熱泵系統對大地溫度場的影響僅在一段時期內導致一定變化，溫度下降至5～6℃，但在供暖後期，溫度會迅速上升，不會造成大地溫度持續下降，破壞平衡。同時，此地源溫度變化也與系統耗電量的變化相對應。

5）經濟、環境效益評價

北京市的建築一般一個供暖季，採暖需耗標煤25kg/m²，因此在該項目中若採用燃煤鍋爐進行供暖，一個供暖季需要耗煤1293t。如按每噸600元計算，購煤款約為78萬元。再加上鍋爐、循環泵和夏天製冷的電耗，約與熱泵（103.7萬元）持平。

根據測算，爐採暖鍋爐每燃燒1×10⁴t標煤，將向大氣排放一氧化碳（CO）227t、碳氫化合物（C_NH_M）4.5t、氮氧化物（NO_x）36.2t、二氧化硫（SO₂）167.2t，粉塵100餘t。該項目中若採用燃煤鍋爐進行供暖，一個供暖季將向大氣排放一氧化碳（CO）29t、碳氫化合物（C_NH_M）0.58t、氮氧化物（NO_x）4.68t、二氧化硫（SO₂）21.6t，粉塵12.9t。

因此，該項目地源熱泵系統運行一個供暖季，可實際替代1293t標准煤，減少環境污染。同時夏季可以減少常規冷水機組的所具有的漂水、耗水等問題，經濟、環境效益十分可觀。

6）結論與建議

地源熱泵空調系統作為目前新興的並發展迅速的清潔環保的中央空調系統，在系統設計和運行管理的優勢是突出的。該系統相對於燃煤、燃油鍋爐等系統不論從環保角度，以及節能經濟方面的優勢都是顯而易見的，並通過我們的長期數據監測，該系統對大地溫度場的影響也在理想范圍內，沒有後顧之憂。

但同時存在的一些問題也應積極改善，使系統的節能性充分體現出來。因此提出如下建議：

（1）由於受室外氣溫以及建築使用情況的影響，系統大部分時間的開機率僅為30%左右，建議在系統設計中盡量採用雙機制，一台機組負擔基本負荷，另一台用以調節高峰負荷，同時系統循環泵也應相對應的配置，這樣就可以大量的節約系統用電量，使系統更節能經濟。

（2）室內空調末端部分的裝機功率占整個空調系統的25%左右，這部分的用電控制分布在各個房間，建議在非上班時間可相應調低溫度，並做到人走關機，可節約大量電耗。

『肆』 中石化戰略控制的方法是什麼

掌握戰略控制的方法構成；熟悉預算控制、審計控制、財務控制和統計分析控制的運用；了解杜邦分析法的內容及應用范圍。 戰略控制方法主要有預算控制、審計監控、財務控制和統計分析控制等。 1．預算控制 預算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能。前饋控制的具體方法有彈性預算、零基預算、標准成本以及責任中心等。預算對成果產出反饋控制的具體方法是各部門的績效報告和企業績效總報告。 2．審計監控

『伍』 集團化管理的案例分析

探討房地產企業集團化管理
目前的房地產企業因其發展過程中的趨同性，在組織管理方面仍然彰顯出類似的歷史痕跡，多數企業沿用較多的直線集權、職能管理模式，但部分企業能夠與時俱進，結合企業戰略在准事業部、矩陣等多元化組織管理上進行著創新。主要特點體現在以下四個方面：
一、集團化管理的整體性和統一性
房地產開發企業面對政策的敏感、資金的密集、擴張的速度、管理的綜合及人才復合的狀況，多數企業對集團總部層面的定位按照支持系統和業務系統進行劃分，突m了戰略管控、資本經營、產品運營及職能服務四大模塊。
對支持系統而言，在戰略管控方面，集團總部制定戰略，通過績效考核機制、流程再造，輔以業務管控和專項管控等實現戰略管控。其資源配置及地位取決於企業所處的階段發展戰略，其主要職責除戰略規劃外，兼有投融資、公共關系、文化戰略等；在職能服務方面，將涉及營銷、財務、人事、物流、信息、審計監察等服務和監控職能賦予集團總部，相應涵蓋了財務核算、人力資源、公共及客戶關系、監察、法務、成本控制、合同采供、營銷等組織機構或功能，僅將專項運營職能授權業務單元(要區別考慮業務單元初創期、成長期、成熟期等不同階段差異性)。因此，其相應職責滿足成本統一核算、資金統一調配、關鍵崗位人才統一配置，高端價值客戶和戰略合作者等相關利益者的統一管理維護。
對業務系統而言，在運營管理方面，依據企業戰略目標，結合階段發展的要求，實施階段性多元化管理模式。
許多以房地產開發為龍頭的集團企業，集團總部除制定符合公司戰略，管控流程和專項制度外，還要對關鍵業務流程和資源的整合進行動態管理，在組織機構設置上更多體現事業部建制，相對授權充分，但不失監控，最大限度地保證戰略目標實現的最大符合度。
二、集團化管理中的管理層級扁平化
通常集團化企業中，集團總部層面實行二級管理，而在區域或子公司層面多為一至二級管理。決策層注重戰略方向，資本運營；管理層主要負責戰略規劃及實施、職能監控及服務、資本及產品經營；執行層則負責專項專業的實施及執行。
三、集團化管理深度加強和廣度擴展
隨著房地產企業的規模擴張，一些大型房地產開發龍頭企業實現了集團化管理，其管控范圍不斷擴展，管控的程度向集權化發展，當然集權並非不授權，特別是隨著企業的規模化經營，行業跨度的加大，區域市場的擴展，以及多元文化經營差異化的增多，對資金的依賴，綜合管理技能要求，以及復合型人才需求的明顯提升，使得職能派駐(關鍵部門和崗位)，整體監控，以及內外分治等變得越發重要，進而使降低決策風險，資源充分共享，專業化經營更加行之有效。
四、集團層面組織管理多元化和執行層面組織機構專業化
對於確立以房地產開發為龍頭的集團化企業，在組織結構設計時要注意關注以下幾點：
(1)明確組織模塊定位
在企業不同發展階段，組織機構要具備對戰略管控、資本經營、運營管理及職能服務等動態配置資源的靈活性。
如資本經營階段：為融資擴展、兼並收購、種子項目的甄選以及上市的培育；運營管理階段：突出主業的專業流程和管理資源的整合；戰略管控：強調符合度和可實施性；職能服務：始終要以效率和有效性為目標等。
(2)突出主業板塊
隨著主業戰略地位明朗化，越來越多的房地產企業在開發程序、關鍵流程和產品系列等方面逐步清晰，但隨著在建項目增多和單體項目規模的增大，將地產項目開發板塊單列，成立相應的准事業部或事業部，實施從項目前期辦理、招投標管理及實施、工程建設及物資采供、合約預算及成本控制等方面相對集中的管控很有必要。在項目管理實施上授予其工程技術、質量、進度、信息、安全等專業專項職能也不失為一種從優的選擇。對與土地儲備的開發(涉及投資、並購、上市)，則需要提升到戰略層面去考慮相應的組織功能。
(3)多元化組織管理方式的應用
初創期的房地產開發企業，採用單獨的項目公司運營方式，明確授權，力求階段性的發展速度和規模，對於主業產業鏈延伸出的業務，如物業、廣告、置業等，一旦能夠成為集團的增長點或種子業務，且初具規模，可考慮納入准事業部或事業部建制，真正使組織形式滿足企業階段性發展的動態適應和匹配。 移動通信個人客戶的集團化管理
到2005年年底，我國手機用戶已經達到3.9億。隨著競爭的加劇，幾大通信運營商對客戶的爭奪越來越激烈，客戶的流失率在逐年增加。通過集團化的管理方式，對個人客戶進行管理，正成為各家運營商探索的方向。但是，移動通信個人客戶的購買行為和消費行為具有很強的個人特徵，能否把這些個人客戶納入集團化管理，如何進行集團化管理，將對這些問題進行深入分析。
一、背景分析
傳統電信運營商一般將客戶分為集團客戶和個人(家庭)客戶。對這兩類客戶開辦的業務和辦理業務的方式存在著差異，如對集團客戶需要接入用戶交換機，需要批量辦理固定電話的入網手續。需要通過銀行轉賬的方式辦理繳費；而對於個人客戶來說，除了裝機和出現線路故障時需要企業上門服務外，其他的業務都需要客戶到營業廳辦理。對於我國的移動通信運營商來說，無論是中國移動還是中國聯通，都是將手機用戶作為個人客戶來對待的。盡管也存在一些企業集中辦理多部手機入網的現象，但在業務辦理上與個人客戶沒有多大差別。
近年，一些移動通信運營商開始從集團的角度出發爭取新客戶入網，把個人客戶歸屬於不同的集團分別進行管理。這種現象出現於下面兩種背景。
背景1：隨著競爭的加劇。處於進攻者的運營商將重點放在集團客戶市場上。如中國聯通通過直銷員針對單個客戶進行直銷，同時針對單位做促銷工作，採用降低資費方式，將單位裡面原屬於中國移動的用戶集體性地爭取到自己網內。
背景2：客戶市場難以區隔，客戶之間的信息傳遞降低了一對一服務的效果，基於客戶所屬集團對客戶進行區分開始顯現。例如，由於運營商提供的產品沒有差異，而僅僅是針對不同的客戶採取不同價格政策，以便於最大化地剝奪客戶的「消費者剩餘」的做法，卻會因最聰明客戶的討價還價行為而降低價格，而其他客戶的大量模仿性要求使得「消費者剩餘」大量向客戶轉移。
正是出於競爭和區隔客戶的需要，各家運營商開始從集團的角度出發，對屬於不同單位的客戶採取不同的營銷政策。
二、集團化管理的可能性和立足點
1.隨著經濟信息化的推進
行動電話的雙重使用功能越來越明顯．個人和集團在購買決策和選擇網路提供商方面結合得越來越緊密。
手機的雙重用途是指手機既作為一種個人通信工具方便自己的生活，同時又可以作為企業與個人通信的工具，作為企業移動辦公的一種終端服務於企業的信息化建設。例如，對於寧波海關的報關員來說，利用寧波海關與浙江移動合作開發的簡訊息網上申報系統，報關員可以很方便地寫好報關單信息簡訊，然後發給他們的領導，他們的領導會在手機上進行審批並向報關員發回審批指令，報關員然後根據指令給客戶辦理報關手續。據稱，該系統的應用大大提高了海關的工作效率，現在的審批時間大約只有以前的1/3。隨著企業信息化的推進，手機作為辦公的終端正在成為現實，而且出於技術和信息安全的需要，企業員工選用同一家通信運營商的網路服務更有利於系統的建設和維護，致使手機用戶對網路提供商的選擇具有了明顯的集團化決策特徵。
2.以本單位員工為主要交往對象的社會化特徵使得個人用戶的集團化關系維護成為必要
一些運營商在對高價值客戶進行服務時，由於沒有按照個人客戶所屬單位的不同配備客戶經理，造成多個客戶經理同時服務於同一個單位的不同高價值客戶，使得同一個單位不同的個人客戶在獲得服務的時間、方式和力度上的差異。由於同一單位的個人客戶經常會交流有關信息，從而造成客戶對企業服務的不理解甚至抱怨。將個人客戶歸屬於集團進行管理就可以避免出現這些問題，有助於塑造企業的統一形象。
在向集團客戶提供的集團業務利用了個人客戶手機的情況下，對集團內部的個人客戶提供服務就成為向集團客戶提供服務的一部分。因此，移動通信運營商可以充分利用向集團客戶提供服務的有利時機，向個人客戶提供相應的服務，既可以滿足客戶的需要，又可以節省客戶服務的成本。
3.集團之間需求的差異性決定了運營商可以實施差異化政策
集團之間消費的差異性來自集團本身和集團間的個人客戶之間兩個方面。不同集團間的個人客戶在手機使用方面表現出很大的差異性，這種差異性與使用者的收入水平、職業、年齡等有著很大關系。例如，許多公務員選擇了低月租的品牌，其中一個原因是，在政府工作的人員，上班時間用的是固定電話，在對外交往過程中需要留的電話也是固定電話號碼。對於許多商務客戶來說，手機通信是其工作的必要工具，而且又有許多用戶的話費是可以報銷的，因而在選擇運營商時，優先考慮的是網路質量和品牌知名度。從不同集團客戶本身來說，由於企業的業務類型和企業信息化程度存在著很大的差異，從而在信息化需求方面呈現出不同的選擇。因而可以針對不同的集團客戶設計不同的移動信息化解決方案，並針對不同集團設計不同的個人客戶捆綁政策。
三、集團化管理的主要手段和措施
1.通過集團業務，加深個人客戶與所屬集團的關系
當前來看，能夠把個人客戶集團化的有效措施是依託於集團客戶建立虛擬網。通過虛擬網，首先將個人客戶與所屬集團建立起對應關系。在此基礎上，根據集團客戶的信息化需求，提供企業信息發布、文件到達通知、企業直聯、移動VPN、行動電話會議系統等集團業務，通過個人用戶對集團業務的使用，強化個人客戶與集團之間的緊密聯系，提高個人客戶的離網成本。
2.實施差異化政策，更好地滿足客戶個性化需要，提高客戶的感知價值
移動運營商的差異化營銷政策表現在市場營銷組合的各個方面。除了上面提到的針對不同用戶提供不同的集團產品外，還體現在價格上。由於移動通信業整體的利潤率水平較高，新進入的運營商或規模較小的運營商往往採取降價的方式從領先者一方爭取客戶。這也會引發競爭者的跟隨效應，從而陷入輪番降價，出現對雙方不利的局面，而針對特定集團客戶和集團所覆蓋個人客戶的降價措施，卻不容易被競爭對手所察覺和模仿。針對集團客戶的價格策略主要表現在組合定價上。例如：
(1)虛擬網內優惠定價方法。對於虛擬網內的用戶，撥打虛擬網內用戶給一定的折扣。
(2)對於通過將用戶交換機進行直聯組建綜合虛擬網的用戶，可以建立包括行動電話和固定電話的虛擬網，對固定用戶和移動用戶之間的通話進行特殊的賬務處理。如可以假定作為辦公用的固定電話與虛擬網內的行動電話之間通話屬於辦公通話，是為了工作進行的通話，這部分費用由企業支付。
(3)數據業務和語音業務組合定價。如對於接收來自企業信息發布的簡訊超過一定額度的手機用戶，贈送部分通話時間。
(4)公用業務和私用業務的組合定價。對於與集團客戶建立聯系的個人客戶，如果企業支付的費用超過一定的額度，可以贈送個人用戶部分通話時間。
3.配備集團客戶經理．為客戶提供優質服務
在對個人客戶進行集團化管理中，其集團客戶有兩個方面的含義，一是個人客戶的集團化管理，二是向單位用戶提供企業信息發布、企業直聯、互聯網專線接入、移動VPN等集團業務。為了將個人客戶的集團化管理落到實處，需要對集團客戶配備集團客戶經理，這就引出了一個問題，即如何處理集團客戶經理與個人客戶經理之間的關系。在對個人客戶進行集團化管理的情況下，對於如何配備集團客戶經理，如何界定其職責，有兩種方式供選擇。第一種是對集團客戶配備集團客戶經理，對集團所屬個人高價值客戶配備個人客戶經理。在這種配備模式中，集團客戶經理的主要職責是負責維護與集團客戶的關系，推廣集團業務。這種配備模式，充分考慮到了個人業務和集團業務的差異性，有助於專業化運作。
但這種方式也有缺點，主要表現在對於任意一個集團，都有兩個客戶經理，如何協同兩個客戶經理的工作，如何對其業績進行分別考核，就成為工作中必須解決的問題。第二種是對集團客戶配備集團客戶經理，對不屬於集團客戶的個人高價值客戶配備個人客戶經理。這種模式避免了由兩個客戶經理負責同一個集團客戶造成的混亂，便於對兩類客戶經理的工作進行考核。但由於集團客戶經理既負責集團業務，又負責對個人高價值客戶進行服務，因而其負責的集團客戶數將會大大減少，公司需要的集團客戶經理就會遠遠多於上面那種情況。由於難以具備這么多合格的集團客戶經理，因而集團業務的推廣就會受到不利的影響，最終不利於深層次捆綁個人客戶。
4.強化對客戶信息的收集和分析
整合內部的客戶服務力量。及時提供針對性的客戶服務。
首先，個人客戶集團化管理的前提是建立個人客戶與集團客戶之間的對應關系。針對個人客戶在簽約時沒有留下所屬單位的信息的情況，通過提供對個人客戶有價值的集團業務，讓客戶心甘情願地提供信息。其次，加強客戶服務熱線、營業廳和客戶經理之間的信息傳遞，協同各個環節的力量。第三，建立集團客戶管理與分析系統。對於簽約客戶，運營商具有豐富的有關客戶購買情況的各種資料，但由於這些信息量浩大，必須建立有效的集團客戶分析與管理系統，才能對有關集團客戶、集團客戶所覆蓋的個人客戶的信息進行分析，並有效支撐客戶經理的工作。
5.強化集團產品的開發和實施能力，充分利用外部力量。積極構建完善的產業鏈
大多數運營商提供的集團業務，不管是語音增值業務，還是數據業務，都屬於新業務，而新業務推廣在過去屬於企業內部的新業務開發或數據部負責。伴隨著集團客戶經理的配備，對集團客戶的營銷工作自然就轉移到集團客戶工作部門。在這種情況下，如何界定數據部等在集團客戶營銷服務中的地位，就成為集團客戶工作正常開展的關鍵。比較有效的方法是將集團客戶的關系維護和集團業務的推廣作為集團客戶經理的主要任務；數據部作為集團業務和整體解決方案的設計部門；網路部負責客戶端網路的建設和維護；計費中心按照客戶經理的要求進行計費方面的安排。由於集團客戶的需求差異性較大，因而很難有完全標准化的產品，這就需要在企業內部建立各個部門間的工作流程，並強化及時的內部溝通。

『陸』 200分懸賞：中石化的案例分析

1 財務預算管理的思考 中石化應用案例分析
2000年10月，中石化經過重組分別在中國香港、美國紐約、英國倫敦成功上市，2001年在上海證券交易所上市。上市以後，對中石化對外信息披露和加強內部管理提出了新的挑戰，這就要求中石化必須以全新的經營理念、經營機制、管理模式、運作方式進行操作，逐步與國際接軌。作為企業管理的核心，也對進一步提升財務管理的水平提出了更高的要求。因此，中石化開始進行信息化建設的實踐。

中石化的信息化建設於2000年上市後大規模展開，並與咨詢公司進行ERP建設的規劃。目前，SAP已在中石化下屬24家單位上線運行，取得了較好的應用效果。在集團總部的應用，則主要包括生產計劃部門牽頭的KPI體系、財務部門牽頭的成本控制體系，以及信息管理部門牽頭的數據倉庫（支撐KPI體系和成本控制體系的平台）。

具體到財務部門而言，中石化為了實現建立成本控制體系的目標，主要做了以下工作，一是對成本核算進行統一和規范，確保同類企業的核算口徑相同；在這方面，中石化制定了統一的成本核算辦法、設計了統一的標准代碼體系、應用統一的軟體平台。二是將收入、成本（費用）的預算落在實處，並選擇了Hyperion Planning；完成損益預算後，又實施了資金預算。三是選擇Hyperion Essbase產品，建立先進的、系統的、與國際初步接軌的財務分析體系。 截至目前，中石化所進行的各相關項目基本完成，運行情況良好，基本實現了項目的預期目標。

財務預算管理的起步

事實上，中石化在很早之前便有財務預算管理的意識，不過中石化也意識到進行財務預算管理離不開強大的系統支持，否則將流於形式。直接促動中石化加快財務信息管理系統建設的因素是海內外的成功上市，因為成功上市後不僅需要每年向外界披露財務報表，而且要實現內部管理從行業管理的模式向企業管理的模式轉變。而在上市之初，中石化沒有統一的內部會計制度和統一的核算成本辦法，多種財務信息系統平台造成了匯總、合並處理的困難。 在這種情況下，中石化在啟動ERP項目建設的同時，2000年開始實施財務管理信息系統，同年推廣完成帳務和報表系統，2001年推廣煉化企業成本核算和固定資產系統，然後逐步向企業應用靠攏，並與ERP的應用結合。

不過，當時的財務信息管理系統主要還是面向企業應用，且主要是核算層面的應用。而面向總部的應用，特別是管理層面的應用尚未全面展開。中石化選擇了預算管理作為突破口，在進行成本控制體系的規劃時，選用海波龍的財務預算管理解決方案Hyperion Planning。 中石化財務部信息處徐偉表示，中石化之所以選擇海波龍的解決方案，主要是出於兩方面的考慮，一方面是埃森哲的推薦，海波龍的財務預算管理解決方案在全球領先；另一方面是中石化高層赴國外考察時發現國外大型石油化工企業普遍採用海波龍的解決方案。

作者：tjhaojiejie 2007-1-2 13:51 回復此發言

2 回復：財務預算管理的思考 中石化應用案例分析
財務分析體系的實施

在實施財務預算管理系統的同時，中石化還進一步完善了其財務分析體系。

過去，中石化可以實現財務信息穿透查詢的功能，即總部工作人員可以通過網路登陸到各級單位的伺服器中，查詢相關的財務明細信息。這種查詢模式只能解決「一查到底」的需求，但總部應用信息的模式更多是「先粗後細」、「橫向對比」等，更多的是基於報表數據，這就遇到了一些難題：報表數量大，每年報表格式還經常發生變化。由於報表數量眾多，做好分析還需要熟悉不同的業務背景（油田、煉化、銷售、科研與貿易），所以過去主要精力都放在「復制」、「粘貼」等手工重復勞動上，分析體系也不成規范，分析手段比較原始，造成工作人員工作量大、疲於應付的局面。

為進一步提升財務分析的水平，中石化引入咨詢公司普華永道，通過比較國外企業與中石化在分析體繫上的差異，針對不同部門的需求特點提供相應的解決方案，幫助中石化建立比較完善的分析體系，改變原有的以手工操作為主的手段，充分應用IT工具，對明確的、重復的分析需求，最終用戶滑鼠一點就可生成相關的分析圖表；對臨時產生的分析需求，關鍵用戶可通過圖形化的方式自定義實現。並通過多維資料庫旋轉、切片、鑽取、維度切換、WHAT-IF等手段進行分析，從而使管理人員能夠真正將主要精力從「手工勞動」生成分析報表轉移到應用先進的手段去發現問題、解決問題上來。為了實現這樣的目標，中石化採用了Hyperion Essbase解決方案，將過去以「報表」為基本存儲單元變為以「報表數據項」為基本存儲單元的多維資料庫「元數據」存儲模式。同時為了能夠更好地解決前端展現問題，中石化還採用了Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence工具，通過圖形化以及滑鼠拖拽對數據進行穿透查詢、處理和分析，進而改善中石化的財務分析體系，滿足中石化報表式管理的需求。

中石化的成功經驗

對中石化而言，企業的信息化應用包括兩個層面的應用。一方面是下屬企業的應用，它所要解決的問題主要在於流程、業務、訂單、事務等實現信息化。而從總部的角度來看，關鍵應該考慮如何設計規范，實現下屬企業在規范和標准下運作，對大型的集團性企業來說，這樣做的難度較大，主要受方案設計、執行、監督等因素的影響，但必須這樣做。同時，從管理的角度來看，預算管理相當的重要，要實現真正的預算管理首先必須在思想上意識到預算管理的重要性和必要性，並通過循序漸進的方式逐步完善財務預算體系，同時要有良好的業務解決方案和優秀的工具支持。

這是中石化在提高財務預算管理過程中所獲得的經驗。作為一種工具和手段，海波龍解決方案也是發揮了很大的價值，這主要表現在首先滿足了預算方案根據實際情況適時變化、維護和更新的需求。其次是實現了預算編制流程透明、責任明確的需求。海波龍解決方案後端是Hyperion Essbase，是多維資料庫架構，基於「元數據」的應用和管理，易於使用，加上良好的數據查詢和分析工具Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence，輕松地實現了預算審核與分析、預算與實際結果的對比分析等功能。

徐偉指出，海波龍前後端結合的解決方案為中石化財務部門的財務預算、財務分析帶來了諸多的變化。在應用海波龍之前，中石化財務預算比較粗放，現在財務預算可以做的更細致。大大縮短了中石化預算編制周期，年度與月度、損益與資金都納入預算管理，這在過去是難於實現的。海波龍解決方案不僅有預算編制的結果還可跟蹤預算編制的過程，更有利於分析預算偏差的原因和症結所在，明確相關責任，以便及時加以改進。實現預算的監督和分析對比，中石化總部可以實現每月的預算對比，下屬分公司有的可以實現每天部分、每十天大部分的預算與實際的對比。

『柒』 公共關系學案例分析。。誰來幫忙。。

2009年危機公關十大案例點評
網路營銷玩家
在這個透明化的時代，企業必須具有強烈的危機管理意識。媒體對領導性企業的監督力量也是空前巨大，企業將面臨比以往更加巨大的透明化的壓力。2009年中國企業危機呈現出企業危機的發展路徑、爆發的根源、危機的擴散與沖擊又呈現出新的特點。
2008年三鹿的三聚氰胺危機事件尤如一枚原子彈，不僅將企業自身炸得粉身碎骨，將整個中國奶粉行業拖入了萬劫不復的深淵，更令中國食品行業甚至是中國製造都蒙上一層陰影。
如果說2008年是中國企業危機的強力引爆年，那麼2009年則是企業危機爆發的升級年，許多行業領導品牌、跨國企業都紛紛蹈入危機的深淵。許多細微、不足道的危機因素在外界作用力影響之下，不斷迭加累積最終強力爆發，給企業造成嚴重的聲譽影響或市場沖擊。關注危機、提升危機意識，已成為中國企業戰略管理中不可或缺的工作。
從社會發展層面來說，危機是原有社會運作機體中累積病變的突然爆發;從國家層面來說，危機是矛盾沖突、利益紐結脫離原有平衡軌道的必然結果;從企業層面來說，危機是與死亡與稅收一樣，企業發展中不可避免的一部分。
本文在梳理2009年中國市場上發生的諸多重大企業危機事件基礎上，按照典型性、破壞性、關注度三大原則，從中選取了十大最具代表性的事件進行分析，從中揭示企業危機爆發的根源、擴散的路徑，並由此探討如何形成正確危機應對策略。
案例一：新奧燃氣政府公關泄密事件事件主角：新奧燃氣公司；發生時間：2009年1月；危機根源：企業機密泄露
事件過程：2009年1月7日，一位署名為「趙牧」的網友在其博客中發表題為《山東聊城一燃氣公司行賄官員預算表》的帖子，該預算表名為「聊城新奧燃氣公司09年度公共關系維護計劃表」，其中聊城新奧燃氣公司擬維護的官員名字、職務以及費用款項一目瞭然。
這篇題為《山東聊城一燃氣公司行賄官員預算表》的帖子迅速熱透了網站，網友紛紛跟帖，語氣憤慨，不少網民認為紀檢部門應介入調查官員的腐敗問題。在新奧燃氣這次尷尬的政府公關泄密事件中，網民最大指責焦點就在於在天然氣價格高居不下的當下，企業竟然用巨資去維護政府官員，而這筆費用是否最終會轉嫁到消費者頭上?
危機之後，新奧燃氣從以下三個方面進行了緊急危機管理：在1月8日緊急召開新聞發布會，澄清新奧從未做過此計劃，指責事件由競爭對手所策劃，稱已報警，並警告其他媒體不要盲目報道，否則將被追究責任;緊急開展網路媒體的負面報道的刪帖處理;對事件更多內幕閉口不談，所以對外信息披露均以新聞發布會上公布的稱此事乃對手策劃所致。
危機案例評點與分析：
新奧燃氣所採取否認、推卸責任的應對策略雖然不符合道德規范，但從此特殊類型的危機事件上，其應對的策略卻是正確的。因為無論這份公共關系維護方案是如何被曝光的，企業這種行為本身已經跨越了企業道德與法律之間的界限，所以否認策略是企業必須堅守的底線——蒼白無力的否認盡管會到質疑與批判，但起碼將事件框定在企業道德層面。如果承認則使事件升級至法律層面，既使媒體不再炮轟，聊城官員也會讓新奧燃氣吃不了兜著走。
案例二：山東移動垃圾簡訊危機事件事山東移動；發生時間：2009年3月；危機根源： 企業違規操作；危機類型：企業聲譽危機
事件過程：2009年央視315晚會曝光部分山東移動濫發垃圾簡訊，甚至是違法信息，而且把用戶個人信息出售給垃圾簡訊運營商，從中漁利，引起公憤。
垃圾簡訊問題擾民已久。2008年的央視315晚會就曝光並譴責了中國最大「垃圾王」分眾無線的違規行為，垃圾簡訊問題受到社會各界的高度關注，08年嚷嚷要處理一批SP、堵住垃圾簡訊之源的中國移動，竟然就是垃圾簡訊泛濫最大助推者與縱容者，賊喊捉賊的笑話終於有了最生動的現實版。
對於山東移動 『冒天下之大不韙』做出這樣的侵害消費者權益的事情，網民紛紛表示將不再信任中國移動，關於這些行業壟斷者的抱怨與指責聲浪日高，很多門戶網站也紛紛設立專題報道此事件。山東移動乃至中國移動的企業形象受到嚴重影響。
危機案例評點與分析：
從危機預防與管理的角度來看，山東移動最大的失誤之一就是內部人員極差的新聞觸覺，對暗訪記者的多次探查式問詢漠然不覺——在一個媒體為王的時代，媒體的曝光與直擊式報道是引發企業危機的重要源頭之一。除了危機管理能力之外，企業同時應具有強烈的新聞敏感性，清楚知道企業發生什麼樣的事件將激起媒體強烈的關注興趣。
其次，山東移動失誤之處還在於企業眼光短視，放任下屬公司人員為謀個體利益而犧牲集團的整體利益，允許他們長時間進行違規操作，危機意識薄弱。
案例三：強生含毒門事件主角：強生；發生時間：2009年3月；危機根源：產品質量故障；危機類型：產品危機
事件過程：2009年3月10日，朱女士在某國內知名論壇上發表了一篇《強生差點把我一歲半的女兒毀容》的帖子，並附上了女兒使用強生產品前後的照片：使用潤膚霜前女兒皮膚白凈光滑，而使用後的照片上，卻滿臉紅皰，差點把一歲半的女兒毀容!對比之中讓人看了心痛。這份帖子迅速得到廣泛關注，達到了近25萬的點擊量，留言中反映，有類似經歷的網友不在少數。以「抵制強生保護家人」為主題的QQ群也在不斷膨脹。
3月14日，強生在美國被一家名為「安全化妝品運動」的非營利性組織檢測出含有有毒物質。至此，一樁樁使用強生產品後的疑似病例相繼浮出水面，強生的危機大規模爆發。
危機案例評點與分析：
3月24日，強生在全國多家媒體上刊出廣告宣布，強生嬰兒產品經國家食品葯品監督管理局和國家質檢總局檢驗，符合中國相關的質量和安全標准，所以拒不撤架。應該說，強生的危機公關反應非常迅速，危機爆發之後，強生立即從可能導致危機升級、市場崩潰兩大主要渠道入手——一方面向全國各大媒體發出產品澄清說明的傳真，防止媒體繼續跟蹤報道。另一方面，向各大賣場發去質檢部門的無毒證明，為挽救消費信心做盡可能的努力。
在防止危機擴散方面，強生做到了盡善盡美。但在消費溝通方面，強生卻是乏善可陳——在產品被爆出有毒、真相未明之時，強生產品的市場銷售依然進行著;在消費者對產品質量疑惑之時，強生一紙公告讓所有希望退貨的消費者願望破滅。
在過往，強生一直是一家令人尊敬的企業，它以富有責任感、為消費者利益考慮而備受贊譽—— 「泰諾」事件的成功處理，使強生成功贏得民心。但在此次的危機事件中，強生的策略剛好相反——快速的危機公關措施保住了市場銷售，但卻未能挽住消費者的信任度。
案例四：紅牛可卡因事件事件主角：紅牛公司；發生時間：2009年5月；危機根源：產品質量問題；危機類型：產品危機
事件過程：去年的奶粉業三聚氰胺事件和康師傅 「水源門」事件，讓公眾對食品安全問題非常關注。就在《中華人民共和國食品安全法》實施前夕，各大媒體突然爆出「紅牛飲料在海外被檢出含有可卡因」的消息，一時輿論嘩然。雖然紅牛集團表示大陸地區銷售的是紅牛維生素功能飲料，產品在國內生產，不含可卡因，但割不斷的品牌血緣關系讓中國產紅牛遭遇信任危機，甚至面臨有史以來最大的一次公共危機。
危機案例評點與分析：
在國家質檢總局等權威機構的調查結果出來之前，紅牛便堅決與奧地利紅牛公司生產的問題飲料劃清界限，言之鑿鑿的聲稱自己的產品沒有問題;在國家質檢總局的檢測結果出來後，紅牛聲稱堅信其「國外產紅牛也無問題」。事實上，在奧地利生產的紅牛飲料，在多個地方被檢出含有毒品可卡因。
從危機管理的角度，紅牛的危機應對策略有誤：首先，在國家質檢總局等權威機構的調查結果出來之前，使用了「絕對可靠」、「絕不含可卡因」、「絕不含國家食品安全標准之外的任何不良物質」、「不存在下架的可能」等語句是犯了危機公關的大忌。當企業遇到質量危機的時候，在沒有權威部門的檢測報告證實企業無罪之前，企業在聲明中應該避免使用諸如「絕對」等過於極端的詞彙來強調自身的清白，稍微給自己留一些迴旋的餘地。
其次，包括聲明在內的紅牛對外發出的所有正式信息中，均缺乏權威第三方證言的支持，這也成為媒體及公眾輿論對紅牛進行有罪推論的最大理由。
案例五：王老吉夏枯草事件事件主角：王老吉；發生時間：2009年5月；危機根源：產品宣傳失誤；危機類型：食品安全危機
事件過程：2009年4月13日，杭州消費者起訴王老吉，稱自己的胃潰瘍是由於飲用王老吉所致。5月11日，國家疾控中心營養與食品安全所常務副所長嚴衛星給紅罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已經規定的既是食品又是葯品的名單之列，王老吉捲入「添加門」危機風波驟然掀起。
危機案例評點與分析：
危機之後的第二天，廣東食品協會就緊急召開記者招待會，稱王老吉涼茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物違規問題。事發僅4天，衛生部也發布聲明確認王老吉涼茶在2005年已備案，並認可夏枯草的安全性。
由於王老吉的巨大知名度與品牌影響力，「添加門」事件發生之後，迅速點燃了眾多媒體的興奮點，在客觀報道的同時，各種各樣的謠言與攻擊也鋪天蓋地而來，讓到王老吉一時間背負著巨大的輿論壓力。
王老吉這次事件平息得這么快，最重要的原因就在於其政府公關出色。當企業知名度及影響力很大時，任何一點失誤都可能成為受攻擊或廣泛報道的根源，所以企業必須做到以下三點：嚴格遵守行業法則，減少危機漏洞;其次是營銷宣傳有度，避免過分誇大授人話柄;第三是積極建立品牌美譽度。
案例六：谷歌色情門事件事件緣起：事件主角：谷歌中國公司；發生時間：2009年6月；危機根源：價值觀沖突；危機類型：企業聲譽危機
事件過程：6月18日晚19時左右，中央電視台《新聞聯播》用了1分20秒對「谷歌中國」含有大量淫穢信息進行了報道稱，谷歌中國(google.cn)存在大量淫穢色情和低俗信息，違反國家有關法律規定，嚴重侵害青少年身心健康。而在當天下午四時左右，中國新聞網等媒體已曾對此進行報道。晚些時間，中央電視台《焦點訪談》再以「『谷歌中國』色情鏈接遭譴責」為題進行了專題報道。焦點訪談欄目組建議有關部門對「谷歌中國」進行處理。《新聞1+1》又以「谷歌，色戒」為題再次做了報道。
央視的集中報道把谷歌中國這一搜索引擎巨頭推上風頭浪尖。
危機案例評點與分析：
對於行業壟斷者而言，企業的社會責任意識、對社會責任法則的遵守及履行力度往往比企業盈利性更受人關注。谷歌作為作為一家行業的領導者，擁有左右行業進程的力量，因此其涉黃事件更顯得受人關注。
谷歌中國在受到央視批評之後，所採取的策略還是令人贊賞的：迅速發出對外聲明，向公眾道歉，對內開展整改措施，刪掉色情鏈接，危機風波在喧囂一時之後很快恢復平靜。
案例七：中石化天價燈事件事件主角：中國石化；發生時間：2009年6月；危機根源：揮霍過度；危機類型：企業形象危機
事件過程：2009年7月13日，ID為「banwanliming」的網友在論壇上發出了一篇名為「朋友去中石化參觀了價值1200萬的天價吊燈」和一篇名為「天天喊虧損天天喊窮的中石化公司裝修要2.4億」的帖子，內文中列出了一個「中石化現在正在進行的中國石油化工集團公司維修工程」的預算，質疑中石化「天天喊虧損」要求政府提油價，卻投入如此巨資進行裝修，是在「忽悠老百姓，忽悠政府，忽悠油價」。
在網路輿論上，網友們之所以對中石化的吊燈這么感興趣，「明說天價燈，暗指油價高」。一邊天天喊虧損頻頻上調油價牟取高額利潤，一邊卻奢侈浪費大肆揮霍，又怎能不激起公眾的憤怒!中石化的一盞「天價燈」，不僅照出了壟斷行業的暴利和貪婪，更是照出了監管部門的失職和公眾的無奈。
危機案例評點與分析：
近期來央企對外曝光的事件似乎都以是負面居多，媒體也似乎對央企形成了一個關注的怪圈：只要是負面的、失敗的、壞消息的新聞，媒體均保持著高度熱烈的興趣進行大規模報道。但對於央企正面的、有利的信息，卻往往少於著墨。 造成這種情況的原因之一就於企業對外公共關系傳播與媒體溝通存在一定的缺陷。
在公眾眼中，央企最令人痛恨的生存邏輯就在：依靠政策保護壟斷市場，不顧民眾利益而最大化自身及企業員工的利益。在這種思維邏輯影響下，公眾對央企形成了一種集體認知上的無意識：央企都是專制的、反社會利益的、謀私利的。在這種強烈偏向性認知前提下，央企在企業改革、社會責任、GDP貢獻方面的利好正面信息往往被媒體及公眾無形中淡化。在這種周而復始的媒體偏向性傳播之下，央企陷入一種無法自拔的形象怪圈：規模最大，惡評越多，形象越差。
案例八：五糧液涉嫌違反證券法規事件主角：五糧液；發生時間：2009年9月；危機根源：企業違規；危機類型：企業形象危機
事件過程：2009年9月9日，五糧液午間在深交所網站發布公告稱，公司9日收到中國證監會調查通知書，因公司涉嫌違反證券法律法規，證監會決定立案調查。受五糧液負面消息影響，釀酒食品版塊整體下跌。
一時間，市場開始紛紛猜測五糧液違規被調查的原因，出現多種版本，如偷逃稅、涉嫌虛增利潤、委託理財資金去向不明、利益輸送等等。在立案消息公布後不久，五糧液股票隨即出現大批量恐慌性拋盤，20分鍾不到即已跌停。
此危機事件影響和損害面非常大，不僅打擊了持有五糧液股票的股民的信任，也打擊了中國整個釀酒食品行業，嚴重損害了五糧液的企業形象。從網路中搜索一下關鍵詞「五糧液危機」，找到相關網頁2,590,000篇，其搜索量為年度最高。
危機案例評點與分析：五糧液此次所遭遇的危機事件屬於聲譽危機——聲譽危機雖不像產品質量危機那樣對企業的沖擊直接且巨大，但如果聲譽危機未能管理到位，也可能產生滾雪球效應，最終演變成影響力巨大的全面危機。
在媒體為王的時代，媒體對企業的監督力量也是空前巨大。在一個透明化的時代，企業必須做好聲譽危機的預防及應對，當企業聲譽危機洶涌而來時，退避或閉門自守是愚蠢之計。五糧液當務之急是分析危機情景，並根據引發此次危機的根源、危機特點、擴散的范圍制定相應的策略，通過否認-自責-控制-補救-重構策略進行聲譽危機管理。
案例九：淘寶秒殺門事件事件主角：淘寶；發生時間：2009年9月；危機根源：誠信缺失；危機類型：企業信譽危機
事件過程：2009年9月25日20點整，淘寶為慶祝成立六周年發起「一元秒殺」活動，然而該活動從第一天開始就受到了網友的質疑——「活動開始前貨品就被轉移了!」「同一天的同一秒，同一個ID居然可以拍到兩到三個貨品，明顯騙人!」「限量5台，卻拍出去十幾台?」在各大論壇上，有關「秒殺門」被內部人做了手腳的懷疑聲不絕於耳。
危機案例評點與分析：「秒殺」是網路購物的熱門詞彙，與傳統促銷(包括現實和網路)有著極大不同的是，「秒殺」有效地利用了消費人群心理上潛在的成就感追求，是電子商務在滿足消費者需求上的一次成功突破。而淘寶發起的此次「秒殺」活動留下了不得不讓人懷疑的痕跡，雖然淘寶對此事給出了公告，但仍然使得網民產生被騙的心理。
對於淘寶這種網購平台而言，信譽是運營的根基，失去信譽將意味著失去取信網民的籌碼，持續的失信則可能影響到企業生存的根基。所以，無論事情發展的內幕如何，淘寶必須對此類事件高度關注，做到真正取信於民，以高度的企業誠信感為天盾，有效防禦各種潛在危機。
案例十：農夫山泉深陷「砒霜門」危機事件主角：農夫山泉；發生時間：2009年10危機根源：企業違規；危機類型：企業信任危機
事件過程：今年下半年以來，農夫山泉似乎處於流年不利的境況，「水源門」事件方興未艾，「假捐門」危機又爆發，接著更具爆炸性的「砒霜門」事件接蹱而來。
11月24日，海南省海口市工商局發布2009第8號商品質量監督消費警示：包括農夫山泉30%混合果蔬、農夫山泉水溶C100西柚汁飲料、統一蜜桃多汁等品牌飲料在內的9種食品總砷或二氧化硫超標，不能食用。很快，有關媒體對海口市工商局發布的消息進行報道，報道稱，砷俗稱「砒霜」，為有致癌作用的有毒元素。
12月5日，海南工商部門公開表示之前檢測結果有誤，農夫山泉砒霜事件屬於誤報，但事件已經給農夫山泉造成巨大負面影響。
一向善於造勢的農夫山泉面對洶涌來襲的輿論危機，同樣高調還擊：農夫山泉召開全國性新聞發布會反擊「砒霜門」事件，一方向強調事件乃是競爭對手所策劃，另一方面強硬批評工商局越權發布警示，強烈指責海口工商局的做法是一個極端錯誤，稱海南工商部門違規越權執法、知法犯法，並准備提起高達10億的巨額賠償訴訟。
危機案例評點與分析：在「砒霜門」事件中，統一聰明之處就在於，面對危機之火，只澄清自身立場與態度，而非將政府主管部門推向對立的陣地，而農夫山泉恰好相反。
從事營銷策劃，需要激情、創意、高調，以求更大轟動效應。但處理危機管理，需要的卻可能是冷靜、溝通、低調、協調，希冀事件轉瞬即逝。可惜農夫山泉的高調可能globrand.com使得危機之火未被撲滅卻同時延出另一種潛伏的危機——紛紛揚揚的話題討論、網民批評、口水戰，令來危機之火延綿不絕，農夫山泉品牌形象勢必蒙上陰影。紛紛揚揚的話題討論、網民批評、口水戰，令來危機之火延綿不絕，農夫山泉品牌形象勢必蒙上陰影，市場銷量同樣受累。在中國特殊市場語境中，雖然行政主管部門會犯錯，但是對於企業而言，政府永遠是協助企業撲滅危機之火的最好協助者，將政府主管部門推向對敵陣地往往得不償失。
2009年企業危機管理三大關鍵詞
關鍵詞一：企業聲譽危機事件迅速上升
與08年最重大的三聚氰胺危機相比，09年沒有出現如此重大的產品質量危機。但是09年企業危機類型中，涉及企業聲譽方面的危機事件大幅上升——許多企業在誠信度、對相關法律法規的遵守力度、社會責任履行等方面都出現諸多問題，這些問題直接或間接地導致了企業危機的爆發。
從這一點來分析，企業進行危機管理的策略思路或許必須有所改變，在做好基礎的產品質量要求與保障的基礎上，對涉及企業聲譽方面的價值鏈流程進行嚴格管理，視企業聲譽為立信之根本，並未雨綢繆，制定危機管理的應對措施，當出現危機事件時，能夠快速有效地進行處理。
關鍵詞二：網路成為企業危機策源地
中國網民已突破3.38億，「自媒體」時代全面來臨，每一名網民都可以成為企業、品牌的「殺手」。2009年的企業危機事件中，幾乎每一個危機事件的爆發、擴散、深化都與網路輿論息息相關。網路成為企業危機重要策源地。
對網路傳播的研究、網路輿論的監控與防範，應該成企業戰略管理非常重要的一塊。從傳播影響力的角度來說，網路負面傳播的影響力已經開始在超越平面媒體，直逼電視媒體，甚至許多網路話題反過來影響電視媒體的選題或引起其關注報道。所以，研究網路傳播是每一家企業進行危機管理時非常關鍵的工作之一。
關鍵詞三：行業領導品牌遭遇危機沖擊機率大增
無論中石化、中移動、王老吉、強生還是農夫山泉，每一家都是響當當的行業領導品牌，正是因為這些品牌都是企業標桿，所以媒體關注度以及社會關注度都很高，企業點滴的失誤更容易被放大，危機一觸即發。
對於領導者而言，在這個透明化的時代，企業必須具有強烈的危機管理意識。媒體對領導性企業的監督力量也是空前巨大，企業將面臨比以往更加巨大的透明化的壓力——這要求領導企業必須更注重信息溝通、情感交流、價值分享，在媒體溝通方面，必須將自身從封閉走向開放，從對抗走向對話，從抗拒走向合作，真正成為一家將社會利益、公眾利益與企業利益相融合的公民企業，以良好的企業美譽度去構築成企業天然的危機防範天盾。