華為基本面分析

A. 華為 是干什麼的 有什麼特點 華為基本法是干什麼的

一個公司。
電腦的

B. 華為基本法體現了哪些管理思想

《華為基本法》作為一部企業憲法，從1998年制定以來，伴隨著我司走過了16年的風雨兼程。從一個個默默無聞的小企業，成長為電信業的巨頭之一，華為基本法在其中功不可沒。

我認為，華為基本法最大的作用不在於出了一部企業憲法的成文稿，更重要的作用在於制定過程中的溝通。任正非利用外援專家與內部員工的交流機會，發動一場大討論，統一上下思想，在企業發展的節點上，初步解決了文化落地的問題，為後續發展創造了更好的環境。

如何團結15萬人，是我司繼續向前發展需要面對的重要問題，而華為基本法的制定，就是解決這個問題的關鍵一步，通過制定基本法，實踐基本法，讓大家了解公司的價值觀、政策導向，對統一價值觀有著重要的作用。

C. 求華為股票的技術分析和基本面分析，作業，1000字左右，急

華為沒有上市 沒有股票

D. 華為基本法的介紹

華為「基本法」從1995年萌芽，到1996年正式定位為「管理大綱」，到1998年3月審議通過，歷時數年。這期間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業務佔比70%，1998年3月、員工8000人的公司了。

E. 華為是中國優秀企業之一,企業應具備哪些基本特徵

華為是中國最優秀的企業之一，企業應具備這個有團隊精神，有創新精神。

F. 怎樣理解華為基本法中為了使華為成為

張海波「精神對物質的比重是三比一」。任正非認可拿破崙的這句格言，歷來看重精神的作用。他說：「碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。」在諸多資源的排列組合中，他特別強調塑魂工程。還創風氣之先，釐定了「華為基本法」。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當「華為基本法」在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。
然而，單純靠一個個會議或是一個個偶然事件，是不可以提升團隊思維方式和行為方式的，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標准，於是任正非發起了修訂「華為基本法」的工程。「華為基本法」，實際上是人民大學的一批教授，根據任正非的思維因果用統一的語言集中做的一次梳理。
基本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。任正非期待通過釐定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。
在20多年中國商業和企業史上，一個最基本、也是最大的現象就是，為什麼"中國製造"越來越陷入全球產業鏈和價值鏈低端的"天問"？"後進"的中國公司或國家，為什麼沒有在所謂的"後發優勢"中真正成功，反而走上價值鏈被鎖定的困境和陷阱？這是籠罩在20多年中國企業命運和國家命運上的"魔咒，它的直接後果不僅是公司競爭力和國家競爭力的問題，而且已經在付出沉重的社會代價（世界工廠即血汗工廠）。盡管，相當一批中國的大公司，發布帶有明確時間表的世界級戰略宣言來打破這樣的魔咒，但並購式的擴張，並不能從本質上解決整個問題，反而將公司置於更大的困境和危機之中。
華為是20多年中國商業史上為數甚少的從整個"宿命"中突圍而出的本土企業。其成功與主流跨國公司在全球的抗衡，越來越被視為"中國製造"的新標桿。
以20年商業史的角度來看，其在20多年本土盛行市場和企業"機會主義"的價值認識體系中走出，在電信產業建立了自己的公司核心價值，以及與此相匹配的核心能力。這是一個最關鍵的價值體系轉換。否則，華為大概與那些缺乏內在價值，而只能不斷追隨市場機會的中國大企業相差不會太多，自己從來就沒有正心誠意修為，卻抱怨核心能力（通俗的說法是核心技術等等）的缺乏。實質上是核心價值的缺失。
《華為基本法》的誕生，即是這個過程的必然結果，也是這個過程的自覺價值提煉。當然，價值轉換的過程並不就此終結。
關於這個"拋棄"的話題，我更關注的是，實質上在20多年的企業史上，中國的企業家，深深信奉"中體西用"。在推動20年的經營變革中，中國要素實際上起主要的作用。我們有時候困惑，中國企業目前的困境，是不是完全來源於這樣的典型的思想（其根源於近代以來的洋務運動）。
如果任正非和華為是走到這一步，那也是中國公司史上又一個新的標桿。
尹傳高「華為基本法」的自然嬗變
戰略設計從願景型到願景與流程環境結合型
寫完王育琨所著《全球化之舞》書評後，才知道華為改變基本法的動力來自於其奉行的間接化路線的國際化戰略。這樣的一個戰略使得傳統的華為從土狼時代而轉變成為一個動作猶雅的商業巨子。
這樣的華麗轉型體現在一部《華為基本法》的自然嬗變。
一 ，個人願景型的戰略設計。任正非搞「華為基本法」，實際上是其個人哲學意志的體現，個人哲學永遠是企業組織哲學中最核心的根基，他通過委託人民大學的一批教授，用統一的語言集中性的對他的個人哲學觀做了一次深度的梳理。目的是通過對任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化而取得戰略系統的穩定性和戰略變化的動態平衡。任正非期待通過釐定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。這樣的工作當然是有價值和具有積極意義的，因為只有這樣做，未來公司在戰略管理和文化管理方面才可以做到有源頭，有支點，有效率。
二，增加流程管理的內涵。戰略管理永遠是要建立在組織內在的基礎之上的，但作為一個成熟的戰略系統僅僅是停留在個人願景或者是組織哲學的層面上是肯定不夠的，華為從土狼時代的優雅轉身正是在願景的基礎上增加了組織流程的現代理念才得以完成的，可以這樣說，華為的戰略管理是在增加流程的內在活力後才跟上國際化的進程的，對完善戰略理論做出了大膽的嘗試。
三，華為系統戰略管理的形成。從組織哲學到增加流程的內在價值，華為在戰略管理方面走出了一大步，但從戰略競爭性的角度看遠還沒有完成，間接路線戰略的成功需要一個更為准確而成熟的戰略管理體系，華為還需要做出自己的探索，對環境的變化的敏感性使華為在戰略設計方面從內在性的戰略願景走到了內在與外部環境相結合的舞台上來了，華為在產業發展模式的新探索，在國際化的間接模式上的局部成功硬是將華為在戰略管理上變得更加的堅強和成熟起來。
由此看來，華為對其基本法的揚棄過程實質是其國際化戰略和能力戰略不斷探索成熟的過程，這樣的一個過程顯示的是戰略管理中整合和優化價值的魅力，顯示的是任何一個組織哲學層面的核心價值也要不斷的增加新內容，提供新思路，展示新境界。
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G. 華為基本法的精髓

這個系列產品好，可能最大的好處是各種手勢操作就比較簡單一點的級別的手機

H. 華為基本法

華為"基本法"從1995年萌芽，到1996年正式定位為"管理大綱"，到1998年3月審議通過，歷時數年。這期間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業務佔比70%，1998年3月、員工8000人的公司了。
從1996年初開始，華為技術有限公司開展了"華為基本法"的起草活動。"華為基本法"總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業之一。
《華為基本法》，實際上是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結，對中國的企業文化建設起到很大推動作用。