行業競爭優勢的分析

Ⅰ 企業的核心競爭優勢有哪些

企業的核心競爭優勢有以下五點：

1.資源優勢

自身擁有並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和外部資源。

2.技能優勢

變現為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性並依附於技術型人才的技能。支撐能力是指培育、建立、積累、配置和保護的能力。

3.管理優勢

為了更好地適應市場，企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。

4.人才優勢

人才競爭直接關繫到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。

5.品牌優勢

在現代社會，品牌影響力意味著財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業的發展有著至關重要的作用。

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企業核心競爭優勢的分析要求

1.競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

2.市場競爭分析

對市場的理解直接影響到企業的戰略決策。

3.無差異競爭

所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。

4.差異化競爭

差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。

5.標桿競爭

所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。

Ⅱ 企業的核心競爭力是什麼

企業的核心競爭力就是企業的決策力,它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢於競爭的創新力,博採眾長、開拓進取的文化力,保證質量、誠實守信的親和力。

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。

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一、內容構成

1、具備創新的技術

企業是否具備創新技術往往對其發展有著決定性作用。技術創新，它要求實現的是產品的功能性、獨特性以及超越行業平均水平的尖端性。這種優勢的技術，會為企業帶來超過普通企業的客戶關注度以及市場廣泛度。

2、具備創新能力的人才

即便是在信息時代，各種智能化設備的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。

因為創新技術，最終也必須是有創造才能的人才來完成開發設計。所以，在一個企業中，創新人才始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素，它是企業構建核心競爭力的必要條件。

3、優秀的企業文化

企業文化，同樣屬於抽象意識的范疇，與一些生產要素相比，企業文化的價值往往是很難被評判的，盡管如此，在現代化的企業制度中，企業文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。

二、構建方法

1、企業的規范化管理

企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。

2、資源競爭分析

通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。

3、競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

Ⅲ 如何分析計算機硬體行業的競爭優勢

win比mac要熱，這是事實。但單運行mac還差不多，影響不大。那要看怎麼分內存專了，屬mac分內存小，文件多，速度會變慢。雙系統就是在計算機上安裝兩個操作系統。雙系統在安裝的時候，兩個系統是分別裝在不同的分區內，後安裝的系統不會覆蓋前一個系統。而且每個單獨的系統都有自己的分區格式，不會造成沖突。安裝了雙系統後，在啟動的時候，有一個多重啟動的選擇菜單，可以選擇進入哪個操作系統。當前狀態下，只有一個系統是在運行的，不能隨意的切換。如果想要進入另外一個，就要重新啟動，重新選擇。

Ⅳ 如何評價美團在同行業中的競爭優勢

在眾來多的團購網中，美團早已經發源展成為了行業翹楚。美團網現在的主要競爭對手還有網路糯米、大眾點評、窩窩網等一系列發展很好的團購網站，且很多行業分析師認為未來能真正存活下來的獨立團購網站很少，所以我們能看出這個行業競爭還是很激烈的。及時競爭激烈，美團還是有一些優勢十分明顯。

資金和豐富的運營經驗為美團的競爭更加增添籌碼。一直高居行業榜首的營業收入以及紅杉資本的投資等，還有強大的商務洽談團隊、豐富的商業合作談判經驗使得美團網的實力越發強大

Ⅳ 如何運用五力模型分析一個企業的競爭優勢

克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
（二）詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1.供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：
(1) 供應商所在行業的集中化程度。
(2) 供應商產品的標准化程度。
(3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。
(4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
(5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
(6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7) 企業原材料采購的轉換成本
(8) '供應商前向一體化'的戰略意圖
2．購買者的討價還價能力
與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：
(1)集體購買
(2)產品的標准化程度
(3)購買者對產品質量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量購買的普遍性
(6)產品在購買者成本中占的比例
(7)購買者後向一體化的戰略意圖
3．新進入者的威脅
一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。
新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
4．替代品的威脅
替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生產企業的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應

Ⅵ 商業計劃書的競爭分析要怎麼寫

1. 首先，定義競爭對手：
現在的競爭對手是誰？
潛在競爭對手呢？
有人說，我的競爭對手太多了，看誰都像是我的競爭對手，怎麼辦呢？競爭分為直接競爭和間接競爭，為了簡化競爭分析的過程，在定義競爭對手時，我們的定位原則是看誰影響最大、最直接，優先分析目標市場業務模式相近的直接競爭對手。
潛在對手是誰，是不好定位的。但是應該考慮，在這個賽道上，未來是否還會出現更多其他競爭對手。
一般來說，滿足這幾個條件的賽道，未來一定會出現很多競爭對手：
行業平均利潤率很高；
市場門檻低，沒有任何前置許可限制；
市場正在高速增長；
市場高度不飽和，供需不平衡，需求大於供應；
行業競爭少。
2. 分析競爭對手哪些內容？
分析競爭對手的第一步是收集競爭對手信息。
分析目標競爭對手，要考慮這些問題：
誰是當前的競爭對手？
它們的市場份額如何？取得了哪些成績？
競爭對手的目標市場是什麼？專注於哪個類型的客戶，是服務於大眾市場，還是細分市場？
產品形態如何？滿足用戶什麼需求？
競爭對手的業務是否在保持增長？為什麼？
我們與競爭對手比，區別是什麼？
競爭對手有哪些弱點，從中可以發現什麼機會？
我們需要克服競爭對手的哪些優勢？
競爭對手未來是否有可能進入這個市場？
競爭對手的融資情況？
通過分析，重點思考：
我們在市場中的機會在哪？
與競爭對手相比，我們的優勢是什麼?

我們的市場壁壘是什麼？是否支持我們與潛在競爭對手拉開足夠的距離？
如果新的競爭者進入市場，如何應對新的挑戰？

Ⅶ 如何分析上市公司競爭優勢

前面我們向大家簡單介紹了新股定價的一些相關內容，其中對招股說明書中所涉及的風險因素進行了概括性介紹，今天我們將詳細分析招股說明書中第二個重要內容……上市公司競爭優勢和地位進行具體分析。

一般而言，在公司的招股說明書中都會有關於公司所處行業的發展過程及競爭格局、公司行業地位以及自身競爭優勢的評述內容，而這些往往是投資者判斷上市公司質地和投資價值最直接的參考依據，而上市公司質地的優劣往往決定著其投資價值的高低，而投資價值又是影響股票二級市場走勢的重要因素，因此，我們對於招股說明書中關於上市公司競爭優勢和地位分析的內容必須給予高度重視，並進行仔細研讀。

一般情況下，上市公司均會對公司所處行業的整體情況及發展前景進行必要介紹，如行業歷史、行業格局、行業政策和行業前景等，投資者可據此對上市公司所處行業的整體情況加以了解，特別是可以據此判斷出行業景氣周期和發展前景。這一點我們可以看一下實例，思源電氣(002028)在其招股說明書中提到包括國內對於電力需求的持續增長、城市軌道交通和電氣化鐵路的建設以及對新型輸配電設備的直接需求等促進輸配電設備製造業快速增長的眾多因素，而國內輸變電行業也恰恰在近兩年來步入快速增長的黃金周期，而思源電氣上市之後的走勢也直接反映了整個行業的發展方向。投資者如果根據招股說明書中的行業分析內容進行投資決策，將很容易判斷出上市新股投資價值的高低。

除行業現狀和發展前景因素外，上市公司一般還會在招股說明書中介紹自身的競爭優勢和行業地位(包括行業內主要的競爭對手情況)等，一般而言，上市公司都會盡可能地突出自身的競爭優勢，而對自己的劣勢往往一筆帶過，而投資者往往容易被上市公司的表象所迷惑，從而導致判斷失誤。如鑫富股份(002019)就曾在招股說明書中一味介紹公司巨大的產能和市場份額，但對於公司各主要產品市場價格的持續回落卻並未提及，而公司上市後，伴隨著公司業績的持續下滑，二級市場的走勢也極為疲軟。

我們認為，在判斷上市新股投資價值高低或是否具備長期投資價值時，投資者必須將上市公司競爭優勢和行業成長周期兩者結合起來進行綜合判斷，那些處於上升景氣周期的行業龍頭企業往往會成為市場主流資金關注的對象，從而形成典型的長期上升趨勢，如蘇寧電器、保利地產等，在其上市後紛紛走出震盪上揚的運行格局。投資者只有仔細甄別新股基本面的優劣，方能規避潛在風險，從而有效把握上市新股的投資機會。

有時候關於港股/投資/A股的知識或者入門常識，易闊每日財經的投資者學堂有非常詳細的解釋

Ⅷ 公司應該如何通過價值鏈分析來獲得競爭優勢

價值鏈與企業的競爭優勢 1. 「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。 2.這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。