國美企業戰略分析

❶ 用戰略集團圖分析國美集團所面臨的威脅

這也行？什麼叫做戰略集團圖啊，木有聽說過。
威脅無非就是橫向的蘇寧、百思買還有地方性賣場、專賣店之類的；縱向的上游生產商、供應商
你這個題目太大了，得找個研究院先報個課題再研究

❷ 分析下蘇寧或國美用W\SWOT分析其戰略結構

SWOT矩陣：
*優勢(S) 劣勢(W)
*機會(O) so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
*威脅(T) st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

你說的SO,WO,ST,WT,已經包括在我寫的"O"和"T"里了,你在細化一下就好了,我覺得夠詳細了.在給你提供資料我不就成槍手了.

蘇寧的發展史

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，並入選《福布斯》亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的「全國15家大型商業企業集團」之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，2005年8月4日，蘇寧電器股權分置改革方案獲公司股東大會通過，蘇寧電器實現全流通。
2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予「全國就業與社會保障先進民營企業」稱號。2007年4月，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為「2007十大慈善企業」，並入選胡潤百富「企業社會責任50強」。 2007年8月2日，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007「中國頂尖企業榜」榜首。同年11月，蘇寧先後榮獲2007年度「中國企業管理傑出貢獻獎」、2007年度「中國傑出創新企業獎」兩項大獎。12月30日，蘇寧榮膺2007年「中國100最受尊敬上市公司」，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯「最佳企業公眾形象獎」，並捧回CCTV2007最佳僱主之「最具責任感」特別單項獎。由於經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。
近年來，公司董事長張近東先生先後被授予「中國青年五四獎章」、「優秀中國特色社會主義事業建設者」和「全國勞動模範」等國家級榮譽，並於2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟年度人物、第十屆全國工商聯副主席。
至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力於為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售後服務，強調「品牌、價格、服務一步到位」。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持「專業自營」的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。蘇寧電器全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候，為消費者提供專業化的陽光服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧電器將朝著「打造中國最優秀的連鎖服務品牌」的目標而不懈努力。

蘇寧的SWOT分析（轉自逍遙游）
S：
1、堅持先練好內功再發展的內生擴張模式，經營穩健；
2、有戰略眼光，堅持發展思路不動搖；
3、主要財務指標優於競爭對手；

W：
1、執行力差，精細化運營不足，經營理念好但沒有切實落地；
2、品牌及服務無明顯優勢；
3、自彈自唱，太自以為是，不關注客戶，危機意識不強；

O:
1、國美出事給了蘇寧發展以良好機遇；
2、家電下鄉給了新的市場擴張空間；
3、以沃爾瑪為目標，可能擴展到其他連鎖零售市場，發展潛力大；
4、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額佔20%左右，發展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。

T:
1、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；
2、B2C網路營銷及廠商自營可能將影響其市場空間：網路的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶網躍升為中國第二大綜合賣場；
3、外資巨頭的進入和競爭：百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

蘇寧存在的問題（轉自逍遙游）
1、不關注客戶：萬科經過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出「服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標」的服務理念，但實際上從最近蘇寧連續遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經歷，「張近東很少到市場去巡視」，都可以明顯看出，蘇寧實際上並不關注客戶，蘇寧的服務意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告「成功來自於背後的力量」也可以明顯看得出來，以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？
2、自我批判意識差，風險意識弱：業績下滑的情況下不是強調自己的問題，而是廠家「惜產」「惜售」，估計沒幾個人會相信；而面對百思買的擴張則稱「還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是「小貓」，而蘇寧多個賣場也曾貼著「黃光裕被帶走調查」的新聞；
3、進入房地產業，不專註：在家電連鎖經營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經開始進入房地產業，其實多元化經營不一定是壞事，但關鍵是看新進入行業的市場潛力和競爭情況，目前房地產業已經明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨當一面的人才，從「張每天工作15小時以上」可以看出，蘇寧人才的培養和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經營的關注並影響蘇寧的發展；
4、執行力弱；蘇寧的眼光不錯，提出的各項管理措施看起來都很好，但問題是執行不能到位。

我得出的建議（轉自逍遙游）
希望蘇寧管理層能加強「德」的修養，低調務實，改善服務，真正做到以客戶為中心，提高執行力，抓住連鎖擴張的好機會，早日成為象沃爾瑪一樣的世界級企業。

❸ 跪求國美的低價戰略分析資料

國美的低價戰略分析

「國美現象」被一些學者稱為「商業資本的重新抬頭」。商業資本是連接生產廠家和消費者之間的橋梁。過去，這個橋梁的主動方主要是供應商。但是，現在這一過程發生了變化，商業資本作為零售終端的代表在推動市場拓展方面發揮著重要作用。也就是說，它代表著未來市場趨勢和需求方向生產廠家索取「消費者剩餘」。「國美現象」的真實意義就在於商業資本的抬頭。 一、「國美現象」的由來 國美電器從1987年一家100平方米的小門店開始起步。1990年，國美創建了一種新的供銷模式，為其日後稱雄國內家電零售業打下了堅實基礎：即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。在當時，國美的這種做法引起了業界的種種爭議，大家褒貶不一。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。 1993年，國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為「國美電器」。 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。 2000年，真正使得國美電器聞名全國的是在家電行業所爆發的價格戰。這一年的夏天，中國的彩電業再次爆發價格戰，而與以往降價不同的是：此次價格戰不是由彩電廠家挑起，而主要由大商家操作。其中，國美電器是風頭最勁的一家。國美把長虹彩電的價格降到了讓人吃驚的地步。於是，長虹的一個聲明出台了，措辭相當激烈，矛頭直指國美。然而，國美全無反應，降價仍然在繼續。於是，彩電降價歷史上從來沒有過的現象發生了。即一個大的零售終端能在降價過程中要挾廠家，而廠家沒有任何脾氣。價格戰過後的故事就更精彩了。國美在全國攻城掠地的步伐逐漸加快。同年10月，國美拿出價值數千萬元的大單來讓廠家提供合乎自己要求的產品。如此大的生意自然能引無數廠家競折腰。最終，廈華、索尼分別與國美簽訂了1800萬元、2564萬元的供貨合同，彩電采購總量達10850台。12月上旬，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1．5億元的銷售合同。2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者。 二、「國美現象」的啟示 在人們的印象中，國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。 近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。 首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。 中國的經濟體制改革起步於放開價格，是從流通領域，從活躍商業開始的。然而，這些年的經濟增長卻主要依靠生產領域的擴張實現，比如鋼鐵產量的大幅增長、特區經濟和外向型經濟的發展、鄉鎮企業的崛起，商業資本受到弱化。在商業資本弱化的背景下，許多大企業被迫自辦流通，從批發一直到消費者，商家往往只被看成廠家的銷售部門。在城市中，大商廈雖然越來越多，可真正的大商家、大型商業資本卻很少，相當多的商家實際上做的是房地產、物業管理和出租櫃台的生意，一些大的傳統商業企業最多搞一搞代銷，商家很少真正承擔流通過程中的風險。商業資本不去承擔流通過程中的風險，而由產業資本代替承擔，這是一種不合理的格局。這種格局顯然是我們過去在改革與發展過程中的一個缺陷，甚至是我們目前面臨的一些重大經濟難題顯現的一個深層次原因。 像國美這樣的商家不僅可以實現規模經營，更可以作為一個主體來獨立地承擔季節、區域以及市場變化中的諸多流通過程風險。這既是商家存在的理由，又是市場經濟給予的機會。這種角色讓中間商無需壓低廠家的價格或賠本銷售，便能有機會平衡廠家和消費者之間的利益關系，從而給百姓實惠。 中國經濟要在今後一段時間里保持「較快發展速度」需要解決的一個難題是啟動消費需求。啟動消費的最直接最根本方法是給百姓實惠，這就牽涉到了價格問題。其實，盡管影響價格波動的因素很多，如技術進步、宏觀經濟形勢、百姓收入水平等，但最基本的問題一定是供求失衡。不論是供大於求還是求大於供，其中都有一個供求雙方利益得不到平衡的問題，都有一個風險得不到特定主體來承擔的問題。因此，從啟動消費需求來看，以國美為代表的、正逐步崛起和不斷壯大的、能獨立承擔流通過程風險的商業資本具有重大意義。這不僅僅事關一個企業自身的成敗得失，更是關繫到我國中長期發展戰略的一個關鍵點。 其次，「國美現象」是對傳統商品經營方式的挑戰。長期以來，廠家生產什麼商家銷售什麼，但國美的幾張訂單打破了這種慣例。商家不是被動地接受廠家的產品，而是主動出擊，與廠家形成一對一供貨。可謂三方受益：對國美而言，它最了解消費者需要什麼，於是買進最好賣的東西，又能通過買斷經營，使價格比原來便宜得多；對廠家而言，省去了大量的營銷費用，更避免了貨賣出去了提不到款的風險；對消費者而言，同樣的商品，價格便宜，自然開心。 第三，「國美現象」是連鎖經營模式對傳統經營模式的挑戰。連鎖經營的最大優勢是「集中進貨」、分店銷售、把大工業流水線的機理、辦法運用到營銷上來，以此降低采購和經營成本，讓利給顧客。國美善於發展連鎖經營，採用快速擴張戰略，在短短十年內，大型連鎖店發展到150多家，年銷售能力上百億元，2003年年銷售額達178億。目前國內的商業零售企業大都存在著很大壓力，而國美的不斷擴張突破了目前國內商業發展中的低迷狀態。綜觀中國家電市場，加入WTO以後，那些規模較小、底子較薄、僅靠地域性優勢支撐的商業企業，勢必將面臨被國際大市場淘汰的威脅。而用連鎖拓展商業企業的發展，目前顯然已在業界達成了共識。 第四，「國美現象」是成本領先競爭戰略的成功實施。現代戰略大師麥克爾．波特在廣泛研究不同企業成敗經驗的基礎上，總結出三種通用戰略：一是成本領先；二是差別化；三是集中於一點。這三種戰略看起來簡單，但要領會其精髓並付諸於實踐卻並非易事。國美一直努力尋求規模經濟，以獲得成本領先。從1999年開始，國美一方面迅速擴大自己的銷售能力；另一方面又在獲得規模經濟的基礎上，通過降價和促銷來擴大市場容量，提高份額，從而在短期內使自己的實力獲得迅猛的增長。 成本領先戰略並不是單純地依賴規模經濟，而是要利用規模經濟，整合經濟和管理上的高效率。在商業經營過程中，從競爭角度來看，成本領先戰略的實現與業務流程有關系，與管理有關系。國美在管理過程中，實行配套管理，實現了商品的統購分銷，即由總部進行統一管理，然後集中進貨，分散銷售以及規范化管理。這樣，很容易實現采購的低成本。就青島國美的進貨渠道來說，貨物商品的來源基本上由總部統一采購，最大限度地減少了商品流通的中間環節，並保證了利潤的獲取。這樣，在終銷售過程中，能夠給消費者提供價格較低的名牌精品，這是最吸引消費者的成功之處。 第五，「國美現象」是服務營銷重要性的體現。國美發展到現在的規模，主要得益於價格和服務兩張王牌。這兩者是國美營銷戰略的優勢所在，也是其擴張中戰勝對手的「雙刃劍」。正是靠他們，國美在京城贏得了良好的口碑。從服務上分析，國美的優勢服務主要體現在其八項承諾中：免費咨詢和投訴；免費上門設計；免費送貨入戶；免費上門安裝調試；免費培訓商品知識；不滿意退換貨；先行賠付；有獎投訴。 總而言之，以國美為代表的商業資本正在崛起，對實現我國中長期經濟發展目標具有重大意義。

著名商業問題專家 馮麗雲

希望對你有所幫助，祝你成功！

❹ 蘇寧與國美它們分別所採取的戰略、戰略動因和戰略實施效果的分析

蘇寧是從南京開始的，而國美是從北京起家的，而國美起家要比蘇寧早，它採用的是低價戰略，從工廠那邊賺取入場費的．而蘇寧的戰略是穩定長期的銷售模式，與工廠方面合作了也很好！大概就這是樣，可能說是不是很全面，但希望對你有所幫助

❺ 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

❻ 國美電器的企業發展戰略

「國美現象」被一些學者稱為「商業資本的重新抬頭」。商業資本是連接生產廠家和消費者之間的橋梁。過去，這個橋梁的主動方主要是供應商。但是，現在這一過程發生了變化，商業資本作為零售終端的代表在推動市場拓展方面發揮著重要作用。也就是說，它代表著未來市場趨勢和需求方向生產廠家索取「消費者剩餘」。「國美現象」的真實意義就在於商業資本的抬頭。 一、「國美現象」的由來 國美電器從1987年一家100平方米的小門店開始起步。1990年，國美創建了一種新的供銷模式，為其日後稱雄國內家電零售業打下了堅實基礎：即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。在當時，國美的這種做法引起了業界的種種爭議，大家褒貶不一。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。 1993年，國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為「國美電器」。 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。 2000年，真正使得國美電器聞名全國的是在家電行業所爆發的價格戰。這一年的夏天，中國的彩電業再次爆發價格戰，而與以往降價不同的是：此次價格戰不是由彩電廠家挑起，而主要由大商家操作。其中，國美電器是風頭最勁的一家。國美把長虹彩電的價格降到了讓人吃驚的地步。於是，長虹的一個聲明出台了，措辭相當激烈，矛頭直指國美。然而，國美全無反應，降價仍然在繼續。於是，彩電降價歷史上從來沒有過的現象發生了。即一個大的零售終端能在降價過程中要挾廠家，而廠家沒有任何脾氣。價格戰過後的故事就更精彩了。國美在全國攻城掠地的步伐逐漸加快。同年10月，國美拿出價值數千萬元的大單來讓廠家提供合乎自己要求的產品。如此大的生意自然能引無數廠家競折腰。最終，廈華、索尼分別與國美簽訂了1800萬元、2564萬元的供貨合同，彩電采購總量達10850台。12月上旬，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1．5億元的銷售合同。2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者。 二、「國美現象」的啟示 在人們的印象中，國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。 近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。 首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。 中國的經濟體制改革起步於放開價格，是從流通領域，從活躍商業開始的。然而，這些年的經濟增長卻主要依靠生產領域的擴張實現，比如鋼鐵產量的大幅增長、特區經濟和外向型經濟的發展、鄉鎮企業的崛起，商業資本受到弱化。在商業資本弱化的背景下，許多大企業被迫自辦流通，從批發一直到消費者，商家往往只被看成廠家的銷售部門。

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❽ 國美電器的企業戰略

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。
2014年9月19號，一家3500平方米的黃金零售門店即將在北京西三環開業，這家門店的主人就是黃光裕。雖然黃光裕仍深陷囹圄但並不影響他對國美的全盤掌控，上半年國美電器上半年營收291.2億元，同比增7.4%；凈利潤6.9億元，同比增115.2%。更為喜人的是國美線上交易額同比提升53.7%，其中二季度單季提升64.8%。
黃光裕為國美的黃金生意設計了一條以線上為主、發展線下的O2O商業模式。2014年3月，多邊金都網上商城上線。其未來的規劃是要在2020年，線上業務要覆蓋全國，甚至明確要求「並不追求店面數量」。多邊金都的線上零售渠道共有四個。除了自己的網上商城，國美在線已經上線了「多邊黃金」的入口。此外，國美還選擇了在天貓與京東開店。從天貓和京東的實際銷售業績來看，顯得相當慘淡，天貓的店鋪首頁促銷甚至還是7.18上線時候的。

❾ 國美的營銷策略是什麼

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。

❿ 蘇寧和國美總體戰略概況分析

戰略是什麼？戰略是知道在什麼時候做什麼樣的事，如何做事。領先半步，而不必一味超前；適時、適當，而不一定要追求最好。簡言之，戰略是一種節奏把握。

一、鵬潤電器——家電零售連鎖業升級的標志

不論鵬潤電器以後是步入天堂還是滅亡，從戰略角度講，鵬潤的成立都具有里程碑的意義，它標志著中國家電零售連鎖業尋求升級。

以國美以首的中國家電零售連鎖企業採用低價競爭策略，大連鎖業態走過了中國家電零售連鎖業初級階段的發展道路，實現了全國性的布局。然而，這種布局是低水平的。商業模式也處於「初級階段」。留下的後遺症是服務質量、贏利水平低、廠商關系緊張，等等。中國家電零售連鎖企業急需升級突圍。

鵬潤就是在此背景下的一次品牌上行。鵬潤與國美不是競爭關系，鵬潤也不是國美的復制，而是國美的涅磐和化蝶，是中國家電零售連鎖業商業價值的理性回歸，包括經營理念重構，與消費者關系、供應商關系、競合關系等全部商業模式的重新定位和安排。

黃光裕作為04、05兩度榮登「胡潤排行榜」首富寶座的商業巨子，背負著太多的爭議。首富的榮光讓許多人艷羨不已，而國美殺伐、霸道的作風也讓許多家電廠家、供應商和同行敢怒不敢言。贊也罷、毀也罷，愛也罷、恨也罷，你不得不佩服黃光裕超凡的戰略預判能力和精準的戰略運籌能力。

二、用國美戰略解讀戰略節奏

對國美不屑一顧的人認為黃光裕只不過是一個抓住了中國家電零售連鎖業發展大好時機的幸運兒，而對國美贊譽有加的人也認為國美的成功也正是因為黃光裕精準地把握了中國家電零售連鎖業發展的大好時機——殊途同歸，能夠精準的預判和把握行業發展的戰略機遇期，作出適應企業發展的商業模式選擇，並隨需應變地作出引領行業發展潮流而又揚棄得當的經營運籌，正是中國企業家需要的三項戰略決策能力。

國美的發展三部曲精彩地書寫了中國商業企業輝煌的戰略詩篇。

第一篇：薄利多銷，統一旗幟

黃光裕87年在北京珠市口開設第一家電器店時，正值中國經濟處於恢復期。那時，家電市場處於嚴重供不應求階段，但17歲的黃光裕卻做出了一個在外人看來非常愚蠢的決定，即堅持薄利多銷的策略。正是這一策略，黃光裕賺得盤滿缽滿，挖得了第一桶金。從此，低價牌一直成為黃光裕佔領全國市場的王牌，甚至不惜傷害商品質量、服務、顧客關系以及高端品牌定位等。

黃光裕在93年將北京的幾家門店「國豪」、「亞華」、「恆基」、「國美」等統一為「國美」名號，此舉為國美今後的擴張奠定了基礎。90年黃光裕還在旺銷的情況下打報紙中縫廣告促銷，「黃光裕可謂是國內企業家中最早具有品牌意識的人之一」。

第二篇：銷售為王

隨後，中國家電業大發展。以長虹、海爾等為首的國內家電製造企業迅速崛起，國外家電製造商也大舉進軍中國市場，紛紛在國內合資辦廠，家電產能迅猛放大；而隨著中國經濟體制改革的不斷推進，吸引了多種所有制形式的企業進入家電零售領域，與國有商業企業形成百舸爭流的競爭局面；消費需求進一步擴大，出現了供需兩旺、迅猛發展的大好時機。

在爭奪市場的過程中，家電零售領域分野為兩種業務模式路向：一類企業將低價作為核心競爭力，堅持薄利多銷、快進快出，不遺餘力的搶占市場份額，並跑馬圈地開店擴張。一類企業則側重於服務，追求賣場環境和服務質量（包括推銷技巧和售後服務），推行精細化管理。

國美繼續堅定地走低價路線。那時的另一個標志性事件是長虹率先發動做彩電降價大戰，極大地刺激了需求。國美的低價舉措施與長虹可謂異曲同工。在搶占市場份額的過程中，國美發現，以低價為核心策略，可以並不太在乎賣場環境多麼精緻。甚至可以剝離如配送、安裝、維修等服務項目，現場推銷用促銷員代替營業員，只保留兩項核心業務：品牌建設和銷售。輕裝上陣、低營運成本使國美可以迅猛擴張。在此期間，國美完成了第一稿《經營管理手冊》及《職位授權說明書》的編撰，使連鎖「連得起，鎖得住」。自此，國美踏上了全國連鎖的征途。

第三篇：挾渠道以令諸侯

99年，羽翼漸豐的國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。首戰天津，遇globrand.com當地國營家電大商場的聯合阻擊。國美以低價開戰，大獲成功，並借「封殺事件」大肆炒作，從此名聲大噪。隨後，上海、成都……國美一路攻城掠地，並在05年收購黑天鵝、易好家、武漢中商家電，成就全國一線市場全國連鎖的霸主地位。

還在國美未走出北京之前，國美已撇開批發商，直接與廠家達成供銷協議。隨著連鎖規模的不斷擴大，國美話語權越來越大。為了支持低價賣點，同時還要保持企業利潤，國美將「大棒」揮向了廠家，向廠家收取各種通路費用以維持正常營運和擴張。廠家在供大於求的壓力下，只有忍氣吞聲。此舉被譽為「國美模式」，並使下游倒逼上游成為家電零售連鎖業主流贏利模式。